Читать книгу Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл - Страница 5

Если бы мои одноклассники и учителя узнали, кем я стану, то наверняка бы с удивлением покачали головами. Они полагали, что я буду работать в местном магазине, а никак не в крупнейшей компании с многомиллиардными оборотами и 59 000 сотрудников. Честно говоря, я и сам удивляюсь. У меня никогда не было карьерной программы. Я не строил планы по пятилеткам. Я просто работал, пытаясь сделать все, что в моих силах. Я напряженно трудился, старался быть ответственным, терпеливым, дисциплинированным и позитивно настроенным. И постепенно передо мной открывались возможности – именно тогда, когда я готов был ими воспользоваться.

Но из всех факторов, которые привели меня с пыльной фермы в Оклахоме на вершину корпоративной карьерной лестницы, самым главным был один. Всю свою карьеру я старался как можно больше узнать о лидерстве. Я не учился в бизнес-школах, не изучал организационную психологию или менеджмент в университетских аудиториях. Я учился «в окопах». Я наблюдал за хорошими и плохими лидерами, изучал, как их действия влияли на бизнес.

На ферме, где я рос в конце 40-х – начале 50-х гг. прошлого века, не было канализации. Вся семья целыми днями трудилась все семь дней в неделю. Нам нужно было зарабатывать на жизнь. С восьми лет я каждое утро перед школой доил корову. В нашей школе был всего один класс. Молоко я относил соседям через дорогу, мистеру и миссис Томпсон. От них я получал 50 центов, а осенью еще и пару груш – тогда я впервые узнал, как полезны в работе хорошие привычки. Летом мы с братом Джерри помогали в поле – ехали на сноповязалке и следили за тем, чтобы снопы получались ровными. Трактор вел дед. Нам это очень нравилось. Другие же занятия (например, чистка коровника после дойки) нравились нам куда меньше: уж слишком они были тяжелы. О том, что в жизни существуют отпуска и каникулы, я узнал уже после того, как мне исполнилось 20 лет, когда начал обслуживать отдыхающих в отелях.

Домашняя моя жизнь была так же нестабильна, как доходы моей семьи. К тому времени, когда я окончил школу, моя мать успела выйти замуж четыре раза (позже она совершила этот подвиг еще раз!). Но, несмотря ни на что, мама была нашей надеждой и опорой. Тогда я этого не понимал, но она была главным ведущим нашей жизни. Мама была жесткой и решительной, но в то же время доброй и чуткой. Она не только абсолютно точно представляла, чего хочет от нас с братом, но еще и объясняла нам, почему у нее такие стандарты. Мама хотела, чтобы мы точно представляли, что будет, если мы не станем следовать ее советам. Именно так и должен поступать настоящий лидер. Вот почему один из моих лекционных курсов называется «Руководите, как ваша мать». Истинная работа делового лидера, равно как и хорошей матери, заключается в том, чтобы помогать людям становиться лучше настолько, насколько это возможно. Настоящие лидеры не ждут, что подчиненные будут служить им, они сами служат своим Сотрудникам так же, как матери служат своим детям. В результате их подчиненные лучше обслуживают клиентов, и финансовые результаты работы компании улучшаются – как упрочиваются семьи благодаря правильному и вдумчивому материнскому воспитанию.

Как бы мне хотелось знать все это раньше!

Еще учась в старших классах, я начал работать. Я брался за любую работу: разгружал цемент и лес из вагонов, доставлял лекарства в местную аптеку. Поскольку моим последним отчимом был врач, я смог поступить в колледж штата Оклахомы, продолжая работать везде, где только возможно. Студент из меня вышел неважный. Я скорее практик, чем теоретик, поэтому гораздо больше мне дала работа, чем учеба. Я работал официантом в студенческой столовой нашего кампуса и именно там многое узнал об обслуживании людей – и еще больше о том, как трудиться в команде.

