Читать книгу Die Lean Reise - Manfred Oertle - Страница 6

Kapitel 1

Über Lean ist schon alles gesagt

Aber nicht über die Lean Reise

„Eine Reise in weitgehend unbekanntes Terrain weckt fast immer Ängste. ‚Was erwartet uns hinter dem Horizont?‘ Keine Frage, solche Ängste sind auch im Vorfeld großer Veränderungen vorhanden – ob man dabei so weit gehen muss, grundsätzliche Verweigerungshaltungen als angeborenes Verhalten zu interpretieren, sei dahingestellt.“

1.1 Vor dem Aufbruch. Erste Klärung

Bücher über Lean füllen mittlerweile nicht nur Regale, sondern ganze Bibliotheken. Man könnte also meinen, es handle sich dabei um eine Art Patenrezept für alles, was in Unternehmen zum Besseren verändert werden soll. Diese Sichtweise ist allerdings etwas oberflächlich. In Summe führt die richtige Anwendung von Lean zu ganzheitlichen und nachhaltigen Leistungs- und Effizienzsteigerungen und damit zu Erlössteigerungen und Kostenentlastungen im Unternehmen und im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk. Damit leistet Lean einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Mit Lean kann man Wege finden, die Effizienz über eine Reduzierung von Verschwendung zu steigern, zunehmend flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, Durchlaufzeiten und Bestände zu reduzieren, die Produkt- und Prozessqualität zu steigern, Mitarbeiter zu entwickeln, und vieles mehr. Lean ist aber kein Selbstläufer, mit dessen Hilfe man Führung ersetzen oder auf Regeln verzichten kann. Lean erfordert harte Arbeit, vor allem im Management. Und es fordert, je nach Ausgangsbasis, ein hohes Maß an Veränderung. Sowie einen langen Atem.

Was Lean bedeutet

Der Begriff Lean kam erstmals in den späten 1980er Jahren auf. Prägend war die so genannte MIT-Studie „The Machine that Changed the World“ von James P. Womack und Daniel T. Jones (Womack und Jones 1990). Das Massachusetts Institute of Technology hatte amerikanische, europäische und japanische Fabriken von Automobilherstellern analysiert und verglichen. Dabei fand man heraus, dass die Japaner „von allem nur die Hälfte“ benötigten. Die Hälfte an Fläche, Beständen, Durchlaufzeit, Mitarbeiterstunden, Bauteilen, aber auch an Entwicklungsstunden, Einkäufern, Lieferanten, Vertriebszentren – usw. Die Fabriken der japanischen Hersteller waren also viel „schlanker“ als die in Stückzahl oder Kapazitäten vergleichbaren Fabriken der Europäer oder Amerikaner, die im Vergleich also „fett“ und „träge“ (mit hohen Beständen, geringen Reaktionsfähigkeiten, …) waren. Aus diesem Blickwinkel könnte man die Veränderung hin zu Lean als eine Art Diät für Unternehmen sehen. Da Diäten jedoch selten nachhaltig sind (Jojo-Effekt), verwenden wir lieber das Bild einer Reise. Damit diese Reise nicht in vollkommen unbekannte Gefilde und zur kompletten Verwirrung führt, ist eine grundsätzliche Orientierung angebracht.

1.2 Zur Orientierung. Die strategischen Prinzipien

Lean wird in Diskussionen oder Fachbeiträgen häufig auf einfach klingende Prinzipien oder Methoden reduziert. Dies ist der Sache nicht unbedingt dienlich. Das wichtige und leider vielfach unbeachtete Prinzip der Ganzheitlichkeit werde ich im Kapitel 1.4 etwas ausführlicher besprechen. In den folgenden Abschnitten möchte ich noch kurz auf einige weitere Denkhaltungen eingehen, die grundsätzliche Orientierung für die Lean Reise geben.

Sachorientierung vor Wertorientierung

Sachorientierung vor Wertorientierung bedeutet, zuallererst auf Strukturen und Prozesse zu schauen, um diese schlank zu machen. Auch wenn die Erfolge vor der Umsetzung der Maßnahme in Prozessen nicht genau rechenbar sind, so werden die Zahlen später dennoch folgen.

Es wird niemals möglich sein, alle Veränderungen in Prozessen oder in einem Netzwerk in Geldgrößen rechnen zu können. Das ist mit Blick auf die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit maximal unbefriedigend. Rückblickend betrachtet wurde viel investiert in Berater, in eine Lean-Organisation, in Zeit von Mitarbeitern, die sie in Workshops verbracht haben. Aber es kommt gerechnet nichts dabei heraus. Das ist ohne Frage ein absolut ärgerlicher und auch nicht zu akzeptierender Zustand. Denn es ist unstrittig, dass Lean Leistung und Effizienz erhöhen will. Und wer etwas anderes behauptet, liegt völlig daneben. Denn „schöner Wohnen“ war Lean noch nie. Und zunächst sollten Sie also alles daransetzen, um die Wirkungen rechenbar zu machen.

“If you can’t measure it, you can’t manage it.”

Ein alter Spruch, der jedoch nach wie vor gilt. Natürlich geht es am Ende auch darum, Kosten zu senken. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass es zielführend ist, Finanzkennzahlen zu messen. Im Gegenteil.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Kosten als bewerteter Ressourcenverzehr betrachtet werden. Der Ort, an dem dieser Verzehr stattfindet, heißt Prozess. Also ist es legitim und naheliegend, Prozesskennzahlen zu betrachten, um sich daraus ergebende finanzielle Ergebnisse messen und vor allem steuern zu können.

