Читать книгу Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний - - Страница 4

Представьте: вы вышли на новую работу, и энергия бьет ключом. Вы давно об этом мечтали, и вот желание сбылось: вы – сотрудник одной из самых престижных организаций в вашей сфере. Вы знаете, что придется непросто, но вы готовы. К тому же это такая невероятная возможность поучиться – вам не терпится окунуться в работу с головой!

Вы смотрите на часы – скоро начнется первое собрание команды, обычно происходящее утром в понедельник. Люди все подходят – конференц-зал постепенно заполняется. Севший рядом мужчина представляется и заводит разговор: «Вы новенькая? А что именно вы окончили?» А потом реагирует на ответ: «О, неплохо! А у меня двойная степень в Массачусетском технологическом институте».

Начинается собрание, босс просит руководителей проектов представить обновленную информацию. Каждый спешит похвастаться достижениями. Но скоро выясняется, что пропущен дедлайн, и обстановка накаляется. Начинается поиск виновного, и кое-кто уже даже тычет пальцем. Начальник стремится решить проблему и просит делиться конструктивными идеями. Вас подмывает поднять руку – кажется, у вас появилось хорошее предложение, но вы сдерживаетесь. Вы только что стали свидетелем громких разборок, поэтому опасаетесь промахнуться. Вдруг идея не настолько хороша? Что о вас подумает руководство и остальные? И вы решаете: пожалуй, промолчу.

К концу собрания у вас начинает сосать под ложечкой. Вы в сомнениях – не стоило ли все-таки взять слово? С другой стороны, у вас точно достаточно информации для правильных выводов?

Теперь рассмотрим другое вероятное развитие событий.

В ожидании начала собрания команды в понедельник утром вы нетерпеливо смотрите на часы и ощущаете невероятный прилив сил. Руководитель, представив вас, говорит: «Вы точно привнесете в команду ценные навыки и опыт. Мы очень рады, что вы присоединились к нам».

Далее докладывается обновленная информация; руководители проекта делятся успехами и трудностями, команда выдвигает предложения. Сроки действительно сорваны, но присутствующие не ищут виноватого, а обсуждают, что сделать, чтобы подобное не повторилось; предлагают способы прохождения важного промежуточного этапа – делают выводы. Начальник просит присутствующих делиться идеями. Вы внимательно слушаете, но появившийся у вас вариант пока не прозвучал. Наконец, вы берете слово, и многие поддерживают вашу точку зрения.

К концу совещания вы чувствуете себя частью команды: видите, как собравшиеся взаимодействуют, предлагая оригинальные решения и принимая на себя общие риски. Вы готовы к любым трудностям, которые принесет завтрашний день!

Два приведенных рассказа – как раз о двух культурах: фиксированного мышления (я называю ее культурой гениев) и культуры саморазвития – роста. Как вы можете понять из двух кратких примеров, когда заходит речь об индивидуальной, командной и организационной эффективности, то очень важна культура, в которой вы работаете. Причем – изначально.

На протяжении всей книги я буду объяснять разницу между этими культурами мышления, но прежде хотелось бы напомнить: Сатья Наделла, став генеральным директором Microsoft, первым делом публично пообещал преобразовать культуру компании. Зная, что успех корпорации напрямую зависит от ее способности производить самые инновационные и креативные продукты, он задал следующий вопрос: «Как нам способно помочь в этом мышление роста?» Иными словами, как не просто применить установку на рост, но и задействовать ее в решении наиболее сложных проблем?

Наделла возглавил компанию в 2014 году, когда акция Microsoft стоила примерно $36. В ноябре 2021 года цена достигла максимума, превысив $340, и, когда фондовый рынок в 2022 году рухнул, компания осталась одним из самых сильных игроков среди технологических компаний. Microsoft переключилась с развития операционной системы Windows на борьбу с Amazon за долю рынка облачных вычислений, став в 2021 году второй в истории США (после Apple) компанией, рыночная стоимость которой составила $2 трлн.

На примере Microsoft часто показывают ту или иную стратегию, поэтому, увидев название корпорации в очередной книге, можно облегченно выдохнуть. Однако большая часть успеха компании напрямую связана с единственно верным решением Наделлы внедрить в Microsoft культуру роста. Мир технологий сегодня увлечен перспективами искусственного интеллекта. Microsoft пытается улучшить производственную культуру, ставя задачу помочь нам максимально придерживаться мышления роста.

После досадных ошибок, допущенных чат-ботом Tay (а совсем недавно – и Bing)[2], Наделла поручил команде инженеров сделать ботов более инклюзивными и ориентированными на рост. Я с коллегами присоединилась к команде, и теперь мы вместе создаем инструменты на базе искусственного интеллекта, которые помогут менеджерам и преподавателям формировать культуру мышления роста в своих организациях и группах.

