Читать книгу От мечты – к собственному отелю: шаг за шагом с экспертом - Группа авторов - Страница 3

Успех любого отеля – будь то маленький бутик на 20 номеров или огромный международный курорт – всегда зависит не столько от здания или интерьера, сколько от людей, которые в нем работают. Именно команда формирует тот самый «опыт гостя», ради которого он возвращается снова и снова или навсегда забывает дорогу в отель, вызвавший у него негативные эмоции. Ну или оставивший равнодушным – так тоже бывает.

Ключевые должности: люди, без которых отель не живет.

В индустрии гостеприимства каждый сотрудник – как винтик в большом механизме. Если один элемент выпадает, система начинает давать сбои. Поэтому важно понимать, какие ключевые позиции существуют в структуре современного отеля и как каждая из них влияет на работу персонала и ту самую атмосферу теплоты и гостеприимства.

Генеральный менеджер

Генеральный менеджер (GM) – это капитан корабля. Именно он отвечает за стратегию, финансы, персонал и самое главное – за то, чтобы гость остался доволен.

Приведу очередной пример. В одном альпийском отеле гости часто жаловались на то, что утром невозможно найти свободный столик в ресторане. GM лично пришел на завтрак в час пик и лично убедился в наличии проблемы, требующей безотлагательного решения. Через неделю была внедрена новая система бронирования столов – и жалобы прекратились. Это наглядно демонстрирует базовый принцип: настоящий руководитель не сидит в кабинете, а «живет жизнью гостей».

Заместитель генерального менеджера

Заместитель (AGM) берет на себя управление конкретными направлениями – например, фронт-офисом, F&B или housekeeping. Это правая рука GM, которая держит на контроле подотчетные службы и вникает в мельчайшие детали.

Операционный менеджер

Операционный менеджер следит за ежедневной работой отеля. Он словно дирижер оркестра, который отвечает за то, чтобы все инструменты звучали слаженно: ресепшн, ресторан, уборка, сервис. Параллельно он выполняет функции врача «скорой помощи»: диагностирует неполадки и «лечит» внезапно возникшие заболевания, оперативно реагируя на жалобы гостей.

Фронт-офис и служба приема гостей

Менеджер фронт-офиса управляет командой ресепшн, контролирует бронирования, заселение, выселение.

Администраторы и портье – лицо отеля, создающее невероятно важное первое впечатление.

Консьерж помогает с билетами, экскурсиями, транспортом.

Ночной аудитор работает, когда весь отель спит: проверяет отчеты и финансовые операции.

Один консьерж в Риме как-то услышал, что гость мимоходом сказал: «Жаль, что я не успею попробовать настоящую римскую пасту». Вечером в его номер доставили коробочку пасты c запиской: «Чтобы уехать с правильным вкусом Рима». Крохотный, но очень значимый жест с потрясающим эффектом: гость оставил восторженный отзыв на три страницы и вернулся в отель через год.

Хаускипинг

Исполнительный хаускипер руководит уборкой всех номеров и общественных зон.

Горничные заботятся о чистоте в комнатах, меняют белье, пополняют запасы косметики и прочих мелочей.

Сотрудники прачечной отвечают за свежесть полотенец, скатертей, постельного белья и формы персонала.

В одном отеле горничная заметила, что ребенок гостей увлекся созданием оригами из бумажных салфеток. На следующий день она оставила на подушке фигурку журавля, сложенную своими руками. Родители были тронуты до слез.

Отдел питания и напитков (F&B)

Менеджер F&B курирует рестораны, бары, рум-сервис и банкеты.

Шеф-повар создает меню и отвечает за качество кухни.

Менеджеры ресторанов, официанты и бармены обеспечивают сервис и атмосферу. В одном отеле, где праздновали свадьбу, официанты тайком договорились с диджеем. В филигранно выверенный момент они внесли огромный торт под музыку, выбранную молодоженами. Вау-эффект накрыл весь зал, а пара потом со слезами радости сказала: «Вы сделали этот вечер по-настоящему особенным!»

