Читать книгу Бизнес без права на промах - - Страница 4

Отступление: Шахта и два типа фонарей

Представьте, что вы спускаетесь в тёмную, незнакомую шахту. У вас в руках два фонаря.

Первый фонарь – яркий, слепящий луч. Вы направляете его прямо перед собой и видите лишь небольшой участок стены. Вы двигаетесь, освещая только то, что уже ожидаете увидеть: камни, рельсы. Но вы не видите ни ответвлений, ни трещин в своде, ни глубины колодца под ногами.

Второй фонарь – это мягкий, рассеянный свет. Он не бьёт в одну точку, а равномерно освещает пространство вокруг. Вы видите контекст: где вы стоите, куда ведут тропы, откуда дует ветер. Вы замечаете то, чего не искали специально.

Большинство менеджеров входят в диалог с клиентом с первым фонарём. Они задают прямые, наводящие вопросы, которые ведут к их продукту: «Вам важно качество?», «Вы рассматриваете варианты с повышенной надёжностью?». Они освещают только ту стену, на которой хотят увидеть надпись «КУПЛЮ».

Мастер диагностики использует второй фонарь. Его вопросы мягко освещают весь ландшафт бизнеса клиента, его процессы, страхи и цели. В этом рассеянном свете потребность проявляется сама, становясь очевидной для самого клиента.

Принцип №3: Лучший вопрос – тот, который заставляет клиента думать, а не оправдываться.

Ваша задача – не получить «галочку» в чек-листе, а запустить в голове у собеседника процесс осмысления. Когда он сам, вслух, проговаривает последствия проблемы или выгоды от её решения – это в 10 раз убедительнее, чем ваши доводы.

Примеры двух подходов: Продажа системы складского учёта (WMS)

Сценарий 1: Фонарь-прожектор (прямые вопросы)

Менеджер: «У вас на складе есть проблемы с учётом?»

Клиент: «Ну, в целом всё нормально».

Менеджер: «Часто бывают расхождения?»

Клиент: «Иногда бывают, но это мелочи».

Менеджер: «А вы бы хотели сократить время на поиск товара?»

Клиент: «Конечно, все хотят, но это требует вложений…»

Итог: Клиент в защитной позиции, минимизирует проблемы.

Сценарий 2: Рассеянный свет (исследующие вопросы)

Менеджер: «Андрей Викторович, как у вас организован процесс приёмки товара? Например, сегодня пришла фура с 500 позициями – что происходит дальше, шаг за шагом?»

Клиент: «Ну, кладовщики разносят по местам, вносят в Excel…»

Менеджер: «Понял. А как вы потом находите конкретную позицию для сборки заказа?»

Клиент: «Старший кладовщик помнит, где что примерно лежит. Иногда звонит, уточняет».

Менеджер: «Представим ситуацию: старший кладовщик в отпуске, а нужно срочно собрать три заказа. Какова вероятность задержки отгрузки?»

Клиент: «Вы знаете, вероятность высокая… Пару раз так и было, пришлось срочно искать замену».

Менеджер: «Если оценить в деньгах, во что обошлась такая задержка? Штрафы, потеря репутации?»

Клиент: «Один раз заплатили штраф 30 000, плюс клиент был очень недоволен».

Менеджер: «А если оценить время, которое еженедельно тратится на поиски товара и сверки вручную – это сколько часов работы условного кладовщика?»

Клиент: «Хм… Наверное, часа 3-4 в день, так выходит…»

Итог: Клиент сам назвал конкретные риски (зависимость от человека) и цифры (штраф 30 000, 20 часов в неделю). Проблема из абстрактной стала измеримой.

Методика: Четыре уровня вопросов (правило «Воронки понимания»)

Задавайте вопросы последовательно, от общего к частному, от процессов к последствиям.

Вопросы о процессе (Карта). Цель: понять, как всё устроено СЕЙЧАС.

«Расскажите, как происходит [процесс] от начала до конца?»

«Кто за что отвечает на каждом этапе?»

«Какие инструменты/системы используете?»

Пример (для рекрутинга): «Как сейчас выглядит путь кандидата от отклика до выхода на работу? Кто и на каком этапе взаимодействует?»

Вопросы о трудностях (Трещины). Цель: выявить зоны трения, потери, субъективный дискомфорт.

