Читать книгу Экономика в эпоху неопределённости: руководство для практикующих экономистов - - Страница 5

«Ничего не планировать – это то же самое, что планировать неудачу» – Уинстон Черчилль

История XX – XXI веков – от Великой депрессии до пандемии коронавируса – показывает: даже самые разрушительные кризисы не являются концом. Экономики способны восстанавливаться, бизнес – адаптироваться. Но выживают те, кто действует осознанно и гибко. Эта глава – о тактике выживания: инструментах, которые позволяют удержаться на плаву в условиях неопределённости и заложить основу для будущего роста.

2.1. СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ТРИ ОСНОВНЫХ КУРСА

В нестабильной экономике – будь то кризис, геополитические потрясения или технологические сдвиги – одна из ключевых задач бизнеса и экономистов – это не угадывать будущее, а готовиться к разным вариантам его развития. Здесь и помогает сценарное планирование: инструмент стратегического управления, позволяющий заранее моделировать несколько возможных путей и просчитывать шаги на каждом из них.

Три основных сценария планирования:

Базовый (умеренный) – если всё будет развиваться в рамках текущих трендов. Например, умеренный рост спроса, стабильный курс валют, ожидаемые цены на сырьё.

Пессимистичный – при ухудшении внешней конъюнктуры: падении выручки, росте издержек, усилении регуляторного давления.

Оптимистичный – если возникнут неожиданные возможности: конкуренты уйдут с рынка, появится доступ к дешёвому финансированию, удастся быстро нарастить клиентскую базу.

Что просчитывается:

Для каждого сценария составляется отдельный прогноз по:

а) выручке и расходам;

б) валовой и операционной марже;

в) потребностям в оборотном капитале;

г) ликвидности – будет ли хватать денег, чтобы выполнять обязательства.

Такой подход помогает избежать спонтанных решений и заранее подготовить “ответы” на возможные угрозы.

Например:

а) какие статьи расходов можно будет «заморозить»;

б) какие сотрудники – критически важны, а какие задействованы лишь в росте;

в) при каком сценарии стоит продать актив или закрыть направление;

г) где и когда стоит вложиться, если откроется «окно возможностей».

Как строится сценарное планирование

1. Формирование драйверов риска и возможностей – от курса, спроса до регуляторного давления.

2. Генерация сценариев – сформировать три варианта будущего, проработать их логику.

3. Финансовое моделирование – для каждого сценария построить план выручки, затрат, капиталовложений и показателей ликвидности.

4. Механизмы реакции – определить, какие шаги предпринять при переходе к тому или иному сценарию.

5. Мониторинг – регулярно пересматривать сценарии при новых сигналах.

Практические советы

1. Не ограничивайтесь классическими best‑case, worst‑case, base‑case – в мире сложных рисков эффективнее микросценарии, которые проверяют отдельные ключевые предположения (курс, спрос, регуляции).

2. Вовлекайте разные отделы – от финансов до маркетинга и HR.

3. Проверяйте сценарии по основным параметрам. У каждого отдела и бизнеса – они будут различаться.

4. Регулярно обновляйте сценарии – мир меняется быстро, и сценарии должны идти в ногу.

Почему это важно именно сейчас

Нынешняя неопределённость – политическая, регуляторная, технологическая – не даёт возможности полагаться на прогнозы одного сценария. Сценарное мышление – это не про пессимизм, это про готовность адаптироваться. Лидеры бизнеса не те, кто угадывает будущее, а те, кто готов действовать вне зависимости от него.

Шаблон сценарного анализа для бизнеса

1. Вводные данные

Период анализа: (например, 12 месяцев)

Отрасль: (например, онлайн-образование / ритейл / производство и т.д.)

Ключевые допущения: инфляция, курс валюты, стоимость сырья, спрос, регулирование и т.д.

2. Примерный сценарий

3. Финансовые показатели по каждому сценарию

4. Решения и действия

5. Мониторинг и обновление

1. Частота пересмотра сценариев: раз в квартал / раз в месяц

2. Ответственный: Финансовый директор / Руководитель проекта

3. Источники данных: финансовая отчётность, рыночная аналитика, данные клиентов

Примечание:

Сценарный анализ помогает не просто «угадать», а управлять неопределённостью. Он особенно полезен в секторах с высокой волатильностью – логистика, экспорт, образование, IT, строительство.

2.2. МИНИМИЗАЦИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ: ГИБКОСТЬ ВМЕСТО БАЛЛАСТА

Одна из ключевых стратегий выживания и устойчивости бизнеса в турбулентной экономике – осознанный отказ от балласта. Это значит: не накапливать лишние активы, не брать на себя жёсткие постоянные обязательства и делать затраты максимально гибкими, чтобы сделать бизнес более мобильным

Когда рынок нестабилен, важно, чтобы компания могла быстро уменьшить издержки, не разрушая при этом бизнес-процессы. Особенно это критично для малых и средних предприятий, у которых нет “подушки” для длительного выживания, как у крупных компаний в отрасли, чтобы перетерпеть неблагоприятное время.

Что можно сделать?

1. Аренда вместо покупки

Вместо покупки офиса, оборудования или транспорта – аренда. Это снижает нагрузку на капитал и даёт гибкость:

а) при падении выручки можно снизить масштабы аренды или переехать;

б) при росте – легко масштабироваться без крупных инвестиций.

Пример: WeWork и гибкие офисы. Во время пандемии 2020–2021 годов многие компании осознали, что фиксированные офисные расходы не оправданы. Бум гибких офисов, коворкингов, аренды «по требованию» стал ответом на это. WeWork, несмотря на кризис, стал удобной площадкой для стартапов и даже корпораций, которые экономили на лишних расходах.

2. Аутсорсинг непрофильных функций

Фокус на ядре бизнеса – то, что приносит прибыль. Всё остальное – бухгалтерия, IT, поддержка, логистика, HR и другие – можно передать на аутсорсинг.

Преимущества:

а) меньше штатных единиц и зарплат;

б) меньше кадровых и юридических рисков;

в) доступ к экспертным командам «под ключ».

Пример: продавцы на Wildberries или Ozon. Большинство продавцов используют фулфилмент-операторов: приемка, упаковка, маркировка и отправка товара. Это позволяет не держать штат логистов и складских работников, сэкономив ресурсы для развития

3. Переменная модель затрат

Переход от фиксированных расходов к гибким и переменным – важный инструмент в кризис. Вот несколько способов:

а) Проектная или сдельная оплата вместо зарплат.

б) Фулфилмент вместо своих складов.

в) Логистика под заказ, а не собственный автопарк.

Пример: Маркетплейсы использует модель “маркетплейс-фулфилмент”: продавцы платят за логистику и хранение, а сама компания инвестирует только в IT и основные складские хабы. Таким образом, платформа зарабатывает и растёт с минимальными собственными активами.

Что в итоге?

Гибкость – не признак слабости, а стратегическое преимущество.

Гибкий бизнес – это не «бедный», а адаптивный. Чем выше доля переменных затрат и чем быстрее вы можете включать и отключать расходы, менять фокус, перенастраивать процессы – тем выше шансы не просто пережить кризис, но и выйти из него сильнее.

Пока другие теряют время и ресурсы на удержание неэффективных структур, вы маневрируете, адаптируетесь – и занимаете освободившееся место на рынке. Часто рост начинается именно здесь: выживает тот, кто заранее спланировал гибкость. А потом он же собирает урожай, потому что конкуренты не выдержали.

2.3 ФИНАНСОВАЯ ПОДУШКА И ЛИКВИДНОСТЬ – ВАШ ВТОРОЙ ШАНС ДЛЯ БИЗНЕСА

Финансовая подушка – это не просто деньги, а запас времени, который позволяет адаптироваться и принять верные решения. Это время на манёвр.

Принципы построения прочной подушки

1. Финансовая подушка: минимум на 6 месяцев затрат

В условиях нестабильности и резких изменений рынка способность компании «пережить шторм» напрямую зависит от того, сколько у неё ликвидных резервов – тех средств, которые можно быстро и без потерь превратить в наличность.

Что значит «финансовая подушка»? Это не просто деньги в кассе или на счету. Это запас наличности и высоколиквидных активов – например, депозитов в банках с возможностью досрочного снятия, облигаций федерального займа или других ценных бумаг, которые можно быстро продать. По сути, это ваша «страховка» на случай резкого падения выручки или форс-мажора.