Читать книгу Превосходя ожидания. Выдающиеся истории искреннего сервиса - Максим Недякин - Страница 4

Перед вами не совсем обычная книга. Прежде всего, ее автор не я. Точнее, не только я. Прежде всего, она написана героями вдохновляющих историй, которые мы собрали вместе для того, чтобы показать, что такое настоящий Искренний сервис на практике.

Уверен, вы простите меня за то, что во многих историях мы заведомо не делали так называемый рерайтинг, сохранив авторскую орфографию и пунктуацию. Возможно даже, что язык кое-где покажется вам не слишком литературным и изысканным. Но я поступил так намеренно. Ведь каждая из этих историй вначале прожита, а потом рассказана от всего сердца. По-настоящему искренне.

Слишком часто я слышал, что сервис не в нашем менталитете. Хорошее обслуживание? Только не у нас. Вот в Европе! Вот в Америке! Нет, наш человек никогда не станет этого делать! Подскажите, у вас в России что, есть закон против улыбок? Стоит только мне отвернуться. За нашим человеком нужен глаз, да глаз… СТОП! В какой-то момент я понял, что мне надоело, и я решил сойти с этого поезда, а точнее, сесть на другой.

Всего за четыре года, которые прошли с момента выхода моей первой книги «Искренний сервис», мы собрали более 15 000 выдающихся историй. Очень важно, что все они свои, отечественные. Они не привезены из-за океана. Не найдены в книгах или на интернет-ресурсах. Герои этих историй – обыкновенные люди из Москвы и Хабаровска, Курска и Тюмени – убеждены, что наши культурные традиции и ценности тесно связаны со Служением, путем которого и идет Искренний сервис. Если вдохновить нашего человека – он творит чудеса, и наша история это только подтверждает.

За эти несколько лет я полностью утвердился во мнении, что все зависит от вовлеченности сотрудников. А она, в свою очередь, обусловлена тем, что они делают. Точнее, тем, как они это понимают и видят себя в этом деле. Они могут просто ходить на работу каждый день, потому что иначе им будет нечего есть, а могут делать что-то по-настоящему важное. Что-то отзывающееся в их сердце. Что-то, результатом чего они могут гордиться. Могут с гордостью сказать, обращаясь к сыну или дочери: «Смотри, это сделал я!».

Когда человек не видит себя в том, что делает, не ассоциирует себя с компанией и командой, не считает свое дело по-настоящему важным, он никогда не будет по-настоящему мотивирован. Не ждите от него Искреннего сервиса. Даже если вы завалите его деньгами по самую макушку, работа для него будет повинностью, а клиент врагом, назойливо досаждающим ему.

* * *

Как же помочь сотрудникам разглядеть что-то важное в ежедневной рутине? Помните известную притчу про двух каменщиков, которые носили камни. Их обоих спросили, что они делают. «Таскаю камни, – ответил один, – что, не видно?». – «А я строю храм», – ответил другой.

Между Путем служения и рутиной очень тонкая грань. И она, прежде всего, определяется не тем – что́, а тем – ка́к я делаю то, что должен.

Ведь «улыбаться» – это что. А «искренне» – как.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники начали делать больше, чем достаточно ради клиента. Причем делали это не потому, что сзади стоите вы с пулеметом, а потому, что хотят этого сами. Искренне, от всего сердца. Начните с того, что покажите им примеры, которым они поверят.

К сожалению, мы привыкли обращать внимание скорее на дурное, нежели на хорошее. Большинство совещаний и собраний – это разбор полетов, где мы обсуждаем прежде всего провалы и ошибки. И, казалось бы, это правильно. Но это не так.

Представьте себе лист бумаги, на котором проведена горизонтальная черта. Она обозначает нормальное поведение, которое мы ожидаем от своих сотрудников: приходят на работу вовремя, должностной инструкции следуют, задания выполняют.

Где находится «косяк»? Правильно, ниже этой линии.

Проведем еще одну прямую, параллельную первой. И смотрите, что происходит, если мы разбираем прежде всего «косяки».

* * *

В голове у большинства сотрудников формируется восприятие, что достаточно всего лишь находиться между этими двумя линиями. То есть, не накосячь, и ты уже чемпион. Согласитесь, так живут 95 % людей.

А теперь попробуйте обозначить линию подвига.

Она будет выше нормы. И если мы на каждый провал будем находить пять выдающихся примеров, мы начнем формировать у сотрудников новую установку, мотивируя их делать больше, чем достаточно.

Именно поэтому мы ищем хорошие примеры и рассказываем о них. Ищем даже у тех, у кого на один подвиг приходится 10 «косяков».

Поверьте, это меняет людей в лучшую сторону.

Всего одна такая история может вдохновить десять человек на что-то похожее. А значит – это работает.

Вдохновляющие примеры работают еще и вот почему.

Человек – социальное существо. Все это знают. По крайней мере, я точно писал об этом в «Искреннем сервисе». Так сложилось исторически. Ведь выжить в стае или племени было не просто легче. Чаще всего это было единственно возможным способом выживания. И так было всегда. И именно поэтому на протяжении многих тысяч лет мы сбивались в группы, объединялись в племена и роды, народы и государства. Быть частью общества заложено в нашей природе. А что нужно, чтобы вас приняла стая? Очень просто – соответствовать тому, что в ней принято.

Вы не задумывались, почему нет ни одного народа без сказаний? Скажу больше: эпосы и формируют этносы. Причина проста. Именно легенды, сказания, истории отражают то, что является нашей этнической идентичностью. Народ не может существовать без героев, чьи подвиги, по сути, и формируют систему ценностей этого народа, определяют систему координат, отвечают на вопросы, что хорошо и что плохо.

А что это значит? Это означает то, что если мы хотим привить сотрудникам Искренний сервис, не нужно объяснять им это. Не нужно издавать приказ или составлять Положение «Об Искреннем сервисе в компании». Начните с того, что расскажите им истории. По сути, для этого я, простите – мы, и написали эту книгу.

* * *

Создавайте собственные социальные стандарты и нормы. Внутри каждого человека заложен механизм «сверки курса»: проверяем, соответствует ли то, что делаем, тому, что принято. Приведу пример. Несколько лет назад я начал выступать с темой «Искренний сервис». К моему сожалению, все примеры, которые я приводил, были зарубежные. Главными героями были Бобы, Джоны, Джессики и так далее. И я могу с уверенностью сказать, что рядовые сотрудники смотрели на меня, как на идиота. Зачем это нам нужно? Вранье! Мы всегда думали, что они там с приветом, – ты лишний раз нас в этом убедил. В общем, не принимали наши люди не наши примеры. Но когда это делает сосед, появляется новая социальная норма.

Я все время вспоминаю, как одна из руководителей компании «Европа» Ольга Полторацкая как-то сказала мне: «Если мы привозим какую-то идею из-за границы и директивно спускаем – это не работает. Это не работает, даже если сто раз оштрафовать. Но стоит кому-то из своих сделать, а нам его похвалить при всех, остальные начинают равняться на него и стараться делать еще лучше».

* * *

Скажу честно: двумя примерами очень сложно расшевелить людей. Но поверьте мне, стоит только начать. Дальше истории начинают просто-таки размножаться. Хороший пример еще более заразителен, чем плохой, если с ним правильно работать.

В этой книге мы собрали истории разных компаний из разных отраслей. В них вы встретите разных сотрудников в разных ситуациях. Общее у них только одно. Они точно не просто «таскают камни», приходя на работу каждый день.