Читать книгу Финансовый директор как интегратор бизнеса - Группа авторов - Страница 8

Большинство финансовых директоров, у которых мы брали интервью во время работы над этой книгой, говорили, что они хотели бы трансформировать финансовую службу и превратить ее в делового партнера. Однако когда их спрашивали, что это означает на практике, многие не могли внятно описать новую роль финансовой службы. Это неудивительно, поскольку поддержка принятия решений, на которую опирается концепция делового партнерства, – совершенно непроработанная, «серая» область. Термин «поддержка [принятия] решений» может охватывать все – от оценки стратегических инвестиций до планирования бизнеса, управления результативностью с помощью сбалансированной системы показателей и простого анализа исторических данных о затратах. Не удивительно, что идентификация лучших методов и ориентиров для бенчмаркинга в этой важной области превращается в пугающе трудную задачу!

В каждой отрасли существуют свои представления о том, что означает термин «передовая практика». Например, в секторе телекоммуникаций особое внимание уделяется показателю суммарного дохода от привлеченного клиента. В фармацевтической промышленности для оценки портфеля инвестиций в исследования и разработки используются методы на основе реальных опционов. В секторе финансовых услуг ключевыми показателями эффективности служат удержание клиентов и экономические характеристики каналов распределения.

Во всех этих различиях легко запутаться. Но помощь близка. Уже началось обучение в таких областях, как создание акционерной стоимости и управление, ориентированное на стоимость. Традиционные процессы, подобные бюджетированию, заменяются новыми процессами, например динамическим непрерывным прогнозированием, оценкой на основе реальных опционов и моделированием причинно-следственных связей c привязкой к ключевым показателям эффективности. Как показывает опыт, эти новые инструменты применимы в любой отрасли. В приведенном ниже примере финансовый директор Guinness UDV, британского филиала Diageo, рассказывает, что важно в производстве фасованных потребительских товаров. Многие из его идей могут оказаться полезными для вашей компании и вашей отрасли в целом.

ПРИМЕР

Программа «Поиск и распространение» в Diageo

Компания Diageo возникла в результате слияния Guinness и Grand Met в 1997 г. Сегодня это крупнейший в мире производитель марочных алкогольных напитков – от водки Smirnoff и виски Johnnie Walker до пива Guinness. Слияние считается успешным: компаниям удалось быстро добиться синергии, и объединенная организация из года в год демонстрирует заметный рост. Вот что говорит о проблемах финансовой службы после слияния компаний Рей Джой, финансовый директор британского предприятия, работающий в компании уже много лет: «Конечно, производители потребительских товаров, определяя размер инвестиций в свои бренды, стремятся принимать оптимальные решения. Но здесь не существует ни готовых вариантов, ни какой-либо волшебной формулы. Мы инициировали у себя программу под названием “Поиск и распространение”. Это процесс поиска идей и распространение их по всей группе. Мы – глобальная компания, и в разных регионах мира у нас разные производства. Одна мерка не подходит для всех случаев. Поэтому мы решили сфокусировать внимание финансовой службы на работе со службами маркетинга и продаж и определить, что именно является источником стоимости и роста.

Например, мы смогли с большим успехом вывести свои традиционные бренды на относительно новый рынок слабоалкогольных коктейлей. Это произошло в результате продвижения суббрендов типа Smirnoff Ice и Archers Apple как на зрелые, так и на растущие рынки. Наши маркетинговая и финансовая службы тесно сотрудничают друг с другом. На глобальном уровне они обмениваются информацией об успехах рекламных кампаний. Мы разработали инструменты, позволяющие оценивать эффективность затрат на рекламу и продвижение продукции на рынки, и делаем все для распространения их по всей нашей компании».

Diageo отказалась от традиционного бюджетирования и перешла к управлению эффективностью на основе сбалансированной системы ключевых показателей. Эти показатели позволяют оценивать состояние бренда, бренд-капитал и долю рынка. Функции бэк-офиса мешали финансовой службе сосредоточиться на решении задач по развитию бизнеса. Поэтому обработка транзакций передается в общие центры обслуживания, а компании стандартизируют свои системы на основе решений SAP. В культурном и организационном плане, как полагает Рей, финансовая служба сейчас переживает этап развития: она все больше концентрируется на управлении акционерной стоимостью и улучшении результатов деятельности.

«Поскольку мы сокращаем себестоимость и повышаем эффективность обработки транзакций, – продолжает Рей, – у нас появляется больше возможностей направлять ресурсы на поддержку принятия решений. Наши группы поддержки принятия решений растут и набирают силу, расширяют круг решаемых задач. Не каждый бухгалтер сможет работать со службами продаж и маркетинга, но мы, как и прежде, должны возглавлять процесс оценки инвестиций и управления рисками.

