Читать книгу Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект - Группа авторов - Страница 7

Хорошо отлаженный бизнес часто сравнивают с машиной. Отличное сравнение! Машина с двигателем внутреннего сгорания поможет обсудить еще один поворот нашей темы. Внутри любого железного коня всегда есть мотор, мощностью которого обычно меряются:

– У тебя сколько «лошадей»? 500? Маловато… У меня 520, и то не хватает…

Но, оказывается, лучше померяться другим, например ростом коэффициента полезного действия (КПД). При всех современных ухищрениях общий КПД лучших бензиновых двигателей (с искровым принудительным зажиганием) не превышает 25–30 %, а КПД лучших дизельных моторов в их самых экономичных крупногабаритных вариантах многие десятилетия никак не может перевалить за 40–45 %. У малых дизелей КПД процентов на десять ниже[10]. Специалисты технического центра Nissan, разбираясь с КПД двигателей, вычислили, что мешает двигателю работать эффективнее, и вывели понятия термического и механического КПД (рис. 2.1).

Термический КПД в поршневых двигателях оказался на уровне 35–40 %. То есть около 65 % вырабатываемого тепла выбрасывается без пользы в окружающую среду через систему охлаждения и с выхлопными газами.

Рис. 2.1. Потери КПД

Механический КПД снижается в среднем на 10 % из-за трения между собой деталей двигателя. Наиболее значительная часть потерь вызвана трением в цилиндре, меньшая – трением в хорошо смазываемых подшипниках и приводом необходимого для работы двигателя оборудования.

Как можно сократить трение в двигателе и повысить его КПД, если честно, – мы представляем слабо. Но в том, как снизить трение внутри вашей компании и повысить в итоге эффективность бизнеса, разбираемся профессионально.

Начнем с такой понятной вещи, как азарт. Многие из нас азартны – мы играем в лотерею, делаем ставки, спорим… Привычку померяться достижениями, посостязаться многие уже использовали. Вспомним недавнюю историю – социалистическое соревнование. В сентябре 1926 г. в Советской России были инициированы первые соревнования в форме движения ударников. А. Стаханов, П. Ангелина стали народными героями. Сделай больше, лучше, чем другие, – это стало государственной политикой в СССР, которая приносила очень хорошие дивиденды.

Кстати, именно эту идею – соревнования – затем успешно переформатировали и использовали в системе рыночной экономики.

«Соревнования нужны, чтобы людям было нескучно работать за маленькие деньги», – однажды примерно так высказался один современный руководитель. Формулировка довольно циничная, но в принципе верная. Если человеку присущ инстинкт соревнования, то почему бы его не использовать на благо компании? Так, например, когда владельцу сети магазинов срочно потребовалось найти помещение, он дал поручение директору по открытию магазинов и параллельно подключил двух сотрудников, которые никогда раньше этим не занимались. Победителю «забега» была обещана денежная премия. Показательно, что первым задание выполнил именно тот человек, для которого эта работа была новой. Он был далеко не на лучшем счету в фирме, но желание доказать, что он не хуже других, привело его к победе.

В другой компании, занимающейся установкой пластиковых окон, было устроено соревнование среди замерщиков. Критерием выявления победителей послужил процент заключения договоров после их выезда к клиентам. Известно, что компетентность замерщика и его благожелательность при общении с потенциальным клиентом серьезно влияют на принятие окончательного решения о заказе. После того как было предпринято такое соревнование, уровень отказов снизился вдвое. Это те случаи, когда состязательность, азарт стали отличной смазкой вашего двигателя внутреннего сгорания компании. Но тот же азарт – при неправильном подборе или количестве – увеличит трение внутри вашей компании до такой степени, что «ваш движок» просто заклинит!

Иногда конкуренция перерастает из соревнования специалистов в конкуренцию личностей и становится конкурентной войной.

Именно такая война развернулась в одной крупной энергетической компании. Департамент маркетинга и департамент продаж, функции которых пересекались в рамках ежегодного планирования, отстаивали свои контрольные цифры и бюджеты. «Да что вы там в своей песочнице знаете про реальный рынок», – возмущались sales-менеджеры. «Мы видим тенденции рынка, а вы, кроме своих продаж, ничего не различаете», – отвечали marketing-менеджеры. Первые прятали от маркетологов цифры, вторые скрывали в ответ информацию о новых трендах. Главный маркетолог добилась увольнения главного продажника, руководители отделов общались сквозь зубы, а годовое планирование компании катилось под откос. Надо отдать должное владельцам бизнеса – воюющих вовремя осадили и посадили за стол переговоров. Еще им оплатили время для спортивных тренировок, а поскольку в основном это были мужчины, все споры перенесли на футбол. Наладить отношения на поле оказалось легче. Руководители отделов разжали зубы при общении, и топы постепенно нашли взаимопонимание. Годовой план был принят, и компания двинулась вперед, покорять энергетический рынок.

Как использовать азарт соревнования, конкуренции во благо, а не во вред бизнесу? Что важно контролировать, если вы решили сделать ставку на внутреннюю конкуренцию? Как регулировать отношения между «победителями» и «побежденными»? И наконец, что делать, чтобы для компании конкурентная борьба не оказалась дороже достигнутых результатов?