Поняв, что колледж не для меня, я бросил учебу после второго курса и ушел в армию, где меня направили в поварскую школу. Там я многому научился, в том числе и тому, что всегда следует с уважением относиться к процессу и процедурам – еще одна «Великая Стратегия Лидерства» Walt Disney Company. Как-то раз я замешивал тесто для 300 булочек к гамбургерам и неправильно добавил дрожжи. Результат оказался плачевным. Меня на несколько дней отправили на мойку посуды и чистку картошки. Но это был хороший урок. Я научился справляться с неприятностями и учиться на собственных ошибках. К счастью, машина для чистки картошки сломалась, и мне удалось быстро вернуться к поварской работе: я чистил картошку быстрее и лучше всех остальных, что сократило срок наказания. Кроме того, я постоянно сохранял позитивный настрой.

Начало работы в индустрии гостеприимства

Поварскую школу я закончил вторым в своем выпуске. Первым был профессиональный повар из Англии, мой большой друг Терренс Биггс. Мне многое дала дружба с Терренсом – в том числе я понял, что нужно как можно больше времени проводить с людьми, у которых хочешь чему-то научиться.

Когда наша военная служба близилась к завершению, Терренс сказал, что собирается работать в новом отеле Hilton в Вашингтоне и может взять меня с собой. Мне было 20 лет, никаких перспектив и планов, и я сразу же ухватился за эту возможность. Никогда не забуду наш первый вечер в Вашингтоне. Мы остановились в комнатке за 8 долларов в крохотном мотеле Twin Bridges Marriott. Если бы в тот день мне кто-нибудь сказал, что однажды с моей помощью корпорация Marriott займет ведущее положение в своей отрасли, то я решил бы, что этот человек сошел с ума.

Менеджер по персоналу спросил, чем бы я хотел заниматься, а и я понятия не имел. Я никогда раньше не работал в отеле, никогда не видел льняных салфеток, не говоря уже о ресторане, где подавали больше одной вилки (в нашем доме достаточно было облизать вилку после горячего, чтобы приступить с нею же к пирогу). Когда мне предложили стать официантом в банкетном зале, я сразу же согласился, понятия не имея, что это за работа. За свою жизнь я успел побывать всего на одном банкете – по поводу выпускного вечера, да и тот проходил в помещении Ассоциации молодых христианок.

Я испытал настоящее потрясение, увидев огромный бальный зал. У меня чуть не случился сердечный приступ. Он вмещал 3000 человек! Но фермерская рабочая этика и солдатская дисциплина помогли мне справиться с собой и войти в доверие к одному из банкетных «капитанов», который взял «новобранца» под свое крыло. Он научил меня не только правильно складывать салфетки, расправлять скатерти и наливать вино в нужные бокалы, но и показал, как важно обучать и развивать своих подчиненных – то есть открыл мне важнейший принцип лидерства, о котором мы поговорим в шестой главе. Благодаря этому человеку я понял, как важно всегда выглядеть профессионалом и вести себя как профессионал, несмотря на то что порой я так уставал, что готов был заснуть стоя.

Гости отеля и мои товарищи по работе приезжали со всех концов света. Работа в Hilton приучила меня к многообразию задолго до того, как социологи поняли важность подготовки в этой области. Я научился тому, как следует относиться к людям. Я обслуживал президентов, сенаторов, официальных лиц из других стран, звезд шоу-бизнеса, людей богатых и знаменитых. Некоторые из них относились к «мелочи» вроде меня весьма и весьма презрительно. Другие уважали достоинство прислуги, и я видел, что это настоящие лидеры, пользующиеся всеобщим уважением.

Прошло много лет. Я совершил много ошибок, прежде чем осознал всю значимость этих уроков. Но воспоминания о жизни на низших ступенях карьерной лестницы оказались невероятно важны, когда я начал задумываться о том, что такое истинное лидерство.

Я становлюсь менеджером

Проработав пару лет официантом, я решил, что мне нужны новая работа и опыт, который позволит построить более стабильную карьеру. Узнав о том, что в офисе службы питания открылась вакансия, я подал заявление. Зарплата составляла всего 80 долларов в неделю, то есть была намного меньше, чем я получал до этого. Но я хотел учиться и повышать свою квалификацию, поэтому мне пришлось по вечерам подрабатывать во французском ресторане, чтобы оплачивать жилье. Мне мало платили, меня не ценили, я очень много работал, но в результате и очень многое узнал о значимости личной организованности. Спустя годы я стал преподавать курс управления временем. Все знают, что я постоянно пользуюсь ежедневниками и планировщиками времени, а органайзер Day-Timer до сих пор остается моим лучшим другом.

