Читать книгу В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса - Группа авторов - Страница 3

Шесть караванов верблюдов везут двести человек с разных сторон пустыни. Вади Рум – Долина Луны – древний торговый путь между Востоком и Западом и место, с которым связаны самые захватывающие приключения Лоуренса Аравийского. Это широкая сухая долина, поросшая кустарником, с проходами, образованными возвышающимися горами из красного песчаника, мостами, созданными природой в скалах, и дюнами розоватого песка. Сколько ни пытались, никто не смог описать это место более проникновенно, чем Лоуренс:

«Скалы увенчаны множеством куполов, но не такого ярко-красного оттенка, как их основания, скорее – невыразительного сероватого. Они придают этому неотразимому месту большое сходство с Византийской архитектурой – так поражает воображение только величие церкви. Целая арабская армия затерялась бы в таком храме, а у его стен разместились бы эскадрильи самолетов в боевом порядке».

Караваны, собирающиеся в пустыне, везут не арабские армии и не кочевников, до сих пор живущих в этих незабвенных землях. Верхом на верблюдах едут племена современных торговцев, которые собрались здесь на встречу лидеров: едут 180 голландских бизнесменов, а также различные консультанты, даже вспомогательный персонал и проводники. Побывав в пустыне, они, как тысячи торговцев и туристов до них, откроют ее красоту и совершат путешествие в Петру, находящуюся в семидесяти пяти километрах к северо-западу. Эти люди приехали в эти места еще и для того, чтобы изучить созданный ими самими ландшафт.

В течение следующих трех дней они будут исследовать историю своей компании и свою личную историю, свои триумфы и поражения, свои личные и командные отношения и проделывать воображаемое путешествие – представлять будущее своей компании. Рассевшись в нишах между скалами, гуляя или путешествуя на джипах по розовым пескам, собравшись вокруг огня ночью в пустыне, они будут смеяться, плакать, тихо предаваться воспоминаниям, спорить или гневно кричать.

Они собрались здесь, чтобы перевести опыт последних пяти лет в планы на следующие пять. Они здесь, чтобы пройти обновление заново.

Капитализм и созерцание

Сцена в пустыне Вади Рум – лишь одна из многих, разыгранных за пять лет в компании Unilever, гигантской англо-голландской корпорации, выпускающей продукты питания, а также товары для дома и средства личной гигиены. Спектр товаров Unilever широк: от чая и мороженого до шампуней и зубной пасты. Корпорации принадлежат такие всемирно известные бренды, как Lipton, Hellmann’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’s Eye, Slim-Fast, Dove, Ponds, Signal, Close-up, Surf и Оmо. В ней работает более 265 000 человек, они заняты на производстве более, чем в пятистах компаниях в девяноста странах мира. Еще в семидесяти странах Unilever ведет дела. Бизнес продуктов питания, принадлежащий корпорации, занимает второе место в мире после Nestlé.

История начинается в 1995 году в городе Осс на юге Голландии. Местная компания, принадлежащая Unilever, выпускает мясные продукты, соусы и супы. Она переживает серьезные проблемы: финансовые показатели снижаются, теряется доля рынка. Работников и менеджмент душит безжизненная культура: рабочие отвечают исключительно за свой участок работ, а в высоких кабинетах интересуются только цифрами. О качестве продуктов практически не заботятся. Еще меньше думают об акционерной стоимости компании. О росте бизнеса вообще не говорят. Южная Голландия отстала от жизни на двадцать лет. Заводы фирмы – лет на сорок.

За пять лет пути от Осса до Вади Рум произошла реорганизация этой компании – и, в конечном счете, самой Unilever. Как и во многих других историях обновления, сюжет прост: старые обычаи хоронят, и рождается новая организация. Чем же выделяется история о путешествии Unilever в пустыню и обратно? Во-первых, тем, что попытки изменить компанию и заставить ее расти увенчались успехом. Во-вторых, масштабом – история затрагивает и отдаленные заводы, и штаб-квартиру, а это – тысячи работников и почти две сотни лидеров команд. Обновление затронуло умы и сердца, изменив и деловую, и личную жизнь всех участников. Но и это – не все.

История истории

В книге рассказывается о том, как работники и их лидеры добились роста, активизировали рынок и привнесли новый дух в стареющую организацию. Может показаться, что это одна из так называемых «биографий компании», которые выходили и раньше. Но это не так.

«Нелегко описать, как мы добились роста более чем на 10 %», – говорит коммерческий директор одного из подразделений компании:

«Это сплошные парадоксы: планирование и удача, команды и отдельные люди, большие идеи и маленькие шаги, далеко идущие амбиции и повседневные реалии, смелость и скромность, хаос и организация. Наверное, это можно назвать “страстью к победе”».

Рост и преобразования, парадокс и страсть – стандартный набор слов для историй успешного бизнеса из США, Европы или Азии. И на первый взгляд, предпринимаемые действия выглядят как стандартный набор приемов изменения бизнеса и корпоративной культуры XXI века: реструктуризация, продажа активов, сокращение персонала, новая постановка целей, обучение персонала, построение команд, новые формы собраний менеджеров и т. д. и т. п.

Эта книга отличается от других тем, что у нее, как и у компании, тоже есть история. Она рассказывает о том, как планы, предвидение, намерения и действия объединялись и превращались в процесс преобразований, охвативший всю компанию. Такие процессы привлекают внимание и прежде всего тем, что приводят к успеху. В результате рост становится основной задачей компании в зрелом и, на первый взгляд, нерастущем рынке. Рост бизнеса и личное развитие становятся нормой для всех работников – от директора подразделения до рабочего.

