Читать книгу Dream Team. Как создать команду мечты - Группа авторов - Страница 8

Активный интерес вызывала во мне жизнь офиса. День начинался часов в восемь утра с нескольких людей, которые приходили пораньше (видимо, жили далеко и приспособились выезжать пораньше), и заканчивался часов в 8–9 вечера. Иногда служба трейд-маркетинга, которая отвечала за проведение всевозможных акций у заказчиков, задерживалась позднее обычного, не успевая согласовать все необходимые шаги, и тогда неизменным атрибутом ударного трудового дня становилась пицца, доставляемая в офис.

Ключевая розница шуршала в офисе целыми днями. Я поначалу не понимал, почему КАМ проводят столько времени в офисе, а не на местах продаж. Но потом понял: как вы думаете, чем они были заняты? Правильно – отчетами! Они готовили спецификации (набор технических параметров для работы с нашим товаром для своих заказчиков), прайс-листы, отчеты о продажах за определенные периоды, составляли заказы. Короче, были заняты по полной программе.

В общем, довольно динамично жил офис, в постоянных звонках, встречах, общении на рабочих местах.

Моя электронная почта начала довольно быстро заполняться всевозможными отчетами и письмами. Вначале я стоял в копии, то есть не был прямым адресатом всех писем. И это, с одной стороны, меня радовало – можно было понаблюдать за происходящим со стороны. Но уже хотелось поскорее включиться. Я словно наблюдал в подзорную трубу за буйной жизнью джунглей: перед моими глазами сновали запросы на подтверждение списка магазинов для проводимых акций, отчеты по ценообразованию, наличию товара на складе, сводки, сметы, графики и диаграммы… Кипучесть происходящего вызывала у меня массу вопросов (для чего и для кого составлен этот отчет? зачем продублирована эта информация? кому могло потребоваться диаграммное представление вот этой кучки циферок?), среди которых главенствовал один: зачем в целом все это нужно?

Не ставя априори креста на системе как таковой, я честно посвятил погружению в отчетность целый рабочий день. Закончив знакомство с отчетами о фактических продажах, заказах и остатках на складе, я немного поизучал принципы их формирования. Далее мой живой интерес привлек к себе следующий огромный пласт отчетов, которые пачками приходили «с полей».

Еженедельно появлявшийся отчет по ценам и дистрибуции сопровождался продолжительными разбирательствами по телефону – либо вообще из-за отсутствия этого самого отчета в указанные сроки, либо по причине его неполноты. Этот ритуал вызвал во мне живое любопытство, и я внимательно просмотрел его структуру и поинтересовался, каким целям служит подобная отчетность. Отчет представлял собой таблицу с множеством клеточек для еженедельного заполнения, куда нужно было проставлять плюсики и минусики по наличию товара в двадцати выбранных заранее точках, а на втором листе выписывать цены по каждому наименованию.

Я на минутку представил, сколько уходит сил на его заполнение, и пришел в ужас… Простая математика показывала, что на заполнение такого отчета затрачивается около четырех часов еженедельной работы, а если умножить это время на количество людей, занятых в процессе, то получается, что мы просто должны выставить за дверь несколько сотрудников, которые не делают ничего, кроме составления такого отчета.

Олег Синякин. Прямая речь:

Помню, как, работая в компании М&Б, «ходя в доростках» – подрастая как менеджер, – сам страдал от излишней изобретательности в отчетах. Мне тогда казалось, что чем больше будет отчетов, тем понятнее станет, что и как делать. Время и набитые шишки показали, что все не так. Помню, как холодный душ, ситуацию, спровоцированную очередным выдуманным мною отчетом. Я был страшным трудоголиком, и мало того что весь день работал как ненормальный, так еще и вечером, приходя домой, после ужина включал почту и продолжал раздавать ценные указания не так давно появившимся подчиненным. В один из таких вечеров я пришел домой, и меня посетила очередная «гениальная идея»: создать отчет, который показывал бы очередной срез ситуации с продажами в каждой из секций подотчетных мне людей, и на радостях тут же отправил свеженькую форму отчета всем по почте с просьбой заполнить к утру. Утром помню недовольные лица моих ребят, и один из них, набравшись смелости, говорит:

– Олег, а как ты себе представляешь, что мы сделаем тебе твой новый отчет, если сообщение ты отправляешь в 23:52 и просишь, чтобы все было готово к 9:00 следующего утра?

Я не посмотрел вечером на время – и действительно перегнул палку. Но следующее заявление отрезвило меня окончательно:

– Ты бы лучше больше времени «в полях» с нами проводил, чем выдумывал все новые и новые отчеты. Все ответы – в реале, а не на мониторе.