«Что в этом процессе отнимает больше всего времени/нервов?»

«Где чаще всего возникают ошибки или недопонимания?»

«Что больше всего не нравится вашим сотрудникам/вам лично в этой схеме?»

Пример (для продажи CRM): «Какая часть работы с клиентской базой вызывает наибольшее раздражение у менеджеров?»

Вопросы о последствиях (Стоимость). Цель: перевести трудности в деньги, время, репутационные риски.

«Если эта ошибка происходит, во что она обходится компании?»

«Сколько времени/денег вы теряете из-за этого ежемесячно?»

«Как это влияет на удовлетворённость клиентов/лояльность сотрудников?»

Пример (для продажи премиум-оборудования): «Когда ваше старое оборудование встаёт на профилактику, какой объём оборота вы не успеваете переработать за эти дни?»

Вопросы о желаемом будущем (Цель). Цель: сформировать образ решения, к которому стремится клиент.

«Как в идеале должен работать этот процесс?»

«Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили в первую очередь?»

«Каким вы видите результат через год, если эта проблема будет решена?»

Пример (для консалтинга): «Представьте, что через полгода процесс отлажен. Что изменится в вашей ежедневной работе? На что вы направите освободившееся время?»

Разбор диалога по методике (Продажа маркетинговых услуг для кофейни):

Менеджер (Процесс): «Мария, как вы обычно привлекаете новых гостей в кофейню?»

Клиент: «В основном инстаграм, сарафанное радио, иногда скидочные купоны у входа».

Менеджер (Трудности): «Что в продвижении даётся сложнее всего? Может, что-то отнимает непропорционально много времени?»

Клиент: «Контент для инстаграма. Нужно постоянно придумывать, фотографировать, вести stories. У меня на это уже нет сил, а нанять фотографа дорого».

Менеджер (Последствия): «Понял. А если оценить, как отсутствие регулярного контента влияет на приток новых гостей? Есть ощущение, сколько потенциальных клиентов вы можете терять в месяц?»

Клиент: «Сложно сказать… Но когда я активно веду блог, замечаю, что люди приходят и говорят: "Видели ваш пост про раф". Наверное, человек 20-30 в месяц теряю».

Менеджер (Цель): «Представьте, что эта задача решена: контент стабильный, красивый и не отнимает ваше время. Что бы вы сделали с освободившимися 15-20 часами в месяц?»

Клиент: «Я бы, наверное, занялась разработкой нового меню и обучением бариста… Давно хочу!»

Итог: Потребность (время, качественный контент) и выгода (больше клиентов, время на развитие) клиент сформулировал сам.

Инструмент для менеджера: Воронка вопросов в одну строку

Перед встречей заполните:

Процесс: Узнать, как сейчас происходит [___________].

Трудности: Выяснить, что раздражает в процессе [___________].

Последствия: Оценить потери от [___________] в деньгах/времени.

Цель: Узнать идеальный образ [___________] в будущем.

Руководителю на заметку:

Оценивайте качество вопросов, а не количество контактов. На планерке попросите менеджера воспроизвести не то, что он рассказал, а лучший вопрос, который он задал клиенту, и ответ на него.

Внедрите правило «70/30». В идеальном диалоге менеджер говорит 30% времени, 70% – клиент. Разбирайте записи разговоров на это соотношение.

Создайте «Банк сильных вопросов». Коллективно собирайте вопросы, которые чаще всего приводят к раскрытию истинных потребностей. Разделите их по отраслям и этапам продажи.

Ролевая игра с перевоплощением. Пусть менеджер сыграет роль капризного, неохотно идущего на контакт клиента. Это научит его слушать и задавать вопросы под сопротивлением.

Итоговый принцип-вывод:

Не спрашивайте, чтобы подтвердить свою правоту. Спрашивайте, чтобы понять картину мира клиента. Ваша сила – не в том, чтобы давать ответы, а в том, чтобы задавать правильные вопросы, ответы на которые становятся аргументами за ваше решение.

Клиент осознал проблему и сформировал образ решения. Теперь настало время показать, как ваш продукт становится мостом между его «сейчас» и «идеалом». Следующая глава – о презентации, которая является не монологом, а прямым ответом на всё услышанное.