Что же представляет собой культура установки на рост? Каковы ее истинные перспективы, как она выглядит и к чему приводит переход к подобному типу культуры? Я расскажу вам в этой книге. Кроме того, я покажу, что культура установки на рост работает не только в корпорациях, но и повышает результаты в школах, некоммерческих организациях, спортивных командах… По сути, везде, где два или более человека действуют вместе. (Стоит отметить, что три из четырех команд, вышедших в плей-офф «Финала четырех» НБА 2023 года, были ориентированы на рост, то есть тренеры или руководители команд публично придерживаются мышления роста.) Мы также рассмотрим последние научные данные об индивидуальном мышлении и его взаимосвязи с данными о культуре мышления.

Трансформация Microsoft во многом стала возможной благодаря книге профессора психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк «Гибкое сознание», опубликованной в 2006 году, – Наделла ее подробно изучил. Эта книга переведена уже более чем на 40 языков, ее прочли свыше 7 млн человек.

Тип мышления связан с представлениями о податливости интеллекта: является он в значительной степени фиксированным или его можно развить? Сторонники фиксированного мышления утверждают: у человека «это» либо есть, либо его нет; апологеты мышления роста считают интеллект тем, что можно расширять и совершенствовать.

Концепция образа мышления оказалась революционной по влиянию на наше понимание личности. Именно через тип мышления легко объяснить, какие цели люди преследуют, почему ведут себя так, а не иначе, отчего определенным образом реагируют на трудности и неудачи. В сложных ситуациях люди с фиксированным мышлением, скорее всего, спасуют перед трудностями и постараются меньше рисковать, а когда зайдет речь об обучении и развитии, то станут скрывать ошибки.

Я познакомилась с Кэрол еще аспиранткой и начала работать с ней в 2006 году. Меня поразило, насколько тип мышления важен не только для самого человека, но и в контексте окружения – особенно в группах. Важно также, что на приверженность определенному типу мышления в каждый момент времени не обязательно влияет то, что находится у вас между ушей. Вы правильно поняли: мышление существует не только в вашем сознании. В качестве коллеги Кэрол я уже более 10 лет изучаю, как работает мышление на групповом и организационном уровнях. Полученные результаты в корне поменяли наше понимание, как работают системы и команды, и показали, как сильно мы влияем друг на друга.

Представьте себе плавающую в озере рыбу. Говорить, что мышление – чисто индивидуальная характеристика, все равно что утверждать, будто поведение рыбы зависит исключительно от нее самой. Такое заявление полностью игнорирует происходящее в воде (в том числе и других рыб, которые плещутся рядом). Точно так же культура мышления, в которой мы вынуждены, так сказать, плавать, существенно определяет наши мысли, мотивацию и поведение.

В наши дни сильно стремление к личной свободе, особенно в западных странах. Принято думать, что мы способны управлять своим разумом и периодически восклицать: «Все под контролем!» Этот мем часто используют, чтобы возложить вину на отдельных людей и закрыть глаза на недостатки организаций. Я не подстрекаю усомниться в чьих-либо способностях или компетенциях, но призываю обратить внимание на мощное влияние, которому мы все подвержены. Мы исследуем окружающий нас ландшафт, чтобы понять, каковы существующие нормы и чего от нас ожидают, как добиться успеха и похвал. Эту информацию мы черпаем из культуры.

В организации может быть принята культура, в которой ценятся и поощряются определенные способности. Тут могут превозносить тех, кого считают выдающимися, и порицать тех, кто не соответствует требованиям. Как бы вы вели себя в такой культуре? К чему бы стремились? Идти против культуры – все равно что плыть против течения. Конечно, это возможно, но трудновыполнимо.

Культура мышления роста ценит, поощряет и вознаграждает развитие всех участников коллектива. Она тоже не идеальна, но в таких организациях верят: процветание и успех напрямую связаны с тем, что люди учатся, растут и прогрессируют – и это способствует продвижению и их самих, и компании.

Культура мышления, в которой мы живем, влияет на нас на более глубоком уровне, меняя наше видение самих себя. Даже не подозревая об этом, мы часто начинаем воспринимать мышление организации как собственное, и это отражается на том, как мы видим и ценим других. Далее мы начинаем укреплять культуру мышления; а создавая непрерывный интенсивный цикл, мы делаем ее сильнее.

