Читать книгу Dream Team. Как создать команду мечты - Группа авторов - Страница 11

Пара прошедших месяцев дали мне представление о текущем состоянии дел, и вот каков был мой предварительный диагноз:

• Организационная структура. В целом налаженная система, но с очень сильно смещенным распределением функций в сторону КАМов в оптовой структуре. Региональная структура – номинальная, не отвечает за объем продаж.

• Квалификация персонала. Общение с людьми показало, что в целом квалификация персонала низкая.

• Система тренингов/обучения. Отсутствует как таковая. Тренинги проводятся от случая к случаю и без какой-либо системы.

• Система продаж – «технология загрузки». План продаж выполнялся четырьмя сотрудниками отдела оптовой дистрибуции, которые целыми днями сидели на телефоне и «впендюривали» товар дистрибьюторам, предлагая разнообразные скидки и акции. Система продаж выстроена не от дистрибьюторов. Региональные менеджеры (РСМ) в структурообразовании не принимали участия и играли координационную и наблюдательную роль. КАМы в отделе оптовой дистрибуции вели речь с дистрибьюторами о том, сколько они купят, а не сколько продадут.

• Внутрифункциональное взаимодействие (КАМ – РСМ). Отсутствует связь – функционально между людьми, которые «загружали» дистрибьюторов-КАМ, и теми, кто по идее должен был отвечать за продажу товара от дистрибьютора в торговлю (РСМ), – словно две отдельные организации, работающие независимо друг от друга.

• Принцип работы торгового представителя. Отсутствует. Кто в лес, кто по дрова. Сколько торговых представителей, столько и принципов работы. Конкретных показателей результативности нет.

• Командный дух. Нет ощущения единой и сплоченной команды. Каждый сам за себя.

• Стратегия работы отдела продаж. Неочевидная и понятная лишь директору по продажам. Отсутствие четкого плана, доведенного до сведения всей организации.

• Авторитарное управление. Всё в руках одного человека. Минимум делегирования полномочий, ограниченность менеджеров в самостоятельном принятии решений.

Владимир Герасичев:

Событие – интерпретация. Все события, которые происходят вокруг нас, сами по себе абсолютно нейтральны, и ни в одном событии нет какого-то заранее привнесенного смысла. Люди создают реальность и, основываясь на той реальности, которую они создают, на эту реальность реагируют. И люди думают, что «реальность, она такая, какая есть, и мое дело – это только отреагировать на то, что происходит извне, потому что именно реальность, или внешняя реальность, определяет мои действия, определяет мои поступки, определяет то, каким я стал в результате той реальности, в которой я живу». Это утверждение даже не ошибочное, а, я бы сказал, скорее лукавое утверждение, оно очень логичное, очень продуманное и тонкое, оно позволяет людям плыть по течению, списывая или перекладывая ответственность на обстоятельства и на внешние факторы, хотя мне кажется, что каждый создает свою реальность сам. Любое событие, которое происходит, я растолковываю, или интерпретирую, и мое толкование, интерпретация может отличаться от твоей, твоя интерпретация – от интерпретации твоего коллеги, который сидит за соседним столом. Так вот, событие и его интерпретация – это разные вещи. Если говорить более точно и копнуть глубже, то у нас вообще нет доступа к событиям. Все, что мы имеем, – это свою систему интерпретаций и моментальную интерпретацию, которую мы выдаем под каждое событие, которое происходит с нами. Простой пример: скажем, натура, которую принято называть оптимистом, смотрит на вещи одним образом – он видит стакан наполовину полным, человек, называемый в народе пессимистом, видит стакан наполовину пустым, хотя они смотрят на один и тот же стакан, в котором находится вода, занимающая половину объема сосуда. Кто из них прав, не имеет никакого значения, но каждый получает свои выгоды из такого отношения к происходящему. И если мы позволим себе провести четкую грань между тем, что произошло, и тем, как я это воспринимаю, тем, как я это интерпретирую, у нас появляется доступ к тому, чтобы добавить новую интерпретацию к событию, которое произошло. Мы живем в мире привычных стереотипов и привычных интерпретаций, и те стереотипы, те интерпретации, которыми мы пользуемся каждый день, привели нас к тем результатам, которые мы имеем. Эйнштейн однажды сказал: «Наше мышление привело нас туда, где мы находимся сейчас. Если мы хотим попасть куда-то еще, нам необходимо мыслить по-другому». Я очень долго как тренер находился в понимании этой фразы как «давайте дадим людям какие-то другие интерпретации, и пусть они смотрят на вещи по-новому». Со временем я понял, что это не самое главное. Думаю, намного важнее осознать, какими интерпретациями я пользуюсь, почему я пользуюсь именно ими, какие выгоды они мне дают и какие возможности появятся у меня, если я начну смотреть на вещи по-другому. Будет ли толк, если предложить себе и другим снести вот этот набор интерпретаций и заменить на какой-нибудь модернизированный, ввести «новый стандарт интерпретирования»?