Отдел продаж и маркетинга

Директор по продажам и маркетингу отвечает за загрузку отеля, рекламу, сотрудничество с туроператорами и продвижение бренда.

Менеджеры по продажам ведут переговоры с компаниями, группами, агентствами, а иногда – и частными клиентами.

Отдел бронирования и управления доходами

Менеджер по бронированию курирует работу систем и следит за доступностью номеров.

Revenue Manager анализирует рынок и управляет тарифами.

В одном отеле на побережье менеджер по бронированию узнал, что в соседнем городе перенесли даты фестиваля. Он оперативно поднял цены и запустил спецпредложения на соответствующие даты. Итог – 100% загрузка, рекордная выручка и благодарность гостей, многие из которых возвращались в отель снова и снова.

Служба безопасности

Менеджер по безопасности разрабатывает протоколы.

Офицеры безопасности патрулируют территорию отеля, предотвращают риски и моментально реагируют на потенциальную и реальную опасность.

В одном отеле гости заметили бесхозный чемодан. Сотрудники охраны быстро и спокойно выяснили, что его просто забыл рассеянный путешественник. Паники удалось избежать, а благодарный гость получил свой багаж обратно.

Финансы и инженерная служба

Финансовый директор отвечает за бюджет, зарплаты и отчетность.

Главный инженер следит за состоянием и работой системам, обеспечивающих отель электричеством, водой, отоплением, вентиляцией.

В горном отеле накануне Рождества сломалась котельная. Команда во главе с главным инженером работала всю ночь, устранила поломку и вернула тепло к утру. Гости даже не узнали о том, что могли замерзнуть, а персонал потом шутил: «Это был наш рождественский подвиг».

Отдел кадров

HR-менеджер подбирает персонал, обучает, мотивирует и решает конфликты.

***

Отель – это не просто стены и номера, а живая система, где каждый сотрудник играет четко обозначенную роль. Улыбка горничной, профессионализм инженера, креатив консьержа, стратегия revenue manager’а – все это складывается в общий положительный опыт гостя. Именно слаженная команда делает отель успешным во всех отношениях – прибыльным, фешенебельным и любимым гостями.

Кадровая стратегия: кто должен работать в отеле

Персонал отеля – это не только операционная команда, но и важнейшая часть бренда. Для гостя именно сотрудники становятся лицом компании: от первой улыбки на ресепшене до прощального «счастливого пути». Поэтому вопрос о том, кто должен работать в отеле – представители одной национальности или смешанная команда – напрямую влияет на успех бизнеса.

Культурное разнообразие и взаимоотношения сотрудников на рабочем месте

Представьте себе большой современный отель. На ресепшене вас приветствует улыбчивая девушка из Восточной Европы, чемодан несет улыбчивый филиппинец, а за стойкой бара готовит коктейль бармен из Южной Америки. В зале завтрака – французский шеф-повар, а в службе бронирования работает молодой человек из Индии.

Так выглядит реальность большинства гостиниц по всему миру. Под одной крышей встречаются десятки языков, акцентов и привычек. Это похоже на маленькую модель мира, где каждый привносит частичку своей культуры. Но что происходит, когда такие разные люди начинают работать вместе? Как наладить отношения в коллективе, где у всех разные традиции и представления о том, что «правильно»?

Что такое культура?

Культура – это не только народные танцы, кухня и национальные костюмы. Это еще и то, как мы общаемся и понимаем друг друга, какие ценности пропагандируем и что считаем неприемлемым.

Писатель Альбер Камю говорил, что без культуры общество превращается в джунгли. Питер Друкер шутливо добавлял: «Культура ест стратегию на завтрак». И он был прав: никакие планы не реализуются, если люди в команде не чувствуют уважения и доверия друг к другу.

Ученый Герт Хофстеде сравнивал культуру с луковицей. На ее поверхности – символы: язык, жесты, одежда. Чуть глубже – герои, которых уважают и на которых равняются. Еще слой – ритуалы: праздники, обычаи, привычки. А в центре – ценности, самые глубинные и скрытые.