Я проработал в офисе всего восемь месяцев, как в компании появилось объявление о наборе на курсы менеджмента. Меня приняли. Неделю я учился у Джима Макгонигла (в дальнейшем он стал крестным отцом моего сына и моим близким другом на долгие годы), а потом занял должность помощника менеджера службы питания. Официально я считался руководителем, хотя количество моих подчиненных равнялось нулю.

Своим лучшим решением на этой работе я считаю перенос своего кабинета поближе к кабинету шеф-повара. Его звали Питер Клейзер, и он был прекрасным учителем. Питер ко всем относился с уважением. Однажды, когда в отеле планировался банкет на 3000 персон, я заказал дыни креншоу вместо белых мускатных. Вместо того чтобы сделать мне выговор или вообще уволить, Питер сказал: «Ли, ты можешь сделать глупость однажды или остаться дураком на всю жизнь. Когда чего-то не знаешь, спрашивай. И тогда ты сделаешь глупость лишь раз».

Я правильно его понял: чаще всего, типичные лидеры достаточно скромны, чтобы признаться в том, что чего-то не знают, но действительно великие лидеры постоянно ищут новую информацию. Оглядываясь назад, я понимаю, почему Питер расположил наши кабинеты так, чтобы окна выходили прямо в кухню. Мы с поварами и работниками кухни лучше узнавали друг друга. Я постоянно учился чему-то новому, наблюдая за их работой. Такой урок был ценнее чтения тысяч книг по менеджменту.

Затем я оказался в Чикаго на должности менеджера службы питания в отеле Conrad Hilton на 2000 номеров. К тому времени я уже был женат. С будущей супругой я познакомился в вашингтонском Hilton. Кабинет Присциллы располагался рядом с моим, и она вечно заходила ко мне, чтобы воспользоваться точилкой для карандашей. Я влюбился по уши. Целый год я за ней ухаживал, и в конце концов мне удалось убедить Присциллу расстаться со своим прежним ухажером и обратить внимание на меня. Сейчас, когда у нас за плечами 40 лет совместной жизни, 12 переездов, множество радостей и печалей, я бесконечно благодарен за то, что она предпочла меня ему и его маленькой красной спортивной машине.

Новая работа и новая семья помогли мне усвоить еще один важный урок: твой авторитет – или то, что ты считаешь своим авторитетом, – ничто без навыков в личных отношениях. В Чикаго я совершил ошибку – начал менять привычный для работников службы питания уклад работы кухни, не достигнув взаимопонимания с шеф-поваром. А ведь этот человек был шефом еще до моего рождения! Мое высокомерие и неуважение настолько ему не понравились, что он запретил мне появляться на кухне. Этот опыт помог мне понять, что бизнес сродни браку – жена неустанно учила меня тому, что без отношений, основанных на взаимном уважении и доверии, невозможно разрешить конфликты и согласовать точки зрения.

Нью-Йорк… Нью-Йорк…

Наступил 1969-й – год высадки на Луне[4], Вудстока[5] и победы «Метс»[6]. Невероятное время для того, чтобы 25-летнему провинциалу оказаться в Нью-Йорке. Я стал менеджером службы питания в самом знаменитом отеле Нью-Йорка, а то и всего мира – в легендарном Waldorf-Astoria. Здесь я встретил человека, который сыграл важнейшую роль в моей карьере. Я говорю о своем начальнике, Юджине Сканлоне. В Waldorf царили строжайшие профессиональные правила. Юджин не только сделал их абсолютно ясными, но еще и показал, что меня ждет, если я не буду им следовать. Благодаря Сканлону я понял, что любой лидер, если хочет, чтобы его подчиненные хорошо работали, должен рассказать о своих ожиданиях. Я работал так хорошо, что через год стал помощником Юджина.

