Читать книгу Metáforas del desempeño - Luis María Cravino - Страница 8

Como la pólvora o como la brújula, la evaluación del desempeño parece haber sido creada por los chinos, aunque sea difícil probarlo. He realizado al menos un par de investigaciones para trazar un recorrido histórico de este campo y todo parece indicar que los chinos fueron pioneros en la utilización de esta herramienta. Murphy y Cleveland también se refieren a este primer acercamiento:

En el tercer siglo después de Cristo, Sin Ju, un antiguo filósofo chino, criticaba el sistema de evaluación empleado por la dinastía Wei, que se basaba en una escala de nueve grados y en el cual casi nadie era evaluado por sus méritos, sino por la simpatía de su jefe. (Murphy y Cleveland, 1991)

Cualquiera podría percibir un déjà vu oyendo el hallazgo de Sin Ju.

Sin pretender hacer un análisis de tanto rigor histórico, me propuse analizar cómo fue evolucionando el nombre de la herramienta en cuestión, al menos en los últimos 60 años. Fue así como ordené en una línea de tiempo las definiciones acerca de qué se entendía en diferentes momentos históricos por “evaluación del desempeño”, o bien por “gestión del desempeño” (más adelante se hará una referencia especial a esta sutil diferencia entre “evaluación” y “gestión”, que puede tener una relevancia mayor a la esperada). Del recorrido que presentaré, resulta muy interesante observar que no solo evolucionan las definiciones, sino también las denominaciones. Para incrementar el rigor del análisis, preferí un relevamiento a la vieja usanza. No utilicé Google, sino que leí los textos completos en formato físico (en papel) tratando de comprenderlos de la manera más exacta posible. En total, encontré unos 60 autores diferentes que abordan el tema. En la revista académica Journal of Business Studies de la Córdoba Management School, publiqué un artículo bajo el título de “Cravino” (2015) en el que examino ese listado cronológico de autores. En esta ocasión, a los efectos de ser breve y concreto, no presentaré a todos, solo expondré a los que señalan los hitos y contenidos de mayor relevancia.

El listado comienza con McGregor (1957), cuya definición sobre nuestra área de estudio no se basa en aquello que es realmente sino en aquello para lo que sirve. Sintetizando, McGregor considera que la evaluación del desempeño “provee un juicio sistemático del desempeño de una persona que trabaja y contribuye para determinar incrementos salariales, promociones, transferencias y, en algunos casos, desvinculaciones”.

Varios años después, Levinson (1970) retoma la definición ideada por McGregor para agregarle, entre otros aspectos, la relevancia de esta herramienta en el enriquecimiento de la comunicación entre los jefes y cada uno de sus colaboradores. Más adelante, Lawler y Rhode (1976) también hicieron su aporte sobre el tema, afirmando que la evaluación del desempeño “es básicamente un sistema de control de gestión, que brinda sensores que indican la necesidad de hacer cambios en la gestión”.

Resumiendo, podemos decir que, según estas tres definiciones, la disciplina en cuestión permite tomar decisiones en el ámbito de los Recursos Humanos, mejora la comunicación entre el jefe y su colaborador, y permite controlar la gestión organizacional.

En la cronología sigue Zerilli (1978), quien agrega un concepto que será crucial: “(la evaluación de desempeño) se constituye como una apreciación del logro de los objetivos de una persona, en simultáneo con la aplicación de ciertas conductas expresadas”. Esta primera consideración de la dualidad de la evaluación —que separa el qué lograr (los “objetivos”) del cómo lograrlo (luego denominado convencionalmente como “las competencias”)— resulta de particular importancia para dar identidad a la herramienta que se analiza en este capítulo.

La línea de tiempo continúa con Beatty y Schneier, quienes sostienen que:

un efectivo sistema de evaluación del desempeño debe no solo medir exactamente el nivel actual del desempeño de una persona, sino que también debe contener mecanismos para reforzar las fortalezas, identificar deficiencias y proveer información tanto a la organización como al evaluado, de modo tal que permita mejorar el desempeño de este último. (Beatty y Schneier, 1982)

Este es otro aspecto importante para sumar en nuestro recorrido.