Когда мы видим, что сотрудник по-особому здоровается или ведет себя на совещании не так, как мы привыкли, – это лишь верхний слой. Настоящая причина кроется в его культурных ценностях.

Почему разнообразие полезно?

Работать с людьми из разных стран не всегда просто, но именно в этом и кроется сила.

Гости чувствуют себя как дома. Если турист из Китая слышит родную речь на ресепшене, он расслабляется и чувствует доверие к отелю.

Источник креатива. Когда в команде разные мировоззрения, рождаются новые нестандартные решения.

Атмосфера праздника. Каждый приносит свои традиции и ценности: индийцы – темпераментную музыку и танцы, латиноамериканцы – фееричные фестивали, европейцы – педантичность и порядок.

Гибкость. Отель легче подстраивается под глубинные потребности гостей, потому что у сотрудников уже есть опыт понимания разных культур.

Как управлять многонациональной командой?

Здесь не существует волшебной формулы, но есть несколько простых принципов, которые работают в отелях по всему миру:

Уважение к каждому. Никто не должен чувствовать себя дискомфортно из-за акцента или вероисповедания.

Общий язык. Иногда это английский, иногда – язык жестов и улыбок.

Обучение и тренинги. Чтобы люди понимали, почему коллеге нужно уйти на молитву или почему он не ест какую-то еду.

Справедливые правила. Все знают, что можно, а что нельзя, независимо от национальности.

Разные лидеры. Если руководство тоже многонациональное, это создает атмосферу равенства.

Главный принцип, лежащий в основе международного гостиничного бизнеса, можно выразить одним словом – уважение. Безусловное и вневременное уважение к сотрудникам и гостям, их правам и культурам.

Культурное многообразие: проблема или ее решение?

Культурное разнообразие в отеле – это не проблема, а дар. Да, иногда возникают недопонимания, но, если команда выстроена на базисе уважения и дружелюбия, все различия превращаются в преимущество.

Отель, где работают люди разных национальностей, становится местом, где гость из любой точки планеты чувствует себя желанным и понятным, а сотрудники – ценными и нужными.

В одном лондонском отеле гостей из России встречает русскоговорящий администратор. Это создает доверие с первых секунд.

В Дубае на кухне работают индийские повара, арабские шефы и европейские кондитеры. В сотрудничестве они создают меню, которое невозможно даже вообразить в рамках одной гастрономической традиции.

В Риме в службе уборки трудятся женщины из Филиппин. Их трудолюбие и аккуратность стали визитной карточкой гостиницы.

Можно сказать, что мультикультурный коллектив – это сердце современного гостеприимства. Оно бьется в ритме множества языков и культур, создавая ту атмосферу, ради которой люди возвращаются снова и снова.

Местные сотрудники – это обязательно?

Можно ли набрать команду со всего мира и сделать отель успешным? Выше мы уже говорили: однозначно, да. Правда, с маленьким нюансом: в команде должны присутствовать не только «приглашенные звезды», но и носители местной культуры.

Маленькая интермедия. Южная Испания

В 2010-х годах на побережье южной Испании открылся роскошный курортный комплекс под управлением международной сети. Владелец сделал ставку на безупречный сервис и решил полностью укомплектовать отель иностранными специалистами – от управляющих и консьержей до официантов.

Сервис действительно был безупречным: многоязычный персонал, международные стандарты обслуживания, четкие протоколы. Но отель неожиданно столкнулся с проблемой – гости не ощущали, что находятся в Андалусии. В ресторанах отсутствовали аутентичные акценты, сотрудники мало знали о культуре и истории региона, а экскурсии предлагались стандартные, как на любом другом курортном направлении.

В итоге отель получил репутацию «люксового, но бездушного». Туристы, которые искали настоящую атмосферу Испании, выбирали бутик-отели поменьше, где работали местные жители и чувствовался колорит. Спустя несколько лет менеджменту пришлось менять стратегию и привлекать местный персонал, чтобы вернуть гостям ощущение аутентичности.