Вот это был нокаут. Полный и безоговорочный. В тот же день я отменил половину всех отчетов, распланировал все поездки с ребятами «в поля», и, как оказалось, это самое лучшее аналитическое средство – когда видишь, как в действительности обстоят дела с продаваемой тобой продукцией «в полях», с отношением клиентов к твоей компании и к твоим продуктам, и т. д., и т. п. Там, «в полях», и дожидаются меня все ответы. С тех самых пор (я по сей день благодарен тому разговору с моими ребятами) я меньше всего уделяю времени отчетам, а больше всего – работе с людьми и с клиентами.

Но самое непонятное заключалось в ажиотаже ждавших эти отчеты коллег, дабы получить возможность учинить очередной «разбор полетов» и «задать шороху» некачественно вкалывающим сотрудникам.

Дмитрий Быстров

Позиция: руководитель полевой организации (на 2003 год).

Личность: мотор, каких в мире мало. Может непрерывно работать, мало спит, много читает и много делает. Невозможно увидеть уставшим или с плохим настроением. Из упертого провинциального парня превратился в выдающегося лидера своей организации, яростно болеющего за дело и бросающего поистине все силы на это. Предпочитает действия анализу. Хотя иногда очень много «копает» в простом. Очень щепетилен в деталях. Научился мыслить стратегически и осознал важность работать с людьми. Много подчиненных уволил, пока не понял, что необходимо прикладывать усилия для того, чтобы твои люди росли и развивались. Ключевая фигура в команде. Предан, очень амбициозен. Рядом с ним многим непросто бежать. Не многие выдерживают такой ритм.

История: Дима отвечал за всю полевую организацию (все координаторы продаж на местах «в полях») и пару месяцев назад был переведен в Москву из Красноярска, где он был региональным менеджером. Такой карьерный скачок не прошел даром: Дима постоянно имел серьезный и озабоченный вид и подолгу разговаривал по телефону. Как потом выяснилось, именно он занимался внедрением системы продаж посредством вновь создаваемых выделенных отделов и проводил массу времени в спорах и обсуждениях, как и что нужно, а что как раз совсем не стоит внедрять. Моя первая настоящая встреча с Димой произошла через неделю или две после начала моей работы, и оказалась, как стало понятно позднее, поворотной в судьбе наших с ним взаимоотношений. После двух– или трехчасовой беседы, во время которой Дима много краснел, сопел, напрягался и снова расслаблялся, главным был итог: «Теперь у нас много чего изменится, – сказал мне Дима в конце. – С твоим приходом, я имею в виду».

Я улыбнулся в ответ и подумал, что изменится лишь потому, что ты, Дима, готов меняться сам и менять все вокруг.

Первым мне попался Дима, начальник всех тех людей (из полевой организации), которые присылали ему такие отчеты. Дима свято верил в необходимость именно такой системы, и я подумал, что не буду сразу разрушать его веру, а сделаю это постепенно. Пригласив Диму на беседу, я подумал, что сначала дам человеку вволю самовыразиться.

Надо отдать должное, Дима был всегда очень серьезным и целеустремленным парнем, который с упорством маньяка отстаивал свою точку зрения. То же случилось и на этот раз.

– Дим, объясни, зачем нам столько отчетов?

– Дим, а сколько времени, по твоим представлениям, люди тратят на то, чтобы все это заполнить?

– Дим, скажи, а ты веришь, что отчеты заполняются по-настоящему, а не являются простыми отписками?

У Димы на все были готовые ответы:

– Отчеты позволяют видеть картину целиком.

– Отчеты – инструмент контроля над людьми в организации.

– Отчеты – важная часть работы торгового представителя, у нас даже собирается запускаться проект «КПК» под новую отчетность…

Тут я совсем опешил:

– Какой-какой проект? – спросил я его с недоумением.

– А такой, – ответил Дима, – мы выдадим каждому сотруднику отдела продаж КПК (карманный портативный компьютер), и он будет заполнять не руками, а вбивать в электронные таблицы, которые потом будут пересылать в Москву.

И тут мне подумалось, что во всем этом есть две новости: одна – хорошая, а вторая – очень хорошая. Хорошая новость: стало немного понятнее, почему нет результатов – грамотного управления командой, расстановки приоритетов полевой организации, разработки стратегии продаж и т. д.

Вторая, очень хорошая новость заключалась в самом Диме. Я увидел бойца, настоящего бойца, который горит за дело, защищает свою точку зрения с самоотверженностью, достойной спасательной миссии, с энергией, которая берет города. Ну и что, что сейчас его область знаний и навыков провисает и делает он что-то не так только потому, что не знает. Это легко поправить. Научить всему этому можно. Гораздо важнее иметь ко всему этому активное отношение. А у Димы оно было – очевидное и невероятное.

