Читать книгу Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек, которые тянут компанию на дно, но вы боитесь это признать - - Страница 6

«Каждый сотрудник поднимается до своего уровня некомпетентности»

Лоуренс Питер, «Принцип Питера», 1969

Краткая формулировка эффекта Питера

«В иерархической системе каждый сотрудник стремится к повышению – и в конечном итоге достигает уровня своей некомпетентности, где остаётся надолго, не принося ценности, но и не уходя».

Вы не продвигаете талант – вы хороните специалиста

Вам интуитивно кажется, что повышать лучших спецов – хорошая идея.

Есть вероятность, что вы ошибаетесь.

Часто, когда вы делаете звездного продавца директором отдела продаж— вы теряете лучшего продавца и получаете посредственного управленца.

Когда вы назначаете гениального инженера техническим директором – вы теряете инженера и получаете руководителя, который ненавидит встречи и бюджеты.

Это не коварный замысел сотрудника.

Это эффект Питера – и он работает в вашей компании прямо сейчас.

Кейсы: когда карьерный рост стал кошмаром для компании

Кейс 1. США, General Electric, 1990-е

Под руководством Джека Уэлча GE славилась «системой звёзд».

Но внутренние отчёты показывали: 30% топ-менеджеров были на позициях, где их сильные стороны не работали.

Результат: высокая ротация, внутренние конфликты, потеря инновационности.

_{Источник: «The GE Work-Out» (Dave Ulrich et al., 1994).}

Kейс 2. Великобритания, BBC, 2005

«Звёздный» телеведущий назначен главой отдела контента.

Он не умел управлять бюджетом, не понимал производственные циклы, игнорировал аналитику.

За 2 года – падение рейтингов на 22%, внутренний бунт в редакции.

Вернули его на эфир – рейтинги вернулись.

_{Источник: The Guardian, «When stars become managers», 2007.}

История вопроса: как педагог вскрыл болезнь иерархии

В 1969 году Лоуренс Питер, канадский педагог и психолог, опубликовал книгу «Принцип Питера» – с подзаголовком «Почему всё идёт не так».

Он написал её в ироничной форме, но с жёсткой научной основой.

Его наблюдение: «В иерархической системе сотрудник получает повышение за успех на текущей должности. Но новая должность требует других навыков. Рано или поздно он достигает уровня, где не может преуспеть. И застывает там навсегда».

Книга стала бестселлером – потому что каждый узнал в ней свою компанию.

Сегодня эффект Питера подтверждён в:

– образовании (лучшие учителя → плохие директора);

– медицине (хирурги → неэффективные главврачи);

– IT (разработчики → токсичные тимлиды).

Остро эффект Питера проявляется в российских компаниях, где:

– карьера = признание;

– увольнение с позиции = позор;

– альтернативные карьерные траектории (экспертные пути) почти не развиты.

Нейрокогнитивные основы эффекта Питера

Эффект Питера – продвижение сотрудников до уровня их некомпетентности – имеет нейрокогнитивные корни. При переходе на новую должность мозг сталкивается с новым типом когнитивной нагрузки: задачи требуют других функций (например, с исполнения – на стратегию). Дорсолатеральная префронтальная кора, отвечающая за планирование и абстрактное мышление, у многих не развита до уровня, необходимого для управления. Вместо обучения активируется когнитивное упрощение – человек пытается решать новые задачи старыми способами (Ashby & Valentin, Neurobiology of Executive Functions, 2017). Нейровизуализация показывает: при хроническом несоответствии роли и когнитивных ресурсов растёт активность миндалевидного тела (страх ошибки) и падает связность в сети «по умолчанию» (отвечающей за рефлексию) – человек «зависает» в реактивном режиме (Menon, Trends in Cognitive Sciences, 2011). В бизнесе это проявляется как бюрократизация, микроменеджмент или избегание решений.

