Читать книгу Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании - Константин Мальцев - Страница 3

Любой бизнес хочет двигаться вперед и только вперед. Каждый год руководители компаний принимают все более и более амбициозные планы по продажам (товаров или услуг) и захвату рынка. И это нормально, потому что отсутствие развития, по сути, означает стагнацию и обратный отсчет существования компании.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность компании постоянно повышать квалификацию своих работников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, под которым понимается формирование у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, трансформировалось в течение прошлого века из элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором[2] и его последователями, в современный непрерывный процесс, в который вовлечены все сотрудники.

Забота о развитии персонала особенно важна в ситуации дефицита кадров. Лозунг «Кадры решают всё» становится как нельзя более актуальным именно сейчас, когда в связи с демографической ситуацией в России уменьшается трудоспособное население. К тому же и отечественная система образования, как известно, пока ещe недостаточно формирует навыки, необходимые работнику в рыночных условиях. Кроме того, российский менталитет обусловливает специфическое отношение к труду подавляющего большинства наших граждан, коренным образом отличающееся от так называемого западного подхода. Россияне часто способны качественно и с энтузиазмом работать за глобальную идею, что убедительно показали успехи советского общества, но когда такой идеи нет, то стимул довольно быстро пропадает. Кстати, многие руководители и владельцы компаний проявляют интерес к корпоративной культуре именно как к возможности сформировать и популяризовать идею, которая подвигнет людей работать с большей отдачей.

Первые попытки впрямую перенести «правильные» западные модели ведения бизнеса на российскую почву оказались неудачными в силу как раз специфичности нашего общества и роли, которая отводится в нем бизнесу. Самыми востребованными пока все равно являются наработки западных ученых и практиков, хотя есть и отечественные попытки создания собственных моделей эффективного предпринимательства.

Рыночные отношения, лишь недавно «пустившие корни» в российскую «почву», породили необходимость в специалистах, подготовкой которых во времена СССР никто не занимался. Отсутствие или недостаток нужных знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и т. п. в современных условиях может оказаться губительным. Таким образом, особое значение в кадровом вопросе приобретает способность компании привлекать или выращивать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Иными словами, задача поддержания и повышения компетентности персонала становится первейшей заботой самой компании.

Привлекать или учить?

От многих руководителей сегодня можно слышать: «А какие, собственно, проблемы? Понадобится профессионал – найду на рынке». Но, как правило, профессионалы хорошо трудоустроены и переманить их непросто – слишком высоки у них требования к работодателю. Для компании, которая в состоянии вкладывать средства в покупку мозгов, имеет хорошую репутацию на рынке труда, а следовательно, и возможность выбирать из множества кандидатов, приобретение готового специалиста, конечно, намного выгоднее, чем подготовка такового с нуля. Однако и в этом случае уровень стоящих перед бизнесом задач может требовать постоянного совершенствования даже от высококлассных специалистов, а значит, придется уделять особое внимание соответствующему обучению.

Надо учитывать, что привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаны очередному работодателю, поэтому с легкостью переходят к конкурентам. Другое дело, если сотрудник обучен вами, хорошо знает специфику именно вашего бизнеса, «прикипел», как говорится, к родной компании. Естественно, привязанности не рождаются из воздуха, и вклад в обучение следует сочетать с грамотной политикой удержания специалистов – в противном случае вы рискуете стать кузницей кадров для конкурентов. В рамках компании сотрудникам необходимо обеспечивать карьерный и профессиональный рост, чтобы каждый видел для себя определенные перспективы. Это особенно важно в отношении высококлассных специалистов, чья подготовка достаточно трудоемка и чей вклад в достижение результатов особенно велик.

Почему компании необходимо развивать собственную систему обучения

Итак, какое же решение принять руководителю в ситуации, когда недостаточная квалификация (как его собственная, так и сотрудников) для решения возникающих задач и проблем становится очевидной или прогнозируемой? Конечно, можно пойти учиться или отправить на учебу персонал. Сегодня подобные услуги предлагают бизнес-школы разного уровня. Есть заочное и дистанционное обучение. Но бизнес-образование направлено на то, чтобы дать общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса, а не подыскать ключ к решению определенной проблемы, которая к тому же не терпит отлагательств.

Кроме того, в повседневной практике сотрудникам не требуется полный объем теоретических знаний с их историей, многообразием подходов, систем, моделей и методов работы. Да и позволить себе оторвать от работы и направить людей на обучение компания может лишь на короткое время. Типичная продолжительность тренинговых мероприятий – от одного до пяти дней; это максимальный срок, на который фирма в состоянии вывести часть сотрудников из рабочего процесса.

Если же всерьез задумываться о долгосрочных перспективах развития, то без полноценного обучения не обойтись. Для принятия решения о том, чему учить сотрудников и как добиться того, чтобы вложенные в образование средства окупились сполна, необходимо четкое видение ситуации. Именно поэтому руководству требуются профессиональные знания, позволяющие компетентно разрабатывать стратегию компании, которая станет основой для всего комплекса решений на достаточно долгий временной период. В свою очередь, вопросы, чему, когда и как обучать персонал, должны закладываться в стратегию развития.

2

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) – американский инженер, исследователь и организатор управления, основоположник научной организации труда и управления предприятиями – менеджмента. – Прим. ред.