Зайдите в любой книжный магазин, вы увидите массу книг по бизнесу, и все они в основном написаны так, что автор хочет сказать нам, как именно надо интерпретировать, как именно смотреть на вещи. Но, как мне кажется, намного ценнее и полезнее для каждого из нас будет осознать это самостоятельно. Имеет смысл разобраться, как обстоят дела именно сейчас, с каждым из нас в отдельности. Каждое событие я интерпретирую исходя из того, как мне это выгодно. Если я позволю себе осознать и честно посмотреть, почему я интерпретирую так, как я это делаю, и, может быть, заменить эту интерпретацию какой-то новой, но моей, уникальной, у меня появится доступ к новым горизонтам, к возможности действовать по-новому. Подводя итоги, замечу еще раз: то, что вызывает твою реакцию, не есть сама реальность. Твою реакцию вызывает твое восприятие реальности, и если ты можешь изменить свое восприятие реальности, значит, можешь изменить свою реакцию, а следовательно, и свои действия, ты можешь изменить свою жизнь. Итак, ключ к новым действиям, ключ к новым возможностям заложен в восприятии, в твоем восприятии того, что происходит вокруг, в твоем восприятии твоего начальника, твоей работы, твоих партнеров, продукции, которую вы продаете. До тех пор пока ты не взглянешь прямо на тот набор внутренних убеждений, «разговоров» и отношений, которые ты имеешь уже сейчас ко всему вышеперечисленному, ты не сможешь это изменить. Единственная возможность что-то изменить – это признать текущее положение дел. Поэтому мы призываем вас к тому, чтобы поэкспериментировать с этим, с теми интерпретациями, которые есть, с тем отношением, которое ты успел сформировать, с теми привычками, которые выработаны. Привычки смотреть на вещи, мыслить и действовать определенным образом привели тебя к тем результатам, которые есть сейчас в твоей жизни. И если хочешь добиться каких-то других результатов, почему бы не посмотреть на вещи по-новому?

Алексей Стрекозин. Прямая речь:

Я пришел в «Блондкопф» из табачных компаний, где все четко структурировано и иерархически строго. «Блондкопф» на тот период был молод и подвижен, с куда более гибкой структурой, и поэтому поначалу нас пробивало на творчество, но постепенно новизна сошла, наползла рутина. Привычное откладывание на потом и регулярные беседы с коллегами, друзьями и родственниками о том, что план на то и план, чтобы его недовыполнять, что «наверху» все с ума посходили, что от меня-то лично ничего не зависит, всячески содействовали «здоровому и крепкому сну». Марат (Валиулин. – Прим. авт.) пытался понемногу сдвигать меня в сторону более активного отношения к команде, чтобы я наконец перестал воспринимать все как данность и подошел к вопросу с позиции, позднее получившей знаменательное название авторской. Олега же поначалу я воспринимал исключительно как олимпийское божество – ровно до той поры, когда он меня вызвал на «разбор полетов» в Москву.

Поскольку Олег уже к тому времени прошел первый курс открытого тренинга, разговор получился на разных языках, и в определенный момент тон беседы накалился до состояния без-пяти-минут-драка. Сейчас команда владеет этим языком в совершенстве, и это язык революции, которую пережил «Блондкопф».

Алексей Стрекозин

Позиция: региональный менеджер по продажам РСМ Юг. Ростов.

Личность, история: сильная личность. Сразу было видно – со «стержнем» человек. Слабо стартовал, видимо, контекст в организации был такой – не выпендривайся, делай всё как все, но тренинг сдвинул его очень сильно, и произошел мощный рывок вперед. Из середнячка с такой же командой и результатами Алексей превратился в яркого лидера. Поняв, что со «стариками» ему не по пути, создал отличную новую команду. Регион, за который он отвечал, непростой: Юг, а система дистрибуции там наиболее уязвима (демпинг, продажа на других территориях). Но, несмотря на все сложности, ему удалось в итоге показать один из самых лучших результатов среди регионов.