_{Источники: Harvard Business Review (2016) «Why Leaders Fail», Laurence J. Peter, The Peter Principle (1969.}

Вывод: сотрудник чаще всего не виноват.

Он реагирует предсказуемо на систему, которая награждает за прошлые заслуги, а не за готовность к новым задачам, и не даёт безопасного пути отказа от повышения.

Вина – в системе, а не в человеке.

Есть ли это у вас? Симптомы эффекта Питера

Проанализируйте, есть ли у вас в компании\отделе симптомы:

– «Повышенный» перестал делать то, за что его ценили (продавать, кодить, проектировать)

– Часто говорит: «Я бы сам сделал бы лучше, но у меня теперь другие задачи»

– Его команда не растёт, не обучается, не развивается.

– Он избегает стратегических совещаний, но контролирует мелочи.

– Не слушает обратную связь, потому что теперь «звезда», можно никого не слушать.

Если два и более симптома— у вас не топ-менеджер, а бомба замедленного (или даже ускоренного) действия.

Эффект Питера с точки зрения культурных кодов

Стремление повышать сотрудников «направо и налево» поддерживается огромным наработанным массивом культурных и художественных сюжетов и, естественно, древними культурными кодами, которые очень живучи.

Вот подборка примеров из мирового фольклора, пословиц и сказок, в которых герой получает высокий статус, титул или повышение без демонстрации заслуг или компетентности, и это представлено как норма!

Русский фольклор: в сказке «Иван-дурак» Иван, презираемый за глупость и лень, получает царство, богатство и царскую дочь – не за труд, а за «простоту» и удачу (и, конечно, с помощью волшебного помощника: конька, серого волка, щуки).

Вывод: в Росси культурный код повышения – вовсе не «результаты на рабочем месте». Добродетель – не ум и трудолюбие, а смирение. Статус даётся не за компетентность, а, например, за умение угадать намерения босса, или за «чистоту сердца» (это, кстати, общеупотребимый эвфемизм для обидного слова «глупость»)…

Вспомните, за что Пётр 1 возвысил Александра Меньшикова?

А за что возвышают в России в 21м веке?

Удивительно, правда? Но это про нас…

Западный фольклор, особенно в англо-американской традиции, тоже воспевает идею возвышения, но с упором не на везение и удачу, как на Руси, а на меритократию: «From rags to riches» (Из грязи – в князи), «Pull yourself up by your bootstraps» (тяни себя вверх за свои стремена) – идея, что статус даётся за заслуги, а не рождение. В сказках Перро и Гримма герой получает царство после испытаний (например, «Золушка» – за терпение и добродетель, а не просто так). Это отражает протестантскую трудовую этику (рекомендую почитать Вебера): статус – знак божественного одобрения за труд. Ключевая фраза – «за труд».

В русском фольклоре иное: Иван-дурак получает царство без подвигов, за «простоту» или удачу. Здесь статус – дар, а не результат. Однако и на Западе действует эффект Питера: продвижение по заслугам в прошлой роли не гарантирует компетентности в новой – что подтверждают многочисленные корпоративные кейсы. В конце концов, эффект Питера был формализован и изучен именно «там».

К каким последствиям ведёт эффект Питера

Эффект Питера – это системный риск:

1. Образуются мёртвые зоны в менеджменте и процессах

Человек не растёт, но и не уходит.

Он блокирует развитие:

– не даёт расти подчинённым («я сам всё решу»);

– не внедряет процессы («мы и так справимся»);

– тормозит инновации («раньше было лучше»).

2. Появляются «почётные пенсионеры»

Ресурсы, внимание, бонусы уходят прошлым звёздам (потому что они потребовали), а не перспективному молодняку и на генерацию эффективных результатов.

Новые таланты уходят – им «не светит», пока старый герой на посту.

3. Культура «пожизненного мандата»

Должность становится наградой за прошлое, а не инструментом для будущего.

Компания замораживается в прошлом – потому что её лидеры не справляются с настоящим.

