Читать книгу Metáforas del desempeño - Luis María Cravino - Страница 9

Hasta aquí el lector habrá podido apreciar qué es la evaluación del desempeño y qué otra cosa diferente es la gestión del desempeño. La primera se refiere más a un evento habitualmente conducido por el jefe, quien hace una revisión retrospectiva de la tarea o de las conductas del colaborador. Probablemente esa revisión concluya con una calificación, que servirá de base para tomar decisiones que sin duda impacten en la vida laboral del empleado.

La gestión del desempeño, en cambio, requiere para su definición un extenso conjunto de ítems que dificultan su expresión en una sola oración. Presentaré este listado a continuación. Puede ser que la naturaleza de la gestión del desempeño como sistema complejo requiera de esta enumeración para su mejor comprensión, pero tal vez (y este será el propósito principal del libro) la mejor manera de resolver esta cuestión será mediante el uso de metáforas —aspecto central que desarrollaré a partir de los siguientes capítulos—.

Vamos primero a la enumeración de sus ítems o aspectos. La gestión del desempeño:

 Es un sistema organizacional complejo/holístico que permite mirar hacia afuera, hacia adentro, hacia atrás y hacia adelante.

 Es un proceso conversacional, ya que ordena buena parte de las conversaciones entre el jefe y el colaborador.

 Es un ciclo integrado de gestión del “qué” (habitualmente los objetivos) y el “cómo” (habitualmente las competencias).

 Está integrado por un ciclo continuo de planificación, seguimiento, evaluación y mejora.

 Es una herramienta compleja que tiene impacto sobre cuatro “pisos de análisis”: el desempeño individual, la gestión del jefe, la gestión de Recursos Humanos y la gestión organizacional.

 Es una práctica relevante para la gestión de los Recursos Humanos (o como se llame la función en el futuro), ya que provee información valiosa que puede procesarse y analizarse para la toma de decisiones centrales en la gestión del capital humano (tales como la capacitación, el desarrollo y la compensación).

 Es una práctica de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional, que permite un análisis sistemático y profundo de la gestión realizada y, por lo tanto, la mejora de la gestión futura.

 Es una herramienta organizacional que permite identificar y diseminar buenas prácticas.

 Es un proceso de registro de información, que permite desplegar los dispositivos de trazabilidad del desempeño individual, con el fin de incrementar la conciencia y la efectividad de la organización.

 Es un proceso de comunicación interactivo, que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño.

Si bien cada uno de los ítems expuestos podría tener un desarrollo específico, me concentraré en 3 aspectos clave para comprender mejor la gestión del desempeño:

1 La naturaleza dual de la gestión del Desempeño

2 La naturaleza cíclica de la gestión del Desempeño

3 Los cuatro pisos de la gestión del Desempeño

1. La naturaleza dual de la gestión del desempeño

Una característica esencial para comprender el concepto de gestión del desempeño es la doble naturaleza que la identifica. En general, esa mirada dual puede entenderse informalmente con el uso que le da el aficionado de fútbol: este se lamenta si su equipo favorito ha perdido un partido (pese a que según su opinión “se jugó bien”) y también se lamenta —aunque en menor medida— si el partido se ganó (pero “jugando mal”). En la vida académica, por otra parte, conocemos muchos casos en los que un profesor procura compensar el desempeño insatisfactorio de un alumno en un examen mediante una “buena nota de concepto” o viceversa.

Los ejemplos anteriores plantean que cualquier desempeño puede ser descompuesto en un aspecto más objetivo denominado el qué lograr/qué se logró y otro más subjetivo, el cómo lograrlo/cómo se logró. En el mundo organizacional existe una convención muy aceptada para ambas categorías. Los “objetivos” son el qué se debe lograr y los “resultados” el qué se logró. En tanto las “competencias” (término que cuestionaré más adelante) son el cómo lograrlo y los “comportamientos” demostrados son el cómo se logró.

Jack Welch, el mítico, controversial y temido chairman de General Electric por casi 25 años, popularizó el cuadro (no de su autoría) que se presenta a continuación.

Todo cuadro de 2x2 intenta ser una burda representación de la realidad, pero habitualmente sirve. Aquí se evidencia que el “desempeño deseado” es aquel que combina el logro simultáneo del qué junto con el ejercicio esperado del cómo. Los otros cuadros, por otro lado, explican situaciones no deseadas y/o que requieren atención. En principio, parecería beneficioso para aquel que no logra los resultados y tiene las conductas requeridas ya que se le daría una “segunda oportunidad”, según la expresión de Welch. El mayor castigo estaría sobre aquellos que no cumplen con el cómo.

Más allá de cualquier discusión ideológica, en la que encontraremos adeptos y opositores, este concepto dual es un principio generalmente aceptado para comprender la gestión del desempeño.

2. La naturaleza cíclica del desempeño

La mayoría de los autores que opinan sobre el tema (además de la inmensa cantidad de ejemplos que podemos observar en el mundo real) presentan a la gestión del desempeño como un ciclo continuo de 3 o 4 etapas, como se muestra en el siguiente gráfico.