На этом этапе ценность достойного наставника стала еще более очевидной. Сканлон заставлял меня присутствовать на каждом банкете, есть в каждом ресторане нашего отеля, чтобы я абсолютно точно представлял себе уровень обслуживания. Каждый понедельник он приглашал меня и еще одного молодого менеджера, Билла Уилкинсона, на ужин в разные рестораны. Он заказывал особые блюда и вина и объяснял, как готовилась эта еда. Меня и моего коллегу и друга Денниса О’Тула он отправил на курсы дегустаторов и оплатил наше обучение. Его щедрость и желание вселить в меня жажду самосовершенствования основывались на двух принципах, которые стали основными в моей работе и создании «Великих Стратегий Лидерства» Walt Disney Company: обучайте и развивайте своих Сотрудников, всегда ищите лучшие способы сделать что-либо для них и вместе с ними.

Я попал в отличную школу, но некоторые уроки лидерства и общения с людьми усваивались с трудом. Как-то вечером Гость ресторана обвинил бармена в том, что тот его обсчитал. Я тут же подошел к бармену и потребовал у того все чеки Гостя, не дав бармену возможности защититься. Никогда не забуду, как дрожали руки этого человека, когда он схватил со стойки бутылку пива и швырнул мне в лицо – результатом стало наложение шести швов над правым глазом. Тот случай стал для меня уроком. Я понял, что ко всем без исключения Сотрудникам следует относиться с уважением.

А затем в моей карьере начались взлеты и падения. В 1972 г. я покинул роскошный Waldorf ради простой элегантности Hilton Inn в Тэрритауне, Нью-Йорк, где мне предложили должность сначала помощника, а затем и директора службы питания. Наконец-то я стал настоящим руководителем. В отеле было всего 205 номеров, но наши рестораны пользовались большой популярностью, а Гости были богатыми и требовательными. Обслуживая этих людей, я усвоил ценнейший урок: некоторые клиенты имеют основания настаивать на исключительном обслуживании, но такого обслуживания хотят все, и все его заслуживают. Я с удовольствием осваивал новый для себя круг обязанностей, но мне достался неприятный начальник, который очень плохо относился к подчиненным, поэтому я перешел в другой отель сети Hilton – лишь для того, чтобы столкнуться с таким же начальником. Не выдержав постоянных придирок и скандалов, я принял предложение перейти в небольшую гостиницу в Ланкастере, штат Пенсильвания. Жена не советовала мне этого, но я не послушался. Через полтора месяца владелец гостиницы обанкротился, и я остался без работы.

На дворе стоял 1973 г. Страна переживала период рецессии. Нам пришлось поселиться у родителей жены. Я впал в такую же депрессию, что и американская экономика. И тут судьба свела меня с человеком, о котором в сети Hilton я слышал очень много хорошего: это был Бад Дэвис, и он работал вице-президентом по службе питания в Marriott. Бад предложил мне должность директора ресторанов отеля в Филадельфии. С того дня, когда я останавливался в одном из мотелей этой компании в Вашингтоне, утекло много воды. Компания динамично развивалась, но все еще оставалась небольшой и относительно малоизвестной – ей принадлежали всего 32 отеля. Друзья и коллеги советовали мне отказаться, говоря, что Marriott никогда не станет серьезной гостиничной сетью. Но я подумал, что это лучше, чем ничего, и согласился на предложение. К счастью, друзья мои ошибались – я принял абсолютно верное карьерное решение.

Переход в Marriott

В течение следующих 17 лет я способствовал развитию компании, которая превратилась в настоящего гиганта гостиничной индустрии. Я постепенно поднимался по карьерной лестнице, и с каждой ступенью мое влияние росло. Меня считали превосходным менеджером. Год за годом я получал высочайшие оценки. Обо мне говорили как об опытном и очень хорошо организованном человеке, знающем свое дело и умеющем работать.