У каждого коллектива есть собственная культура мышления. Однако на самом деле в большинстве организаций понятия не имеют, что она собой представляет или как влияет на группу или полученные результаты. На протяжении всей книги я буду рассказывать, как культура мышления проявляется в разных группах – в производственном коллективе, в школе, семье, спорте или еще где-то. Для обозначения всех этих групп я буду использовать общий термин «организация», а еще слова «лидер» («руководитель») и «сотрудник». Еще не стоит забывать, что формирование культуры мышления роста возможно практически в любой среде, а не только на рабочем месте.

Тип мышления лучше рассматривать не как что-то, существующее внутри нас, а как систему из трех взаимодействующих концентрических кругов: на личное мышление может влиять мышление культуры группы или коллектива, а на них – общая культура организационного мышления в целом. Как и в случае с отдельными людьми, культура мышления в организациях не является стабильно неизменной или постоянно развивающейся. Напротив, она непрерывно трансформируется. За последние десять лет исследований я и моя команда выявили две крайних точки на шкале культуры мышления: «культура гениев» и «культура роста».

«Культура гениев» звучит красиво, не правда ли? Но давайте рассмотрим нескольких олицетворяющих ее лидеров. Прежде всего, это основательница Theranos[3] Элизабет Холмс. Она бросила учебу в Стэнфорде, чтобы при поддержке преподавателей этого университета основать ныне печально известную компанию, обещавшую обширную медицинскую диагностику по капле крови. Разработчики полагали, что участвуют в новом прорыве в Силиконовой долине. Когда руководство Theranos не только не выполнило своих обещаний, но еще и солгало об имеющихся проблемах, Холмс признали виновной в мошенничестве и сговоре.

Другой пример – Ариф Накви. Он выдавал себя за влиятельного инвестора, чей фонд Abraaj[4] нацелен на поддержку сознательного капитализма. Как и Холмс, Накви произвел сильнейшее впечатление на вкладчиков. Его гениальность ни у кого не вызвала сомнений и ослепила, а на деле он просто пускал пыль в глаза. Как выяснилось, Накви украл у фонда $780 млн.

И наконец, Чарли Джавис, основавшая и возглавившая компанию Frank[5] по оказанию финансовой помощи, которую сама называла «Amazon для высшего образования». Джавис сумела произвести сильное впечатление на своих первых инвесторов, и ее компания быстро стала одним из ведущих финтех-стартапов. Однако впоследствии Министерство юстиции обвинило Джавис в «ложном и резком завышении числа клиентов» ради того, чтобы JPMorgan Chase[6] приобрела ее за кругленькую сумму.

Культура гениев соответствует фиксированному мышлению. В ней преобладает вера в то, что талант и способности являются врожденными и неизменными – либо есть, либо нет. В культурах гениев прежде всего ценятся блеск и сообразительность, особенно если они выглядят естественными. Культуры гениев ориентированы почти исключительно на высокий уровень интеллекта, поэтому претенденты на работу в этих организациях часто указывают свой IQ, предъявляют результаты тестов, академические и интеллектуальные награды и достижения, надеясь, что их сочтут достойными и примут в число немногих избранных.

Культуре роста тоже нужны умные люди, и тоже хочется, чтобы они были мотивированны, стремились к развитию способностей, обучались, пробовали новые стратегии и обращались за помощью, когда заходят в тупик. В их резюме, скорее всего, будут отражены не только успехи, но и трудности, которые они преодолели, а также приверженность работе и желание развиваться. Культура роста основана на вере в то, что талант и способности можно отточить и усилить с помощью правильных стратегий, института наставничества и организационной поддержки.

Индивидуальное мышление – сильный предиктор поведения и общей результативности, и культура мышления – также важный фактор. Исследования показывают, что организационное мышление позволяет спрогнозировать успех отдельных людей, команд и организаций. Это влияет на то, будут ли люди сотрудничать; станут ли выдвигать инновационные идеи и решения; готовы ли рисковать; не совершат ли неблаговидных поступков (вроде утаивания информации, сокрытия ошибок и кражи идей). Наконец, сможет ли компания извлечь выгоду из идей и талантов людей из разных групп, или их перспектива останется весьма ограниченной?

Из этой книги вы узнаете, как Сатья Наделла создал культуру роста, сформировавшую инвестиционную стратегию Microsoft, позволившую сотрудничать с Apple и другими конкурентами, а также восстанавливаться после технических сбоев. Вы также увидите другие примеры успеха культур роста. Например, как две сестры, используя ориентированный на решение проблем подход, изменили ситуацию на винном рынке и сделали высококачественную продукцию более доступной. Или как вера в способность к обучению всех студентов произвела революцию в преподавании и резко улучшила успеваемость в местном колледже.