La cuarta etapa eventualmente estaría para generar la “mejora continua”, que enlaza la tercera etapa de evaluación con la primera de planificación, cerrando de ese modo el ciclo. Para otros, en cambio, la cuarta etapa es la de las consecuencias: qué sucede en materia de decisiones luego de la etapa de evaluación, o bien la calificación obtenida —dato crucial de esta etapa, que procura sintetizar el desempeño que el colaborador ha tenido en un período determinado—. Tal vez el siguiente gráfico represente mejor la idea expuesta.

Como se aprecia, la etapa de planificación que se ubica al comienzo del ciclo del desempeño debería ser breve, al igual que la etapa de evaluación al cierre del ciclo. La mayor parte del tiempo corresponde a la etapa de seguimiento.

Tanto el primer gráfico como el segundo permiten apreciar una particularidad: hay una etapa de evaluación. Esto podría implicar que la gestión del desempeño incluye la evaluación del desempeño, idea que —aclaro esto con intensidad y vehemencia— no comparto. La gestión del desempeño es, entre muchas cosas, un ciclo, y la evaluación del desempeño es, puntualmente, un evento. La gestión del desempeño tiene etapas, una de ellas es la evaluación. Por lo tanto, la gestión del desempeño no es un paraguas inclusivo que cobija bajo su protección a la evaluación del desempeño, sino que la reemplaza de manera superadora.

3. Los cuatro pisos de la gestión del desempeño

Me gusta dibujar la gestión del desempeño como un edificio de 4 pisos, todos interconectados, como se presenta más adelante.

TODA LA ORGANIZACIÓN Transmitir de manera formal cuáles son los objetivos principales que procura alcanzar la organización, además de presentar cuáles son las competencias que regulan y orientan el comportamiento. Asegurar el alineamiento organizacional y monitorear el avance del desempeño. Desarrollar mecanismos de aprendizaje organizacional, que se genera a partir de la recolección de evidencias (expresadas como logros y/o comportamientos desplegados). EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Recolectar información valiosa para organizarla en prácticas (mejora del desempeño, asignaciones, clima y compromiso, disciplina, capacitación, planeamiento del desarrollo, compensaciones, etc.). EL JEFE Definir y organizar las principales prácticas de liderazgo (guiar, desarrollar, dar feedback, reconocimiento, coaching, etc.). Organizar la conversación con sus colaboradores. EL COLABORADOR Comprender qué se espera de él. Desarrollar conciencia de sus logros. Organizar la conversación con su jefe.

Estos 4 pisos resultan esenciales tanto para expresar las multidimensionales utilidades de la gestión del desempeño, como para aclarar la naturaleza de su complejidad. El hecho de que sus impactos y beneficios se relacionan con diversos planos (organización total, Recursos Humanos, jefe y colaborador) es una de las principales causas por las que se la comprende de manera incompleta y parcial. A mi criterio, el modelo de metáforas que se propondrá en los siguientes capítulos puede contribuir a esclarecer el conocimiento sobre la gestión del desempeño como sistema complejo y multidimensional.

Propuesta de nombre: un aporte para finalizar el debate sobre la confusión nominativa entre gestión del desempeño y evaluación del desempeño

McDonald y Smith (1995) realizaron una investigación para demostrar el mayor impacto que tenía la gestión del desempeño por sobre la evaluación del desempeño. Para esto, dividieron a un gran número de empresas en dos conjuntos. Si la herramienta que poseían se montaba sobre un ciclo de planificación, seguimiento y evaluación, se denominaba como “gestión del desempeño” (ya que gestionaba un período de tiempo). Si en cambio era un evento con una sola etapa, debía denominarse “evaluación del desempeño”. Para información del lector, puede decirse que los hallazgos obtenidos por estos autores fueron sumamente contundentes: la gestión del desempeño influye positivamente sobre los resultados económicos de las empresas en mucha mayor medida que el aporte que brinda la evaluación del desempeño.

En mi tesis doctoral utilicé esta simple taxonomía para probar una hipótesis acerca de la existencia de cierta anarquía u obscuridad semántica en las prácticas organizacionales de empresas privadas de Argentina. Descubrí qué, en la vida real, existían organizaciones que desde el área de Recursos Humanos aplicaban herramientas que planeaban, seguían y evaluaban el desempeño en un período de tiempo, y las llamaban una “evaluación del desempeño”; en tanto que otras empresas aplicaban un simple formulario en el que, mediante un único evento, evaluaban el desempeño, y lo llamaban “gestión del desempeño”. Propongo llamar a las cosas por su nombre, tan sencillo como eso. Inventemos si queremos nombres de fantasía para las herramientas en cuestión, pero si se planea, sigue y evalúa, es una herramienta de “gestión del desempeñó”; si solo se evalúa, es “evaluación del desempeño”. Tan simple como eso.