Оптимальная модель команды отеля

Главное преимущество местных специалистов – аутентичность. Жители региона однозначно лучше расскажут о традициях, гастрономии, культуре и сокровенных уголках конкретной местности. Локальная команда создает ощущение настоящего погружения в среду. Однако у местных кадров зачастую не хватает международного опыта и/или знания иностранных языков, что может быть критичным для обслуживания требовательной глобальной аудитории.

Здесь придут на помощь иностранные специалисты, сильная сторона которых – в профессиональных стандартах и умении работать с гостями разных культур. Такой персонал легко адаптируется под высокие ожидания клиентов. Но при этом теряется уникальный колорит: гость рискует получить унифицированный сервис, который мало чем отличается от аналогичного в любой стране мира.

Поэтому лучшее решение – баланс. Наиболее успешные проекты формируют смешанные команды. Менеджмент и ключевые специалисты – интернациональные, с опытом работы в разных странах. Фронт-офис, ресторан, экскурсионное сопровождение и сервис – преимущественно местные сотрудники, которые транслируют культуру и создают аутентичную атмосферу.

Такой симбиоз позволяет сохранить высокое качество обслуживания и при этом подарить гостям уникальный опыт. В премиальном сегменте зачастую именно это становится конкурентным преимуществом.

Маленькая интермедия. Belmond

Когда Belmond открыл свой отель Reid’s Palace на Мадейре, перед командой встал вопрос: кого брать на работу? Ставка исключительно на местных сотрудников обеспечивала аутентичность, но не гарантировала уровня сервиса класса люкс. Приглашение только иностранных специалистов могло бы создать международный стандарт, но при этом гости теряли бы ощущение «Мадейры как дома».

Belmond выбрал смешанную модель. На ключевые позиции – управляющих, шеф-поваров, специалистов по работе с гостями – пригласили профессионалов с

международным опытом. Однако большую часть команды составили жители острова: официанты, консьержи, экскурсоводы. Именно они стали проводниками культуры и языка региона.

Результат оказался успешным: гости оценили не только высокий уровень сервиса, но и возможность почувствовать подлинное гостеприимство Мадейры. Позже Belmond экстраполировал эту модель и на другие объекты. Например, на отель в Перу с персоналом, рассказывающим о традициях Анд, и тайский курорт, где все гиды – жители окрестных деревень.

Главные ошибки при формировании команды

Наиболее распространенными ошибками при формировании команды являются:

Игнорирование принципа луковицы. Система ценностей человека априори первична по отношению к опыту. Человека с правильными жизненными ориентирами можно обучить, и со временем он получит необходимый опыт. Переформатировать систему ценностей значительно сложнее, поэтому именно она должна стоять во главе угла при подборе персонала.

Ошибочное отношение к опыту. Опыт может быть очень разным. Если взять в команду, например, американца и китайца с опытом работы в индустрии гостеприимства, может оказаться, что их опыты – диаметральная противоположность друг другу. Такие люди вряд ли сработаются, проще обучить новичков с нуля, чем ломать сложившуюся модель поведения.

Экономия должна быть разумной. Даже низкоквалифицированные работы должны выполнять люди, склонные к развитию и накоплению опыта. Отель на этапе стартапа не может позволить себе слепое следование тренду на устойчивое развитие. Набирать низкоквалифицированный и не заинтересованный в результате местный персонал только в целях экономии – грубейшая ошибка.

***

На этом можно было бы и завершить главу, но я не могу удержаться от примера из собственного опыта.

Как-то мы с мужем отдыхали на Кипре, в отеле 5*. В одно далеко не прекрасное утро дверь нашего номера внезапно распахнулась, вошла уборщица и начала невозмутимо вытирать пыль. У нас, мягко говоря, отнялась речь. Даже жаловаться было неудобно, потому что такая дикость кажется дурным сном.

Позже мы узнали, что в этом же отеле у одного весьма известного человека украли дорогие часы и сланцы от Gucci – прямо из президентского люкса. Позже украденное нашлось у служащего отеля. Вот чем может обернуться экономия на персонале!