Порадовавшись этому факту, я понял для себя задачу – постепенно и последовательно обучать Диму. А также как можно скорее познакомиться со всеми членами его команды и ехать в регионы – смотреть, как всё, что эти ребята делают, выглядит на практике. Спросив Диму, куда можно поехать, я выбрал Екатеринбург, где совсем недавно поменялся руководитель, чтобы заодно и на нового человека посмотреть.

Марат Валиулин. Прямая речь:

Когда Олег предложил мне принять участие в этом проекте, я согласился сразу. Не знаю почему: то ли в силу недавно состоявшегося разговора о собственной книге с женой, то ли благодаря вдохновенной убедительности, с которой сам Олег рассказывал об этом проекте… В общем, так или иначе, но сегодня я пишу эти строки, чтобы рассказать о том, как жили мы эти три ярких года. Именно жили. Все сплавилось воедино, и нельзя было отделить «работу» и «досуг». Поставленные цели зажгли настолько, что воля и ум поставили на карту все и движение к цели происходило круглые сутки. Но всё по порядку.

Начало

Для меня все началось три с половиной года назад, холодным ноябрьским днем. Работал я тогда в крупной, довольно-таки успешной корпорации, и не за горами была перспектива карьерного роста. Как сейчас помню, оказался полной неожиданностью звонок на мобильный телефон, и женский голос после обоюдных приветствий спросил: «А не желаете ли Вы рассмотреть возможность работы в нашей компании?»

Представляете мои чувства: я сейчас на своей работе делаю все, чтобы этих ребят вообще на рынке видно не было, а тут – «здрасьте». Естественным моим ответом было «не желаю!» А потом был еще звонок, и еще… В итоге сошлись мы на встрече.

Откровенно признаюсь – Олег даже об этом и не знает – на собеседовании делал все, чтобы ребята сами пришли к выводу, что я им не подхожу. Но то ли авторитет Олега сыграл, то ли разглядели мою игру – в общем, ребята поняли, что я им подхожу. Однако впоследствии уже и я сам загорелся новым предложением: должность, которую мне предлагали, была связана с развитием бизнеса дистрибьютора. Круто! Учитывая, что до этого обязанности мои были несколько у́же – развитие бизнеса ключевых клиентов. Поэтому дальше – больше, и я уже сам рад тому, что а) переезжаю в Москву и б) получаю должность выше.

И вот так 1 января 2004 года начался новый виток моей жизни. В другой компании, с другими правилами.

Учитывая, что вся моя предыдущая деятельность была связана с непрерывной работой вне офиса – клиенты, торговые представители дистрибьютора, – я и понятия не имел, что такое офисная жизнь. И вот он, святая всех святых любой компании, – офис. «Ух ты! Вот это да…» – я думаю, такие чувства присущи каждому, кто сюда попадает. Я уже и не помню, сколько продлилась эта эйфория, но какой-то внутренний голос, что ли, шептал: «Эй, как-то все не то… не по-нашему, динамики не хватает, скорости, смены ситуаций, чувств, эмоций… как-то все спокойно, размеренно и понятно». Естественным шагом в такой ситуации стало вывести себя «в поля». Начались командировки, знакомство с дистрибьюторами, вникание в их систему организации бизнеса – одним словом, та самая динамика, тот самый набор действий, к которому привык.

Но весь смак состоял в том, что и смотрели все без исключения на меня как-то по-особенному. Во-первых, из Москвы. Во-вторых, из центрального офиса! Красота, конечно, но долго это продолжаться не могло. Почувствовав, что здесь, в системе организации дистрибьюторского бизнеса, ты уже базу освоил, начинает, как альпиниста, тянуть к следующим вершинам.

Марат Валиулин

Позиция: КАМ с 2004 года; с 2005-го – руководитель подразделения «Восток».

Личность: мозг! Такое количество книг по менеджменту и лидерству, которое прочел Марат, подозреваю, мало кому даже снилось. Это явно отражается на его результатах. 90 % людей, получивших повышение (в период 2005–2006 гг.), – выходцы из его дивизиона. Много времени уделяет развитию людей, иногда даже в ущерб детальному изучению вопросов в оперативном бизнесе. С лихвой компенсирует это профессиональным ростом людей и грамотностью/мощью своей команды. Лидер, к которому тянутся и которого ставят в пример. Но и Марату его эволюция досталась не задаром: Марат поначалу был чересчур «книгоподобным» – выдавал сплошные цитаты великих и работал по прописным теоретическим стандартам. Как только понял, что нужно доверять происходящему в реальности и быть ближе и понятнее людям, с которыми приходится работать (при этом по-прежнему фокусируясь на развитии своих людей), произошел качественный скачок.