Читать книгу CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - Группа авторов - Страница 10

Доверие – это достаточно простое понятие, необходимый элемент работы руководителя в любой компании. Новым CIO-лидерам доверие необходимо, как и любым другим руководителям компаний. Ни одна серьезная ИТ-инициатива не может быть запущена и успешно завершена без доверия к CIO. Опыт американского министерства торговли (FTC – Federal Trade Comission) наглядно демонстрирует, что происходит, когда у CIO есть доверие и он вовлекается во все стадии нового проекта.

Сотрудник FTC Тимоти Мурис в 2003 году пришел к выводу, что все расширяющееся вторжение удаленного (в США чаще всего – телефонного) маркетинга в дома граждан США нарушает их право на частную жизнь. Его идея была – защитить потребителя. Поскольку новый CIO-лидер FTC Стефен Уоррен обладал высокой степенью доверия, Мурис пригласил его и его сотрудников в свою команду, разрабатывающее решение, которое дало бы пользователям возможность ограничить нежелательные звонки в их дома. Таким образом в эту команду Уоррен попал не в соответствии со своими планами, а совершенно иначе. Доверие к нему обеспечило ему позицию в команде, которая разрабатывала стратегию списков «неприемлемых входящих звонков», от которых зависит судьба многих компаний, занимающихся удаленным маркетингом. Участие Уоррена в этой команде стало очень полезным для нее и позволило создать эти списки за 90 дней.

Итак, вы не единственный CIO в вашей компании

Наш опыт работы с CIO убедил нас в том, что компании с оборотом более миллиарда долларов имеют по несколько CIO. Поэтому, если вы являетесь CIO в таких компаниях, как J.P.Morgan, RJR Nabisco или State Street Bank, то вам придется смириться с тем, что есть и другие люди, у которых должность называется так же как у вас, и они делают ту же работу. Однако реальность заключается в том, что все вы занимаетесь совсем не одним и те же. У вас разные роли и зависят они от того, на каком участке компании вы работаете.

Корпоративный CIO

В самых крупных компаниях всегда есть один главный CIO, который занимает высшее положение в этой сфере в компании. Корпоративный CIO – это человек, который непосредственно подчиняется главе компании и влияет на стратегию развития ИТ в компании. Во многих компаниях такой человек непосредственно общается с советом директоров по вопросам стратегии развития ИТ. Такой человек может быть выращен внутри компании, но может быть приглашен и извне. Иногда он (или она) может быть приглашен на эту должность из какого-нибудь бизнес-подразделения компании. Если вы – корпоративный CIO, то, скорее всего, CIO подразделений отчитываются перед вами. Скорее всего, вы возглавляете комитет по ИТ в компании. Одна из ваших главнейших задач – выявить и реализовать потенциал развития компании.

Региональные CIO или CIO подразделений

В компании может быть много CIO подразделений; нам пришлось работать с некоторыми очень крупными компаниями, где было от 50 до 75 CIO, распределенных, как по различным регионам, так и по разным подразделениям. На этих должностях у CIO может быть одна, максимум две главные задачи. Они могут отвечать за заказ оборудования и осуществление его поставок, а также в большой степени определять структуру ИТ-бюджета. В больших компаниях такие подразделения могут распоряжаться миллиардами долларов. В некоторых случаях CIO подразделений могут концентрироваться на заказах и распределении портфелей услуг и продуктов своего подразделения. Если вы находитесь на этой должности, то перед вами встает несколько главных задач. Вы должны четко осознать свои цели, соотнести их с бюджетом и ресурсами и убедить CIO или других руководителей компании в том, что ваши решения жизненно необходимы для компании.

В итоге: в компании может быть больше одного CIO. Но и в этом случае выбор – стать настоящим лидером или «механиком-технологом» – остается за вами. Чтобы избавиться от лишней сложности, мы в нашей книге говорим о корпоративном CIO. Тем не менее все наши выводы и предписания применимы для региональных CIO или CIO в подразделениях. Может меняться список руководства (руководители местных подразделений или глобальных отделов вместо СЕО или CFO), но необходимость вести за собой коллег по бизнесу или членов информационной системы остается той же.

Реакция на появление списков оказалась куда большей, чем можно было ожидать. Более 28 млн человек (вдвое больше, чем ожидалось) зарегистрировалось в первые 17 дней, указав, что им не должны звонить нежелательные компании. 88 % зарегистрированных пользовались Интернетом. Этот неожиданный объем заказов не требовал увеличения обслуживающего персонала, не нарушал предоставления никаких услуг. Этот пример был приведен в СМИ как огромный успех, пример того, как правительство может заставить все работать.