Организационное мышление, к счастью, можно формировать. Работая с лидерами, менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками, мы с командой убедились, что культура роста мотивирует людей и повышает эффективность работы – сотрудников и организации в целом. Мы узнали, как помочь организациям измениться, чтобы внедрить и продвигать установку на рост. Мы поняли, что формирует корпоративную культуру мышления и каким образом надо изменить политику, практику и нормы, чтобы помочь людям настроиться на рост.

Мы обнаружили связь между культурой мышления, разнообразием и инклюзивностью. Иными словами, организационное мышление влияет на то, ищут ли компании, принимают ли на работу и стараются ли удержать людей из разных групп. Это привело нас к созданию Equity Accelerator, первой в стране специализированной исследовательской организации, применяющей знания в области социальных и поведенческих наук для решения задач выработки и поддержания более справедливых условий в обучающей и рабочей среде. Формирование культуры инклюзивного мышления о росте – важная часть того, чем мы там занимаемся. Я покажу вам, как применить ее в ваших командах.

На протяжении всей книги мы будем рассматривать новаторские исследования. Они показывают, как вместе с командой вы можете сформировать мышление роста. Мы увидим, как известные компании и организации разных отраслей изменили методы совместной работы, сформировав культуру роста. Мы исследуем мир образования, некоммерческих организаций, спорта и многое другое, чтобы увидеть культуру роста в жизни.

Например, директор школы в штате Нью-Йорк, изменив в ней культуру мышления, решил вопрос с неравенством цветных детей в целом округе. Или как хлебозавод применил принципы мышления роста при приеме на работу и создал возможности роста для бывших заключенных, являясь при этом еще и чрезвычайно успешным бизнесом.

Особое внимание мне хотелось бы обратить на то, как настроить себя на мышление роста, как вдохновлять окружающих и способствовать формированию команды культуры роста. В книге приведено множество упражнений, инструментов и практических примеров, которые можно начать использовать прямо сейчас, чтобы изменить работу вашей организации.

Вы научитесь распознавать знаки, которые являются триггерами лично для вас – придерживаетесь ли вы фиксированного мышления или мышления роста (спойлер: внутри каждого из нас есть и то, и другое); и узнаете, как использовать сигналы, которые приводят вас к фиксированному мышлению, и как изменить ситуации, чтобы ими можно было вдохновиться и в них развиваться. С этой выгодной точки вы сможете помочь другим делать то же самое. Создавайте культуру мышления, какую вы захотите.

Эта книга изменит ваши представления о мышлении и внесет ясность в основанные на реальных примерах идеи и поступки, полезные вам, вашей команде и вашей организации.

В первой части мы поговорим о перезагрузке мышления, изменив наше понимание того, как оно работает. Во второй части мы подробно рассмотрим организационное мышление, рассмотрев его проявление в следующих пяти ключевых областях.

• Сотрудничество – станем ли мы конкурировать с коллегами или будем работать вместе.

• Инновации и креативность – сможем ли мы получить доступ к новым идеям или застрянем в бесконечном повторении прошлого.

• Готовность к риску и жизнестойкость – готовы ли мы рисковать или чувствуем, что вынуждены перестраховываться.

• Честность и этичное поведение – выбираем ли мы короткие пути или нарушаем правила, чтобы соответствовать ожиданиям от работы, скрывать ошибки и улучшить репутацию.

• Разнообразие, равенство и инклюзивность – стремимся мы набирать и удерживать сотрудников, обладающих различными способностями и имеющих разные взгляды, или склонны нанимать персонал, руководствуясь узкими представлениями о необходимом для достижения успеха.

Я постараюсь показать, как определить мышление организации и факторы, на него влияющие; подробно объясню, как перейти к росту и не сбиться с выбранного пути.

В третьей части мы поговорим о том, как сигналы мышления влияют на каждого из нас, и рассмотрим наиболее распространенные ситуационные признаки (четыре триггера), которые переводят нас или в фиксированное мышление, или в мышление роста.

• Когда мы оказываемся в ситуациях, в которых будут оценивать наши усилия.

• Когда нам приходится решать трудные задачи.

• Когда мы получаем критику в качестве обратной связи.

• Когда мы сталкиваемся с чужим успехом.

Вы научитесь распознавать ситуации, которые обычно побуждают вас к движению, и узнаете, как чаще использовать свою установку на рост.

Каждый из нас силен, и даже в одиночку мы способны очень на многое. Однако важнее – сотрудничать для реализации потенциала. Мышление – командная работа; я призываю делиться тем, чему вы научились. Природа культуры роста заключается в стремлении к росту всех. Это может произойти, только если мы изменим отношение к росту, засучим рукава и будем действовать сообща.