Как бороться: не дать попасть в ловушку ни себе, ни сторуднику

Эти синдромы не лечатся лозунгами "у нас сотрудники могут расти!".

Они требуют пересмотра самой логики карьеры сотрудников.

Решение – не в том, чтобы увольнять, поскольку сотрудник чаще всего не виноват – об этом говорили выше.

Решение в том, чтобы не дать ему попасть в эту ловушку, и перестроить систему так, чтобы предотвращать попадание в ловушку других сотрудников.

Варианты:

1. Ввести экспертные карьерные траектории в добавление классическим иерархическим ступеням.

Senior Developer ≠ Team Lead;

Senior Sales ≠ Head of Sales.

Дайте звёздам статус, зарплату, влияние – без управления людьми. Сохраните и специалиста, и получите шанс найти на управленческую должность релевантного кандидата.

2. Правило: «повышение – только после успеха в новых условиях»

Если все-таки сотрудник в силу каких-то причин сам настаивает на повышении, то используем подход «не повышаем до проверки»:

– Сначала проект с элементами управления;

– Потом менторство;

– Только потом – должность.

Это – честный подход. К сожалению, у нас часто «повышают, чтобы проверить». А потом оказывается, что этот «фарш невозможно прокрутить назад».

3.      Практика «честного возврата».

До повышения оговорить опцию возвращения на прежнюю позицию без потери статуса и лица.

«Ты сильнее как эксперт. Давай сделаем как было».

Как превратить эффект Питера в ценность для компании и стратегическое преимущество

Мёртвая ценность: «Мы ценим наших лучших!»

Живая ценность: «Мы выявляем таланты и помогаем им реализоваться по максимуму»

Или «Мы – компания талантов, а не карьеристов»

Это не демотивация. Это уважение к таланту и к продуктивному труду.

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс: Яндекс, 2018

Ввели две карьерные лестницы:

Менеджерская (people management);

Экспертная (individual contributor).

Результат:

– Удержание топ-разработчиков выросло на 40%;

– Качество архитектурных решений – улучшилось.

_{Источник: «Яндекс: как устроены карьерные пути», Хабр, 2019.}

Кейс: McKinsey & Company

Консультанты могут выбрать:

– Путь партнёра (управление клиентами, людьми);

– Путь старшего эксперта (глубокая аналитика, без подчинённых).

Оба – с равным статусом и доходом.

_{Источник: «McKinsey Career Paths», внутренние матери}алы.

Выводы: какие уроки можем извлечь?

– Повышение как награда за прошлые заслуги – сомнительная идея. Разве что у вас хватает денег и на «свадебных генералов».

– Лучший исполнитель – не лучший руководитель. Часто – наоборот.

– Компания растёт не тогда, когда «звезда стала боссом», а когда сотрудники развивают максимум производительности на своем месте.

Вопросы для самопроверки

– Кого вы повысили за «лояльность» или «стаж», а не за реальные достижения?

– Есть ли у вас экспертная карьерная траектория – или все растут только по вертикали?

– Готовы ли вы предложить «честный возврат» – если человек не справляется на новой позиции?

Кейс-сценарий: решите задачу

Ситуация:

Вы – владелец компании (80 человек).

Ваш лучший менеджер по продажам (делал 40% продаж всего отдела) стал руководителем отдела.

Через 8 месяцев:

– Он сам почти не продаёт («я же теперь руковожу»);

– Команда – без наставничества;

– Новые менеджеры – слабые, но он их не увольняет («жалко»);

– Общий план – провален второй квартал подряд.

Ваша задача:

За месяц – вернуть эффективность в отдел, не уничтожив морально «звезду».

Опишите:

– Как вы проведёте разговор один на один?

– Как вы перестроите роли в отделе?

– нужны ли изменения в компании?

– Какую новую «ценность» вы введёте – и как закрепите её в системе карьеры?