Читать книгу В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса - Группа авторов - Страница 10

К январю 1996 года, через четыре месяца после изменения курса, UVGN удалось сэкономить 4 млн евро. В результате повышения производительности на основных производственных линиях удалось на 18 % повысить показатели эффективности производства. На одной линии эффективность производства повысилась с 60 до 80 % всего за три месяца. К марту 1996 года численность персонала сократилась на пятьсот человек.

Но крупные перемены выражались не только в сокращении рабочей силы и быстром росте показателей. Менялось отношение к работе, и появлялись новые амбиции (табл. 1.1). «Это стало началом новой компании, – говорит один из менеджеров по маркетингу. – Мы даже обсуждали все происходящее по-другому. Мы говорили людям: “Вы теперь работаете в новой организации”».

«Когда была представлена программа реструктуризации, наш председатель совета директоров обратился к прессе», – вспоминает один из менеджеров по работе с клиентами.

«Он пригласил журналистов из местной газеты взглянуть, что у нас происходит. После этого газета вышла с заголовком – “Unox вкладывает в свой бренд 150 миллионов”. Они не написали о сокращении рабочих мест! Эту тему вообще не затронули. В феврале мы сообщили работникам: если вас не взяли в новую организацию, значит, вы здесь больше не работаете».

Процесс реструктуризации также включал сокращение числа уровней иерархии. На практике это означало увольнение не только рабочих, но и менеджеров. Такое решение привело к дальнейшему сокращению затрат, давало и другие выгоды.

Состоящим в профсоюзе рабочим было проще принимать обширные планы по сокращению расходов, когда они видели, что эти планы также затрагивали и руководящий персонал компании. «Разница была в том, что на этот раз мы видели цифры, – говорит оператор машин. – И мы знали, что сокращения коснулись не только простых рабочих. Если бы люди не понимали необходимость сокращений, их никогда бы не было, поскольку мы бы начали бастовать. Мы не даем просто так устраивать сокращения. Люди знали, что так нужно для будущего компании и их собственного будущего».

В сообщениях об увольнениях рабочих и сокращении числа уровней иерархии и продаже активов, хотя и с уважением обращались с увольняемыми людьми, подчеркивалось, что это дает шанс возродиться – и компании, и персоналу.

Таблица 1.1

Что говорили о «старой» и «новой» UVGN работники компаний

Некоторые жаловались на то, что руководство действовало слишком жестко и бесцеремонно. Также высказывались опасения, что, как выразился один менеджер, «у них не было планов по поводу людей, которые оказались за бортом». В целом же после того как сокращения закончились, у всех было чувство, что корабль остался на плаву и готов двигаться вперед. Следующий вопрос состоял в том, куда этот корабль должен направиться?