Читать книгу Личные проекты развития. Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей) - Наталия Юрьевна Муравьева, Алексей Владимирович Лубков, Р. И. Айзман - Страница 4

В процессе реализации трансформационных мероприятий особое внимание было уделено вовлечению персонала. В состав бизнес-системы ALCOA входила технология управления изменениями – TCM (Technology of Change Management). Одним из её ключевых инструментов был «проект улучшения A3», направленный на активное включение руководителей в трансформационные проекты.

«Проект улучшения A3» представляет собой японский инструмент бережливого производства. В частности, его максимально упростили. И, по свидетельствам представителей предприятия, благодаря этому проект стал более практичным и эффективным. Опыт трансформации Братского алюминиевого завода также подтвердил результативность данного подхода.

Примечание из практики авторов. Один из экспертов производственной системы, работающий над внедрением бережливого производства на российских предприятиях, позднее отметил следующее:

«В своё время мы проходили обучение по проектам улучшения A3. Простота и эффективность интерпретации этого инструмента сделали его востребованным даже на уровне линейных мастеров. Однако недавно в обязательном порядке был внедрён другой инструмент решения проблем, гораздо более объёмный и тяжёлый с точки зрения оформления и согласования. Он оказался более детализированным и системным, но при этом чрезмерно сложным и трудоёмким в оформлении. Попытка его внедрения вызвала молчаливое сопротивление у большинства руководителей. В результате применение простого и эффективного инструмента A3 было прекращено, а новый подход так и не был реализован на практике».

Данный опыт подчёркивает необходимость руководствоваться принципом разумной достаточности при выборе инструментов трансформации: чрезмерная сложность методик нередко снижает уровень их практического применения и препятствует вовлечению персонала.

Взаимодействие с норвежскими коллегами началось в 2005 году, а после заключения контракта с ALCOA в 2007 году работа приобрела системный характер. Для переноса лучших практик на Братский алюминиевый завод формировались группы специалистов – рабочих, технологов и руководителей, – которые проходили обучение непосредственно на предприятии Elkem Lista. В свою очередь, представители норвежской стороны регулярно приезжали в Братск для диагностики процессов и демонстрации различий в сравнении с собственной бизнес-системой. На основании выявленных отличий запускались преобразования, требовавшие максимального вовлечения персонала и применения эффективных методик организационных изменений.

Во время одного из визитов на Братский алюминиевый завод бизнес-консультантов из Elkem Lista (в их числе были директор завода, инженеры процессов и технические координаторы) состоялось знакомство с инструментом «Проект улучшения А3». Встреча проходила в формате рабочей сессии, где участвовали топ-менеджеры предприятия и представители норвежской стороны.

Технический координатор подготовил демонстрацию метода. Большой лист бумаги он разделил на четыре части и предложил участникам определить актуальную проблему. В качестве приоритетной была выбрана проблема высокого выхода угольной пены, снижавшей эффективность работы электролизёров и увеличивавшей объём физического труда. Был назначен лидер проекта, а остальные участники вошли в команду по решению задачи.

В первой части листа («Бизнес-случай») были зафиксированы ключевые параметры: описание проблемы, сроки её решения, критерии завершения проекта, необходимое финансирование и сроки окупаемости. На следующем этапе (вторая часть – «Текущая ситуация») фиксировались данные о росте выхода угольной пены, снижении выхода по току, увеличении числа технологических обработок. Особое внимание уделялось поиску вероятных причин.

Работа проходила в формате открытой дискуссии. У каждого из руководителей было своё мнение по вопросу технологических отклонений. Поэтому ради открытого диалога и получения максимально прозрачной картины руководству предприятия было предложено полностью отказаться от «репрессивных» реакций на высказывания сотрудников. Управляющий директор поддержал данный подход, что позволило участникам честно и свободно высказать свои версии причин возникновения проблемы. Все они были зафиксированы в рабочем листе.

В третьей части («Целевая ситуация») формулировались ожидаемые результаты: снижение выхода пены, рост выхода по току, уменьшение количества обработок электролизёров. Совместно определялись возможные решения, направленные на устранение выявленных причин. Такой формат обсуждения способствовал вовлечению руководителей в поиск решений и продемонстрировал эффективность метода «Проект улучшения А3» как инструмента управления изменениями. Ниже приведён пример из зарубежной практики норвежского алюминиевого завода.

В процессе обсуждения технический координатор фактически выполнял функции не только технолога, но и модератора, совмещающего элементы руководителя дискуссии и фасилитатора. Он предлагал каждому участнику озвучить возможные способы устранения причин проблемы, даже если они казались нереалистичными. Такой подход позволял расширить спектр идей, а затем в совместной работе выделить наиболее жизнеспособные и применимые на практике решения.