Так это что – самый грандиозный тренинг и самые масштабные преобразования? Конечно, нет, учитывая размер бизнеса (часть глобальной компании) или даже рост продаж (начавшийся совершенно неожиданно). А также – самих голландцев, которым не свойственно выставлять себя напоказ и которые сочли бы это «пусканием пыли в глаза». Мы добились успеха, поскольку кардинально изменили жизнь людей и их цели, а также поскольку сознательно приложили усилия, чтобы из событий создать сюжет и превратить повседневную жизнь компании в театр.

Краткое содержание

Это также и личная история, рассказанная по большей части людьми, принимавшими в ней участие, людьми из разных структур компании, которые поведали эту историю своими словами. Мы присутствовали при большей части событий, а затем провели исчерпывающее исследование, чтобы помочь создать «учебник истории», который стал бы официальной биографией компании. Пересказывая эту историю, мы старались донести до вас чувства людей, которые стояли за неудачами и достижениями.

Часть 1: «Смена курса». Unilever посылает многоопытного менеджера одного из предприятий – специалиста по реорганизации в свою «умирающую» компанию по производству мясных продуктов, соусов и супов на юге Голландии. После изучения ситуации необходимо принять решение о дальнейшей судьбе этого бизнеса: реорганизация или закрытие. Что там не так? Что можно сделать, чтобы привлечь внимание цинично настроенных, состоящих в профсоюзе рабочих и самодовольного, консервативного менеджмента? Удастся ли новым лидерам после оживления и разделения компании на части собрать воедино кусочки бизнеса, не говоря уже о том, чтобы заставить его расти?

Часть 2: «Поглощение». Место действия перемещается из города Осс в Роттердам, где находится голландская штаб-квартира Unilever и ее крупная и более успешная компания, производящая продукты питания, которую должна поглотить отсталая компания с юга. Слияние и его последствия имеют все характерные признаки классического столкновения культур – сопротивление и отрицание, творческие и не очень творческие трения, победители и проигравшие, радость и боль. Теперь все происходит на глазах у высшего руководства Unilever, которое видит, что молодые и напористые работники готовят «революцию» в одном из подразделений. Но и это – не все. В компании царят разрушение, неопределенность и беспокойство. Многие задают себе вопросы: «На чьей я стороне? Что получится из этого хаоса? И где нам взять новые цели и новый дух?»

Ответы на некоторые вопросы даются в части 3 «Реорганизация». Тема этой части – развитие людей, на первый план выходят команды. Мы видим, как в компании создается огромная инновационная структура из 180 лидеров! Перед ними стоит задача не только изо дня в день управлять делами, им также принадлежит основная роль в развитии мышления и душевного настроя людей, необходимых для продвижения вперед по пути роста. Преодолев сопротивление и боль, люди начали понимать, как важно раскрывать свои эмоции и говорить о своих стремлениях с коллегами, они научились по-новому думать и говорить о бизнесе, своих командах и самих себе. Однако вокруг прогресса, достигнутого благодаря построению команд, затаились циники, скептики и трусы. Что означают эти разговоры о воссоединении и сообществе? Зачем далеко уезжать, собираться всей компанией и участвовать в играх? Почему на этот раз мы должны продвигаться вперед, если раньше у нас ничего не получалось? И не смахивает ли все это на секту, со своим языком, командными флагами и прочей ерундой?

В части 3 рассказывается о развитии людей, командных тренингах и построении сообщества в период приблизительно до середины 1999 года. Часть 4 «Преобразования» начинается с обращения к истории. Мы подробно рассказываем о том, как проходила реорганизация различных подразделений, как они расширяли свои предложения и меняли старые порядки, а также перестраивали отношения с работниками и рынками.

Здесь и начинает разворачиваться будничная драма, характерная для бизнеса. Как одно из подразделений сможет выпустить новые продукты, выйти на новые рынки, воспользоваться новыми каналами и добиться к 1999 году роста в 13 %? Как сможет другое подразделение, после нескольких лет спада, стабилизировать объемы продаж, увеличить долю рынка, способствовать развитию нескольких брендов и полностью изменить отношения с магазинами и потребителями? Как некоторым предприятиям удастся повысить эффективность с 60 до 80 % и даже более, а также значительно сократить производственные убытки? И как все они свяжут достижения компании с личными достижениями и сделают эту связь очевидной? Ответы на эти вопросы составляют сюжет Части 4.

В части 5 «Переход» мы переносимся туда, где начинается Введение: в пустыню Вади Рум в Иордании, в начало 2000 года. Во время этого путешествия заканчивается один акт преобразований и начинается другой: 180 лидеров подробно рассказывают о том, как они изменились и как способствовали росту бизнеса, своих команд и самих себя за последние пять лет. Они объясняют, каким видят будущий рост компании. В конце рассказывается о том, как они стараются превратить полученные уроки и традицию роста в процессе, который никогда не должен закончиться… В последней главе мы возвращаемся в Роттердам и отправляемся в Сингапур, где начинаются первые сцены нового акта.

Последняя часть книги не является продолжением истории, она выходит за ее рамки. В части 6 «Готовые рецепты управления преобразованиями» мы отказываемся от роли наблюдателей и обозревателей, а иногда и участников событий. Теперь мы выступаем скорее как учителя или проводники, предлагая методы анализа и понимания произошедших в Unilever событий. Какие уроки могут извлечь другие организации из путешествия Unilever в пустыню? Что способствовало тем жестким и мягким изменениям, которые произошли в этой компании в это время? Можно ли применить этот опыт в других компаниях? Приведет ли к успеху такой подход к организационным преобразованиям в некрупной компании и в местных условиях?

В конце концов, ответы содержатся не столько в наших теориях и анализе, сколько в понимании того, что пережила эта компания. И лучший способ «пережить их опыт» – перейти прямо к действиям и самим пройти за кулисы.