Otro autor en nuestro viaje por el pasado es Bazinet (1984), quien sumó la necesidad de separar cualquier tipo de feedback o comunicación informal en la relación entre el jefe y el colaborador de aquello que denominamos “evaluación del desempeño”, ya que esta herramienta es formal y, por lo tanto, según el autor, “es sistemática y estructurada, contribuyendo a uniformar el criterio de los evaluadores”.

En síntesis, hasta la mitad de la década de los 80, la única denominación conocida para esta herramienta era la de “evaluación del desempeño”. Gracias a los aportes de los últimos autores enumerados, se suma a su definición anterior el hecho de que aprecia el desempeño humano (integrado por el qué y el cómo), que facilita la mejora del desempeño del colaborador y que unifica criterios de evaluación, entre otros aspectos.

Sin embargo, en nuestro viaje por el “túnel del tiempo”, me encuentro luego con Guinn (1987). Esta autora introduce un nuevo concepto de impacto: la “gestión del desempeño”. Ella comienza a definirla por lo que no es: no se trata de “un evento anual”. Pero sí está compuesta por una serie de eventos a lo largo del año, ordenados en tres etapas: planeamiento, seguimiento y evaluación del desempeño. Guinn critica con vehemencia a la tradicional evaluación del desempeño, opinando que la misma “es una instancia confrontativa, en la que el jefe es el juez del desempeño del empleado, y focalizada únicamente en completar un formulario”. Asimismo, la autora agrega que:

La etapa de evaluación del desempeño es el paso final del proceso de gestión del desempeño, que provee la oportunidad tanto de revisar lo que se ha hecho, como de elaborar planes futuros. La etapa de evaluación es el punto final, pero también es el comienzo de la gestión del desempeño. El análisis del desempeño pasado provee las bases para el planeamiento del siguiente ciclo. (Guinn, 1987)

El trabajo de Guinn resulta relevante para conceptualizar a la gestión del desempeño como un ciclo continuo de planeamiento, seguimiento y evaluación; en tanto que caracteriza a la evaluación del desempeño como una herramienta burocrática y hasta confrontativa. En todo caso, la evaluación no sería una herramienta, sino la tercera etapa de la gestión del desempeño.

Mi investigación toma como hito el trabajo de Guinn, para separar la evaluación del desempeño (como herramienta del pasado) de la gestión del desempeño (como herramienta del futuro). Sin embargo, todo el proceso de indagación presenta resultados muy variados, ya que en mi recorrido por treinta autores diferentes en la década de los 90 e inclusive por textos escritos bien entrado el siglo XXI, se alternan ambas denominaciones presentadas a veces una como la otra, sin establecer la divisoria que claramente expone Guinn. De alguna manera, pareciera ser un proceso como el que denomina Kuhn (1970), una convivencia entre paradigmas dominantes y alternativos.

Como ejemplo de lo anterior, Murphy y Cleveland (1991) utilizan el término “evaluación del desempeño”, reforzando el significado de esta herramienta como un proceso social y de comunicación más que de medición. Spencer y Spencer (1993) retoman las ideas de Guinn sobre la gestión del desempeño como ciclo (planeamiento, seguimiento y evaluación), pero consideran que existe una cuarta etapa: la de las consecuencias, ya que finalmente de esta herramienta surgen decisiones como cambios en las compensaciones o en la definición de premios, por ejemplo (siguiendo con la línea que inauguraron McGregor y Levinson).