Одной из причин моего продвижения было мое неуклонное стремление к самосовершенствованию. Это стало неотъемлемой частью распорядка дня. Я постоянно слушал аудиозаписи и читал книги по менеджменту Но еще более ценными для меня стали уроки жизни, которые я регулярно получал на работе. Занимая впоследствии более высокие должности, я много путешествовал по миру, открывал новые отели. Я видел, что, несмотря на поразительное многообразие человечества, все люди хотят чувствовать себя особенными; хотят, чтобы к ним относились с уважением, чтобы в них видели личность. И индустрия гостеприимства является тому прекрасным доказательством. В отелях и ресторанах клиенты общаются c персоналом не так, как в далекой точке розничной торговли или на другом конце цепи доставки. Они приходят лично, они могут находиться в любом настроении и состоянии. Им нужна еда, кров и развлечения – именно такие, как им хочется. Обратная связь в такой ситуации мгновенна и постоянна. Иногда я думаю, что каждому человеку следовало бы в тот или иной период жизни поработать официантом или официанткой, чтобы получить и усвоить ценнейшие жизненные уроки. Всем нам нужно постоянно быть внимательными и добиваться совершенства в области обслуживания клиентов и в сфере отношений с работниками. В Disney Institute мы говорим своим слушателям: «Эти принципы относятся не только к индустрии гостеприимства. Они применимы в любой сфере, какую только вы сможете припомнить». И об этом я буду рассказывать в своей книге.

Я всегда хотел учиться – и учился везде. Но ни в Hilton, ни в Marriott я не слышал ни единого слова об ответственности лидерства. Никто не объяснял разницы между управлением и лидерством. Как бы мне хотелось, чтобы кто-то рассказал мне об этом – что избавило бы меня от массы ошибок и проблем.

К сожалению, инцидента с бутылкой бармена оказалось недостаточно, чтобы раз и навсегда научить меня тому, что запугивание – вовсе не самый лучший способ управления людьми. Возможно, такой метод и принесет свои плоды на какой-то срок, но у него есть неизбежные пагубные последствия, и он может прервать весьма перспективную карьеру. Я не понял этого и после второго инцидента. На сей раз нашего Сотрудника обвинили в расистских замечаниях. Я отчитал его, грозя пальцем, и заявил, что подобное отношение недопустимо. Он врезал мне так, что я свалился со стула, а затем еще папкой стукнул по голове. Полагаю, что смог донести до него свою точку зрения, но это стоило мне еще 14 швов. В тот вечер жена заметила: «Ли, ты не думаешь, что причиной всему твое обращение с людьми?»

Конечно, Присцилла была права, но потребовался еще один инцидент для полного моего осознания. Работая вице-президентом по вопросам службы питания в компании Marriott, я отправился в Эль-Пасо, штат Техас, чтобы проверить один из наших отелей. К моему удивлению, человека, с которым я должен был встретиться (то есть директора службы питания), не оказалось на месте. Секретарша сказала, что тот в больнице. Известие о визите Ли Кокерелла настолько его напугало, что он потерял сознание и упал с кресла! Это поразило меня до глубины души. Неужели я действительно настолько страшен? К счастью, тот человек быстро пришел в себя, и я смог поужинать с ним на следующий день. Он сказал, что у меня сформировалась репутация очень жесткого менеджера, дорога которого, фигурально выражаясь, вымощена трупами. Вскоре после этого я понял, почему не получил повышения, на которое рассчитывал: меня сочли слишком жестким.

И тогда я серьезно поговорил с самим собой. Я достиг очень высокого положения в компании, о каком и не мечтал. Меня повышали, потому что я был хорошим работником. Но мне стало ясно, что если я не изменю своего жесткого стиля, то на дальнейшее продвижение могу не рассчитывать. Я понял, что нужно учиться быть лидером, а не просто управлять людьми. Я записался на трехдневную конференцию по лидерству в Университете Кентукки. Я стал читать книги о великих лидерах бизнеса и людях, способных творить чудеса в общественной жизни. Я изучал опыт Мартина Лютера Кинга, Махатмы Ганди и Нельсона Манделы. Я начал замечать уроки лидерства практически повсюду. Я видел их на страницах газет: на передовицах, в деловых, спортивных разделах и даже на страницах, посвященных развлечениям. Мне стало ясно, что практически любая проблема и конфликт в нашем мире связаны с провалами или отсутствием лидерства. Я научился видеть великих лидеров, наблюдать за ними и замечать детали их поведения. Я, к примеру, заметил, что великие лидеры всегда сосредоточены на других, а не на себе. Они принимают на работу соответствующих делу людей, правильно их обучают, доверяют им, уважают их, прислушиваются к ним и всегда готовы прийти им на помощь.

