Читать книгу Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний - - Страница 6

Уильям Джеймс[13], которого часто называют одним из основоположников американской психологии, писал, что у человека «столько же различных социальных личностей, сколько разных групп людей, мнение которых ему небезразлично». Вы можете увидеть эту концепцию в действии, если решите, кем вы являетесь в различных профессиональных и социальных ситуациях. Например, в церкви на свадьбе друга я буду вести себя совсем не так, как в учебной аудитории или на пятничной вечеринке. В зависимости от обстановки проявляются различные стороны нашей личности, и поведение меняется. Культура мышления в группах – особенность среды, которая выявляет наши различные стороны.

Впервые я обратила внимание на то, как разные культуры мышления меняют людей, еще в аспирантуре. В Стэнфордском университете, как и на большинстве других факультетов психологии, есть несколько отделений: социальной психологии, когнитивной психологии, психологии развития и неврологии. В конце каждого учебного года всех аспирантов просят подготовить презентацию – проанализировать проекты, над которыми они работали, представить достигнутые результаты. Для большинства это оказывается сильнейшим стрессом, особенно для аспирантов первого и второго года обучения – ведь выступить необходимо перед группой преподавателей.

Однажды я обратила внимание Кэрол Дуэк на следующее: аспиранты двух соседних отделений вели себя на таком мероприятии совершенно по-разному. На одном явно царила культура «обоснуй и выполни», основанная на фиксированном мышлении. Заслушать доклады молодых коллег собрались именитые профессора и преподаватели – среди них были даже избранные в Национальную академию наук, самую престижную научную организацию США.

В кои-то веки оказавшись в одной аудитории, ученые мужи принялись состязаться в скорости обнаружения фатального изъяна в каждом аспирантском выступлении, в эффектном изложении собственной идеи и моральном уничтожении соперников самым разгромным комментарием. Маститые профессора бились за лавры звезд шоу.

Аспиранты при этом страдали. За год все они достигли в своих темах экспертного уровня, но сейчас, когда дело дошло до обсуждения важных деталей, воздух вдруг неожиданно заискрил. Докладчики впали в ступор и могли только мычать и мямлить, выдавливая из себя «умм», «э-э-э» и «хмм» в ответ на хлесткие вопросы научного сообщества. Не спасало и то, что предмет обсуждения они знали как свои пять пальцев. Позже, когда все разошлись, разочарованию аспирантов не было предела: «Ну почему я не сказал то-то и то-то?! У меня было так много вариантов ответа на этот вопрос! Мои данные даже не подтверждают интерпретацию того профессора!»

В другой аудитории собрались не менее заслуженные профессора с соседнего отделения, но атмосфера тут сложилась совершенно иная – она в большей степени отражала культуру роста. Здешнее собрание тоже было настроено критически, и опытные исследователи тоже говорили о недостатках. Однако ученые не состязались между собой, а конструктивно обсуждали работы молодых коллег, придерживаясь подхода «это нужно разобрать, чтобы заново построить». По мнению собравшихся здесь преподавателей, такие мероприятия – самое подходящее место, чтобы выявить существующие проблемы и немедленно наметить пути их решения.

Преподаватели подбадривали аспирантов, предлагали способы усовершенствования архитектуры исследований и аналитического подхода – чтобы усилить проекты. Докладчики здесь тоже нервничали – им предстояло выступить перед очень авторитетным собранием, – но не впадали в ступор и не запинались так сильно, как аспиранты в соседней аудитории (с фиксированным мышлением). Они смогли ответить на вопросы и поучаствовать в настоящем мозговом штурме, вместе с преподавателями вырабатывая способы улучшения будущей работы. Молодые ученые покинули собрание мотивированными и полными решимости – с пониманием, что им необходимо изменить и как улучшить обучение.

Закончив очень подробное описание, как культура мышления на научных семинарах определила поведение аспирантов, я поинтересовалась у Кэрол: «Кто-нибудь вообще изучал мышление как фактор культуры? Как свойство группы или окружения?» Кэрол просияла и покачала головой: «Нет! Никто и никогда не обращал на это внимания. Но, Мэри… Мы должны сделать это вместе!» Так и родилась концепция культуры мышления.

На протяжении последних трех десятилетий считалось, что мышление – это почти исключительно то, что живет внутри человека. На примере достаточно большой выборки было показано, что происходит, когда люди опираются на фиксированное мышление или мышление роста, но никто не исследовал, как мы думаем, чувствуем и как ведем себя, сталкиваясь с организационным мышлением. Никто даже не задался вопросом, а существует ли вообще организационное мышление?