Первое, что пригодится, – правильное прочтение эмоций персонала. К примеру, конкуренция разбудит страх. Многие наверняка слышали про так называемые банановые меморандумы. Это название восходит к истории о том, как обезьяны, впервые попадающие в социальную среду, учились подчиняться явно нелогичным правилам. Трех обезьян помещали в клетку, где с верхушки дерева свисала гроздь бананов. Когда одна из обезьян пыталась вскарабкаться на дерево, всех обливали холодной водой. После того как обезьяны ощутили на своей шкуре пару ушатов воды, они прекратили попытки влезать на дерево. Когда одну из них заменили новой, та тоже захотела взобраться на верхушку дерева, но остальные не без помощи насилия убедили ее не делать этого. Проводились дальнейшие замены обезьян, до тех пор, пока не оказалось, что ни одна из находящихся в клетке обезьян ранее не подвергалась обливанию, однако запрет залезать на дерево оказался настолько укорененным в социальных нормах, что бананы остались нетронутыми после целой серии замен. Аналогию без труда проведете сами.

Человек боится неопределенности в будущем, боится потерять рабочее место, лишиться привычного статуса или хороших отношений с сотрудниками. И если успех конкурента может стать причиной ущемления его интересов и сопровождаться личными потерями сотрудника, то от него можно ожидать чаще всего негативной реакции. Естественно, его действия, скорее всего, будут нацелены на получение преимуществ любой ценой. Проще говоря, для достижения победы не будут учитываться ни моральные нормы, ни нравственные. Что обычно происходит в таком случае? Есть несколько явных маркеров, по которым можно точно определить того, кто испугался конкуренции:

✓ ревностное отслеживание ошибок других;

✓ создание откровенных помех в выполнении поставленных задач;

✓ расход значительной части рабочего времени и энергии на поиски слабого звена и выяснение отношений.

Если владелец бизнеса сознательно создавал конкуренцию, чтобы определить, какой из отделов/департаментов/структур работоспособнее, достаточно просто правильно прочитать страх и сравнить с результатами соревнования.

Если задача была другая – повысить общую эффективность бизнеса, то азарт надо использовать более аккуратно. Тогда нужно устраивать соревнование за результат, а не друг против друга. А премии и бонусы выплачивать не только за выполнение плана своего отдела/департамента/подразделения, но и, например, за помощь коллегам.

Если владелец бизнеса сознательно устроил конкуренцию работников между собой, важно поставить конкурирующих в равные условия, и цели при этом должны быть стандартны для всех. Чаще всего такой тип конкуренции развивают в торговых компаниях, где прибыль, заработанная менеджером по продажам, увеличивает доходы организации и собственные доходы сотрудника. Важно, чтобы результаты были прозрачными. Работник видит показатели конкурента, может определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы догнать и перегнать соседа. И конечно, мотивационные схемы в условиях конкуренции должны быть грамотно выстроены. Система мотивации в коллективе должна позволять каждому сотруднику влиять на собственные доходы и показатели.

Простые правила использования азарта на благо своего бизнеса выглядят так:

✓ равные начальные условия;

✓ четкое определение обязанностей и регламента конкурирующих между собой работников;

✓ предметом конкуренции должен быть результат;

✓ сотрудники не должны пересекаться при непосредственном выполнении рабочих процессов;

✓ ресурсы должны быть разделены и заранее распределены;

✓ ожидаемые результаты должны быть четко сформулированы, предельно понятны, прозрачны и выражены в конкретных числах;

✓ результаты деятельности всех конкурирующих работников должны быть сопоставимы;

✓ сотрудники компании должны четко понимать методы оценки результатов их труда;

✓ каждый член коллектива должен иметь реальную возможность для достижения более высоких результатов труда в будущем;

✓ должен соблюдаться принцип отсутствия проигравших: поощрять следует всех, но по-разному;

✓ руководство обязано постоянно контролировать процесс конкуренции.

Если вы как руководитель твердо решили заняться переменами в компании – начните с себя. Первым меняется начальник и только потом – персонал компании. Иначе окажетесь в положении Алисы из Страны чудес, играющей в непривычный крокет.

Алиса подумала, что в жизни не видала такой странной площадки для игры в крокет: сплошные рытвины и борозды. Шарами служили ежи, молотками – фламинго, а воротцами – солдаты. Они делали мостик – да так и стояли, пока шла игра.

Поначалу Алиса никак не могла справиться со своим фламинго: только сунет его вниз головой под мышку, отведет ему ноги назад, нацелится и соберется ударить им по ежу, как он изогнет шею и поглядит ей прямо в глаза, да так удивленно, что она начинает смеяться; а когда ей удастся снова опустить его вниз головой, глядь! – ежа уже нет, он развернулся и тихонько трусит себе прочь. К тому же все ежи у нее попадали в рытвины, а солдаты-воротца разгибались и уходили на другой конец площадки. Словом, Алиса скоро решила, что это очень трудная игра.

Чтобы начатые изменения в компании не показались вам «слишком сложной игрой», прежде чем начинать эту игру, внимательно ознакомьтесь с ее правилами.

И немного греческой мифологии напоследок. Ясон, отправившийся за золотым руном, должен был пройти ряд испытаний. Вспахав поле с помощью укрощенного быка, он его засеял. Едва успел Ясон окончить посев, как показались дружные всходы: сначала из земли появились острые копья и блестящие шлемы, потом, словно колосья, поднялись во весь рост воины, выкованные из меди. Воины обратили свое оружие против Ясона, но он, как научила его Медея, поднял с земли большой камень и, размахнувшись, бросил в самую середину войска. Медные воины устремились к камню и, желая завладеть им, стали яростно сражаться друг с другом. Вскоре все они до единого полегли, подобно сжатым колосьям…

Хотите заполучить золотое руно? Бросайте камень в правильном направлении.