Когда лидер поступает таким образом, люди растут. Это же так просто! Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы люди, вовлеченные в процесс производства и обслуживания, чувствовали, что вы их цените, и гордились своей работой. Если вы относитесь к ним с уважением и помогаете осознать свои высокие цели, они будут работать с удвоенной энергией и дадут вам все, что в их силах.

Постепенно я начал переводить эти концепции в конкретные, ориентированные на действие стратегии лидерства. В 1988 г. меня назначили главным управляющим отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс. То был маленький, старый, посредственный отель. Но я согласился на эту работу, потому что никогда прежде не управлял целым отелем и полагал, что такая строка придаст вес моему резюме. Главной же причиной моего согласия была надежда на то, что подобная должность позволит испытать на практике те стратегии лидерства, которые я узнал и изучил.

Перемены в лидерстве

Мое превращение из автократичного, стремящегося все контролировать менеджера, в инклюзивного лидера сразу же принесло свои плоды – кооперацию, мотивацию и продуктивность. Приехав в Спрингфилд, я тут же перенес свой кабинет с четвертого этажа в лобби. Моя дверь открывалась прямо на стойку приема. Большую часть времени дверь была распахнута. Я сказал сотрудникам, что они могут обращаться ко мне в любое время, если у них или у Гостей возникнут какие-то проблемы. Сотрудники сразу поняли, что я не просто начальник, а член команды, и это задало тон нашей совместной успешной работе. Когда в 1990 г. я покидал отель, сотрудники, занятые общением с клиентами, и менеджеры сняли банкетный зал, чтобы устроить прощальную вечеринку для меня и моей супруги. Поверьте, это было куда лучше, чем накладывать швы после того, как работник врезал мне бутылкой по голове, или слышать о том, что человек оказался в больнице от известия о моем приезде. Кроме того, поскольку наши работники чувствовали себя комфортно, у них повысилась мотивация, а вслед за этим и финансовые показатели.

Так почему же я ушел? Скажу только два слова: «Дисней и Франция». Один из руководителей Walt Disney Company, Санджай Варма, с которым я несколько лет назад работал в Marriott, задумал открыть новый «Диснейленд» в Париже. Парк должен был открыться через два года, и Санджай, который оставался моим добрым другом, предложил мне возглавить службу питания.

Мне хорошо жилось в Спрингфилде. Мы только что завершили реконструкцию отеля, которая обошлась в 12 млн долларов, и теперь отель выглядел великолепно. У меня была потрясающая команда. Благодаря новому подходу к лидерству у меня все складывалось прекрасно. Это мне так нравилось, что я оттачивал свои навыки буквально каждый день. Да и получал я больше, чем мне предложили в Disney World. Мне казалось, что супруга будет меня отговаривать, но она не стала этого делать. «Поедем, – сказала она. – Если ты этого не сделаешь, то через пять лет пожалеешь!».

Как всегда, Присцилла оказалась права. Это было предложение, от которого я не мог отказаться. Walt Disney Company считалась эталоном идеального обслуживания. У себя в Спрингфилде я издал приказ принимать на работу любого, кто когда-либо работал в этой компании. Кроме того, мой сын, Дэниел, прошлым летом прошел специальную подготовительную программу Walt Disney World® Resort College Program и был в полном восторге от того, что узнал. Я просто не мог устоять перед соблазном принять это предложение, а моя супруга не устояла перед Парижем. Я и сегодня говорю, что работу в этой компании мне добыл сын, потому что он познакомился с ней раньше меня.