Проект составления регистра показывает, как новый CIO-лидер может свести воедино бизнес-стратегию и возможности ИТ[2]. Организация информационной системы лежит в основе миссии FTC и является одним из важнейших приоритетов лидерства. CIO вносил вклад в решения, влияющие на то, как ИС должна работать, ее настройку, процесс внедрения и издержки эксплуатации. CIO осознавал требования руководства и бизнеса к ИС, к тому, как ей предстоит работать и к информации, которая к ней относится. С помощью CIO информационная система компании могла обновлять инфраструктуру, чтобы справляться с предстоящим ростом объема транзакций из Интернета и телефонного центра FTC. В этом обновлении с самого начала должны были участвовать партнеры – производители оборудования.

В результате: в пределах 90 дней авторизации и финансирования была создана функционирующая система. Регистр «отказа от звонков» демонстрирует, что по электронным каналам можно контролировать транзакции пользователей на национальном уровне.

Мы обнаружили, что многие CIO не всегда понимают, откуда возникает доверие. Они считают, что их знание, опыт и долгая работа создают это доверие. Другие акцентируют свое внимание на том, как они выполняют ключевые запросы по проектам. Тем не менее, доверие приходит лишь из одного источника: предоставления тех результатов, которых ждут руководители компании. Это наблюдение нельзя переоценить, но многие CIO его недооценивают. Только та оценка успеха имеет смысл, которую ценят ваши коллеги по управлению компанией. Даже если вы выполняете проект вовремя и в пределах бюджета, но он не помогает вашим коллегам решать их бизнес-задачи, доверие к вам падает.

Давайте повнимательнее рассмотрим весь цикл доверия к CIO. На самом деле доверие – это результат всех текущих процессов, которые поддерживают сами себя (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Цикл доверия к CIO

Те CIO, которые становятся новичками на своих постах, изначально получают кредит доверия. На основе этого доверия новый CIO получает определенные

Предоставление важного для коллег результата создает атмосферу доверия, которая улучшает вашу способность успешно выполнять другие проекты ресурсы и разрешение проводить различные ИТ-инициативы. Результаты воплощения этих инициатив зависят от того, какую пользу они приносят компании с точки зрения руководства компании – уменьшают или увеличивают доверие к CIO. Весь процесс представляет собой некую виртуозную последовательность или нисходящую спираль. Каждый успех – с точки зрения лидеров – повышает доверие к CIO, а неуспех или провал – снижает это доверие.

Пример виртуозного цикла построения доверия можно проследить на примере правительства штата Филадельфия. Диана Нефф (Dainah Neff), CIO американского города Филадельфия, помогла внедрить систему управления данными и информационную систему обмена между департаментами, которая сегодня внедрена в шести департаментах и нескольких внешних агентствах. Город был готов внедрить обмен информацией и эффективное управление ей, но принятие этого решения оказалось очень сложным, особенно для внешних агентств, которые работали со многими муниципалитетами вокруг города. Решение, которое предложила Нефф, создало новые взаимоотношения с департаментами, агентствами социальных служб и другими участниками. Из-за их положения в обществе, эти группы могут иметь наибольшее влияние. Их поддержка CIO и роль ИС в определенных решениях повышают доверие вне обычных каналов. Это доверие, основанное на результатах, дало Нефф больший доступ к неформальной сети чиновников и связанных с ними руководителей.

Может показаться, что успех или неудача CIO зависят от успеха и провала долгосрочных проектов – и это правильно. Но результаты сложных ИТ-проектов могут быть не до конца понятными или же меняться при вовлечении различных участников. Цели и движущие силы долгосрочных проектов могут меняться в процессе жизни проекта. В результате доверие к CIO становится не таким ясным и понятным процессом.

Гибкость бизнес-процессов делает развитие доверия более сложным процессом. Доверие требует построения сильных персональных связей, говоря другими словами, умения политически правильно общаться со своими коллегами по руководству компании. Это требует интеграции ИТ-целей с целями компании. Все это означает предвидение бизнес-нужд в процессе развертывания потока технологических бизнес-решений.

В значительной степени лидерство строится на сложной задаче построения и поддержки доверия. Доверие – это самый главный актив, востребованный руководством любой компании. Именно этот актив становится тем активом, наличием которого различаются лидерство и просто управление.