Как организации демонстрируют свою культуру мышления

Чтобы оценить, как люди реагируют на культуру мышления, моя команда использует следующий прием: предлагает им утверждения о миссии компании, которые соответствуют либо культуре гениев, либо культуре роста. Пролить свет на культуру организационного мышления помогают также культурные артефакты вроде сайта и учредительных документов, внедренческие процессы, политика оценки и продвижения сотрудников. Рассмотренные в комплексе, эти факторы позволяют составить целостную картину.

Когда компания интересуется только результатами, требуя от сотрудников «проявить себя» и «работать с максимальной отдачей»; когда гордится, что «ориентирована на результат»; когда ценит «лучших» и их «природные таланты и успехи», но ни слова не произносит о росте и развитии, необходимых для достижения цели, – то это свидетельствует о культуре фиксированного мышления. Мы сейчас нарисовали черно-белую картину: либо вы добиваетесь успеха – либо терпите поражение; сотрудники либо звезды – либо нет; важен только конечный результат, а не какой-то из аспектов процесса.

Большинство организаций – и ориентированных на рост, и с фиксированным мышлением – имеют некоторые общие черты. Во всех случаях руководство желает получить отличные результаты – но кто же их не хочет?! Однако ожидания в отношении сотрудников при этом сильно разнятся.

Организации с культурой роста сосредоточены на прогрессе и оказывают персоналу необходимую поддержку. Вместо «возможности показать свои способности» они предлагают возможности роста. Прогресс и успех действительно очень важны, в конечном счете это и есть главное – но интересы людей важны не меньше. Организации с культурой роста считают, что для достижения успеха необходимы способности, талант или интеллектуальная мощь, но важны и другие характеристики – мотивация, креативность, умение решать проблемы и готовность к саморазвитию.

Мои исследования показывают, что корпоративная культура в организациях с культурой роста более результативна, а их сотрудники удовлетворены работой и высокоэффективны.

Некоторые различия между двумя культурами показаны ниже на примере анализа миссии компаний и объявлений о вакансиях.

Если вы подозреваете, что в вашей организации преобладает культура гениев, и вам хотелось бы направить ее в сторону роста, то знайте: культуру мышления можно изменить. Правда, сделать это непросто, как и изменить курс большого корабля. Многие компании при этом вновь попадают в хитрую ложную дихотомию мышления, однако маневр возможен. Во второй части книги я покажу вам несколько способов, которые позволят начать прямо сейчас, самостоятельно или с командой.

Цикл формирования культуры мышления

Возможно, вы не совсем уверены, на каком этапе непрерывного процесса мышления находится ваша организация. Возникает естественный вопрос: «А как это понять?» Вы надеетесь, что существует тест, помогающий выявить лидеров или сотрудников с фиксированным мышлением? Идея понятна, особенно в мире, помешанном на рейтингах и экспертных оценках. Но когда дело доходит до мышления, они, скорее всего, не отразят действительности, хотя и покажут, что в данный момент люди думают о своих способностях и интеллекте. А вот где и при каких обстоятельствах проявится их установка на данность или на рост, что вы, руководитель или наставник, могли бы предпринять, чтобы поддержать реализацию потенциала этих людей, – не раскроют.

Вопрос не в том, настроены вы на данность или на рост, а в другом: «Когда вы придерживаетесь фиксированного мышления и когда – мышления роста?» На уровне организации нет проблемы избежать найма сотрудников с фиксированным мышлением, но важно ответить на вопрос: «Что побуждает их придерживаться фиксированных взглядов или ориентированных на рост моделей поведения? Как мы можем создать среду, способствующую более активному развитию мышления?»

Пытаясь оценить индивидуальное мышление, организации часто уделяют чрезмерное внимание тому, что именно делают сотрудники, и недостаточное – тому, каким образом они действуют.

Давайте посмотрим, что происходит, когда мы пытаемся маркировать людей по их типу мышления. Предположим, менеджер по кадрам ищет блестящего сотрудника с определенными врожденными талантами. Эта блестящая эвристика – кратчайший путь поиска людей и моделей поведения, которые ассоциируются с гениальностью, – быстро заводит в тупик, поскольку упирается в предвзятость. Размышления о качествах, безошибочно указывающих на гениальность и врожденный талант, неизбежно и быстро окрашиваются культурными нормами общества и вплотную приближаются к стереотипам.