Как только я прибыл во Францию, мне сразу пришлось включиться в напряженнейшую работу. Срок следовал за сроком. Нужно было отслеживать массу деталей на пяти разных языках и при этом стремиться сохранять и культивировать диснеевскую культуру совершенства, вежливости и дружелюбия. В течение семи месяцев до открытия я работал по 17 часов в день шесть, а то и семь дней в неделю. Но мои усилия были вознаграждены 12 апреля 1992 г., когда мы устроили торжественный банкет в честь открытия на 10 000 персон. Одна лишь еда стоила больше 1 млн долларов. Мы скупили практически всю клубнику и всех креветок Европы. Это стало настоящим успехом. Все были в восторге от того, какую колоссальную работу удалось проделать. Мы полностью подготовились к появлению огромных толп гостей…

Но толпы так и не появились.

То лето я называю «летом Гадеса»[7]. У нас был великолепный парк развлечений, мы предлагали великолепный уровень обслуживания, но дело так и не пошло, что полностью не соответствовало ожиданиям. Деньги оказались выброшенными на ветер. Когда финансовые показатели начали падать, настроение у всех испортилось. Менеджеры и руководители увольнялись толпами или переводились в другие отделения. Мне уже доводилось бывать в трудном положении, и я знал, что лидер должен задавать верный тон – сохранять спокойствие и собранность перед лицом любых проблем и неприятностей. Что бы ни происходило, сотрудники должны стараться работать наилучшим образом, не жалуясь, не обвиняя и не мечтая о том, чтобы все изменилось. Именно так я и поступил. Через три месяца после открытия меня повысили – я стал вице-президентом. Теперь я отвечал за работу шести курортов на 1000 номеров каждый.

Так началось мое путешествие вместе с Walt Disney Company. Три года я напряженно трудился в Париже, а потом Джадсон Грин и Эл Вейс перевели меня в Орландо, штат Флорида. На посту старшего вице-президента по оперативному управлению всеми отелями Disney World я мог использовать все свои познания в области лидерства. Теперь я руководил самой знаменитой сетью отдыха и развлечений в мире. Я вошел в нашу квартиру и закричал жене: «Присцилла, мы едем в Disney World!!!»

Но и тут были свои трудности. Я прибыл в Disney World в разгар серьезной перестройки. Практически каждый вечер мы проводили долгие совещания, стремясь найти способы снизить расходы, сохранив удовлетворенность Гостей. В это время я изо всех сил старался установить контакт с Сотрудниками, как следует их узнать и дать им возможность понять, кто я такой, как я работаю и что для меня важно. Я начал проводить курс тайм-менеджмента – и для того, чтобы повысить эффективность работы, и для установления личного контакта. По вечерам я встречался с 200–30 °Cотрудниками, чтобы они могли меня увидеть и услышать. Я предложил всем присылать мне вопросы и предложения по факсу и отвечал на все. Благодаря этим усилиям мы смогли спокойно провести целый ряд позитивных перемен. Должен сказать, что некоторые идеи, предложенные членами нашей команды, используются и по сей день.

Вскоре я стал исполнительным вице-президентом по оперативному управлению. Теперь я отвечал за 20 курортных отелей, насчитывающих 25 000 номеров, за четыре парка развлечений, три аквапарка, пять полей для гольфа, множество магазинов, развлекательных центров и спортивный комплекс, а также за все вспомогательные функции этих центров. Именно тогда, в 1995 г., я тщательно продумал и написал «Великие Лидерские Стратегии Walt Disney Company». Я вложил в них все, чему научился в пути, который привел меня туда, где я оказался. Я использовал свои триумфы и ошибки. Я вспомнил все случаи, когда ко мне относились хорошо и плохо. Я отразил изученный мною опыт плохих лидеров, хороших лидеров и выдающихся лидеров.

Эти простые и понятные стратегии, которые вскоре составили основу программы Disney Institute, стали путеводной звездой, осветившей всю мою дальнейшую карьеру. Но на этом уроки лидерства не закончились. Я продолжал учиться каждый день работы в Walt Disney Company. Я учился у Гостей, которых мы обслуживали, и у членов нашей команды – Сотрудников. Даже сегодня, когда я преподаю в Disney Institute и читаю лекции по всему миру, я продолжаю учиться и развиваться. Как говорят в нашей компании: «Во времена решительных перемен будущее останется за теми, кто учится». Вот для чего необходимо лидерство.