Weiss y Hartle (1997) ayudaron a torcer el equilibrio de los 90 (un empate técnico entre la tradicional evaluación del desempeño y la moderna gestión del desempeño) con una aguda definición de lo que realmente es esta última, categorizándola como un proceso que sirve “para establecer un entendimiento compartido acerca de qué debe ser logrado y de cómo aquello que debe lograrse se ha logrado. (…) la gestión del desempeño no es un set de formularios, ni un hito de evaluación anual, ni un esquema para pagar premios”. En perfecta sintonía con esa definición, Bacal asevera que la gestión del desempeño:

es un proceso continuo de comunicación, comprometido en sociedad entre el empleado y su superior inmediato para establecer: 1) Las funciones del empleado y qué se espera de su trabajo; 2) Cómo el trabajo del empleado contribuye a las metas de la organización; 3) Qué es lo que el empleado está haciendo bien y qué significa esto en términos concretos; 4) Cómo el empleado y su superior inmediato pueden sostener el desempeño existente y mejorarlo; 5) Cómo será medido el desempeño del empleado. (Bacal, 1999)

Esta completa enumeración de Bacal sintetiza las finalidades de la gestión del desempeño en términos de su potencial para especificar lo que el empleado debe lograr, su conexión con los objetivos superiores y la posibilidad del jefe de brindar feedback, dar coaching, evaluar y mejorar el desempeño del colaborador.

Ya sobre el comienzo de nuestro actual milenio, Hartle opina que esta disciplina:

es un término muy utilizado hoy en día, del que, sin embargo, no existe una definición universalmente aceptada. En algunas organizaciones se considera sinónimo de dirección por objetivos. En otras, es algo que tiene que ver solo con la evaluación de los empleados. Finalmente, existen organizaciones que lo han circunscripto solo a un simple acontecimiento relacionado con la formación y el desarrollo, o un proceso referente a la remuneración en función del desempeño. Sin embargo, la gestión del desempeño es un proceso holístico o global que puede abarcar todos los aspectos anteriormente indicados y algunos más. La gestión del desempeño es un proceso o conjunto de procesos que sirve para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir (y de cómo se va a conseguir) junto con un liderazgo claro que incremente las posibilidades para lograr aquello que se desea. (Hartle, 2004)

En gran medida, esta definición coincide con la formulada previamente por Weiss y Hartle, ya que plantea la idea de que la gestión del desempeño es un instrumento de comunicación que genera una comprensión compartida de lo que debe lograrse y de cómo debe lograrse, junto con una dirección que asegure que dichas expectativas se cumplan. Hartle (2004) agrega, además, que la gestión del desempeño “tiene más probabilidad de producir buenos resultados cuando se lleva a cabo un proceso único e integrado, en lugar de realizarla como un conjunto de procesos distintos y, a veces, sin relación alguna entre sí”. Este último aspecto mencionado por Hartle parece central a la hora de comprender a la gestión del desempeño como un proceso integrador, uniendo los habituales mecanismos de administración por objetivos con, por ejemplo, la evaluación por competencias o el diagnóstico de necesidades de capacitación basadas en brechas del desempeño.

Por último, Hartle brinda una definición desafiante al plantear a la gestión del desempeño como un mecanismo complejo que brinda “garantías” al empleado. Por ejemplo, la gestión del desempeño debe permitirles a los empleados la facultad “tanto de ser conscientes de qué se espera de ellos y de la forma en que su contribución encaja dentro de los objetivos de la organización, como de comprender la forma en que se va a medir su desempeño, y cómo seguirá la marcha de los mismos”. Asimismo, Hartle plantea dos garantías adicionales tales como “la posibilidad (o el derecho) de que los empleados puedan participar en la determinación de sus propias metas y, también, el derecho a recibir el adecuado apoyo durante todo su ciclo de desempeño”. La mayoría de los autores que postularon sus ideas entre 2004 y 2015 repiten, palabras más palabras menos, las ideas de Hartle.

Todo este recorrido histórico me permitió formular el siguiente gráfico (de tipo conceptual).

De acuerdo, al relevamiento bibliográfico, se hace evidente que, desde el final de la década de los 80 (1987 exactamente), hay dos paradigmas en disputa: la “evaluación del desempeño” vs. la “gestión del desempeño”. Desde los 90, la frecuencia de aparición del segundo concepto viene en ascenso y, en paralelo, la de su archirrival viene en descenso, aunque este aún no se resigna a su completa derrota. El recorrido histórico llega hasta el presente, donde ambos todavía existen y disputan su poder en un verdadero estado de confusión.