Вместе с тем, руководители финансовой службы все в большей мере будут участвовать в принятии коммерческих решений. Например, в рамках отдельных рекламных кампаний мы предоставляем своим сотрудникам такие возможности проявить себя, которых не было раньше. Нас начинают воспринимать как экспертов по отношениям с потребителями, а конкуренты пытаются переманить наших сотрудников. Старые системы и процессы не соответствовали нашим потребностям, и мы пока нуждаемся в улучшении инфраструктур, обеспечивающих реализацию наших процедур отчетности и анализа. Но я горжусь тем, чего мы уже достигли в плане повышения рентабельности инвестиций.

Мы немало вложили в повышение эффективности дискреционных расходов и общее увеличение чистой приведенной стоимости наших брендов. В 2001 г. начал осуществляться наш проект в рамках глобальной, общекорпоративной программы строительства брендов. Мы организовали четыре рабочих потока, обеспечивающих более тесное сотрудничество представителей финансовой и маркетинговой служб:

• распределение ресурсов;

• эффективность рекламы и продвижения продукции на рынки;

• эконометрическое моделирование;

• совершенствование бизнес-процессов.

Этот проект имел большое значение для согласования наших действий в сфере поддержки принятия решений и обмена знаниями. Мы определяем показатель рентабельности инвестиций исходя из роста объемов брендов, сокращения затрат и изменения ассортимента изделий. Финансовая служба должна ближе знакомиться с рассматриваемыми инновациями, чтобы находить обоснованные компромиссы между краткосрочными результатами и долгосрочными инвестициями.

Да, мы не раз набивали шишки при выводе на рынок новых брендов – причем иногда из-за того, что успех был слишком большим! Потребители требовали больше продукции, чем мы могли произвести. Попробуйте составить бюджет развития для товара, спрос на который может вырасти от нуля до десятков миллионов штук всего за год! Мы открыто призываем коллег к сотрудничеству, ведь именно обмен знаниями обеспечивал наш рост до сих пор».

Компании, подобные Diageo, относятся к числу мировых лидеров в сфере управления эффективностью и поддержки принятия решений. Но даже Diageo признает, что ей предстоит еще многое сделать для создания хорошо согласованной инфраструктуры, способной соединить ее инновации с лучшей отраслевой практикой.

Сегодня многие компании разрабатывают системы управления, ориентированные на создание акционерной стоимости. При таком подходе финансовая стратегия компании представляется с позиции увеличения акционерной стоимости. Например, Diageo выражает свои долгосрочные финансовые цели через совокупный доход акционеров и заставляет менеджеров добиваться его повышения, используя соответствующие отраслевые ориентиры и скользящие трехлетние целевые показатели прибыли.

Разработка системы управления, ориентированной на создание акционерной стоимости, продвинулась к настоящему времени довольно значительно. Теперь ее необходимо встроить в бизнес-процессы для поддержки принятия решений. Многие компании готовы вводить процессы, выстроенные с учетом накопленных знаний, распространять их внутри и сравнивать с внешними ориентирами. При работе над этой книгой был обнаружен целый ряд наработок, позволяющих, в совокупности, нарисовать общую схему процесса поддержки принятия решений, которую мы называем «План действий» (рис. 1.4).

Цикл начинается со стратегической оценки, т. е. с оценки и моделирования стратегических инициатив. На втором этапе цикла стратегические процессы подкрепляются бизнес-аналитикой: например, при определении суммарного дохода от привлеченного клиента можно сосредоточиться на оценке риска и эффективности рекламы и продвижения товаров на рынки.

На следующем этапе происходит увязка стратегических инициатив и соответствующих аналитических данных с процессом краткосрочного планирования и прогнозирования. Обычно эти процессы разобщены, что приводит к неэффективности и путанице, а то и конфликтам при передаче информации вверх и вниз по организации. Затем процессы краткосрочного планирования и прогнозирования согласуются с процессом учета и консолидации. Очень часто встречаются компании с одним набором процессов и систем для планирования и другим – для финансовой отчетности. Ясно, что это ведет к путанице и ненужным операциям.

Затем в соответствии с «Планом действий» процессы финансовой отчетности увязываются со сбалансированными системами показателей и отчетами о результатах деятельности. Системы сбалансированных показателей разрабатываются для различных уровней в рамках предприятия и взаимоувязываются. Заключительный этап – обучение и обратная связь — самая важная часть цикла. Процесс конструктивного обсуждения результатов на основе ключевых показателей эффективности, привязанных к стратегии, – вот что следует считать сегодняшней передовой практикой!

Завтра на первое место выйдет развитие процессов обучения и обратной связи на основе инфраструктуры (т. е. технологии и навыков), обеспечивающей управление знаниями, веб-обучение и совместное принятие решений в онлайновом режиме.

Но при развертывании такой инфраструктуры большинство компаний сталкивается с тем, что процессы стратегического планирования и управления эффективностью основной деятельности у них все еще довольно фрагментированы и недостаточно скоординированы. В следующем цикле усовершенствований должен использоваться более глобальный подход к интеграции процессов и систем.