Obwohl sich Ergebnisse in dem einen oder anderen Fall nur schwer bewerten lassen, sollten Sie versuchen, stets geeignete Kennzahlen zur laufenden Messung zu finden. Diese sollten das angestrebte Ergebnis wie gewünscht abbilden können und im Idealfall einfach zu erheben sowie zu pflegen sein.

Mit Weitblick messen. Ein Beispiel

In einem Unternehmen der Medizintechnik wurde ein Produktionsbereich als Pilot für eine Lean-Einführung ausgewählt. Das Ziel war eine Produktivitätssteigerung von 10 Prozent. Dem Berater standen Grunddaten zur Verfügung, auf Basis derer er am Ende des Workshops lediglich eine Produktivitätssteigerung in Höhe von 5,9 Prozent prognostizieren konnte. Darüber sprach er mit dem Operations-Leiter. Beide waren sich einig, dass die Grunddaten nicht alles erfasst haben konnten und waren sicher, dass sich die 10 Prozent Produktivitätssteigerung einstellen würden. Man verschwendete also keine Energie damit, Zahlen „zurechtzubiegen“, sondern kümmerte sich weiter um die Verbesserung der Prozesse. Nach wenigen Wochen ergab das Ergebnis der ersten Ist-Auswertung eine Produktivitätssteigerung von 12,8 Prozent.

Es gibt jedoch auch Beispiele der anderen Art. Wenn ein Lean-Trainer von einem Controller aufgefordert wird, die Potenziale einer 5S-Aktion auszuweisen, so dürfte die langfristige Einführung von Lean schwierig werden. Zum einen, weil sich nicht bei jeder Maßnahme Potenziale im Vorhinein sicher prognostizieren lassen. Und zum anderen, weil sich Effekte manchmal erst im Zusammenwirken unterschiedlicher Maßnahmen einstellen. Dies macht es schlicht unmöglich, Erfolge 1:1 nur einer durchgeführten Maßnahme zuordnen zu wollen.

Wer in den Prozessen das Richtige tut, wird auch die richtigen Zahlen bekommen.

Können Sie Effekte nicht rechnen, sind jedoch fest davon überzeugt, dass die geplanten Maßnahmen die richtigen sind, sollten Sie diese auch umsetzen. Anschließend sind die Prozesse dann genau dahin zu steuern, wo Sie sie nach der Veränderung haben möchten. Aber Vorsicht: Häufig geschieht es, dass das Management „einem Fluss ein neues Flussbett gibt“, es jedoch nicht gelingt, „das Wasser umzuleiten“. So ist es auch in vielen Prozessen. Das Management investiert in neue Betriebsmittel, Anlagen o.ä., erkennt aber nicht, dass die Mitarbeiter entweder nach alten Verhaltensweisen weiterarbeiten oder dass sie lediglich „Verschwendung tauschen“, indem sie die höhere Effizienz für längere Pausen oder andere ineffiziente Tätigkeiten verwenden. Hier ist ein Auge gefragt, das diese Prozesse sieht und Verschwendung erkennt. Flankierend ist die gezielte Führung der Mitarbeiter nötig. Denn schließlich sollen sie ja alte Gewohnheiten ablegen und die neuen Möglichkeiten nutzen.

Das bedeutet, dass Sie wissen müssen, welche Veränderungen in den Prozessen tatsächlich bewirkt werden sollen. Wenn Sie mit der Umsetzung von Maßnahmen im Sinne der schlanken Philosophie Verschwendung reduzieren möchten, sich Effekte de facto jedoch nicht einstellen, so erzeugen Sie lediglich den angesprochenen Verschwendungstausch. Das passiert öfter als Sie vielleicht denken. Es werden Maßnahmen umgesetzt, und das Projektteam kann nicht sicher sagen, was sich in den Prozessen verändern wird oder verändern soll. Dies gilt auch bei der Anwendung von Methoden. Angewendet sind sie schnell. Wenn das Team aber nicht weiß, warum sie angewendet werden, wird es das gewünschte Ergebnis niemals realisieren. Wird dieses Vorgehen einige Male wiederholt, dann ist das Ende vom Lied das frustrierte Statement „Lean ist bei uns nicht wirkungsvoll“. Dass ein Verständnisdefizit vorliegt, wird in den seltensten Fällen gesehen.

Ein ebenso typisches wie häufiges Beispiel ist hier wiederum die Anwendung der Methode 5S. Wenn diese nur nach dem Motto „Ordnung und Sauberkeit“ betrieben wird und nicht als bewusstes Mittel, um Zeitbedarfe für unnötige Tätigkeiten oder Zeitschwankungen innerhalb von Tätigkeiten oder dem Arbeitsumfeld zu reduzieren, so tauscht man Verschwendung durch überflüssiges Suchen o.ä. für Verschwendung durch überflüssige Wartezeiten ein – ein Nullsummenspiel.

Das Problem der Kalkulation von Einzel- und Gemeinkosten

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Im Zusammenhang mit Lean wird stark in systematischen und langfristigen Wirkungen gedacht. Ich habe jedoch mehr als einmal die Kritik gehört, dass die monetäre Darstellung von Effekten häufig dann fehlleitet, wenn mit nicht angepassten traditionellen Methoden kalkuliert wird. Somit wären wir bei dem Problem der Kalkulation von Einzel- und Gemeinkosten angelangt.

Nochmals: Kosten sind ein in monetären Größen ausgedrückter bewerteter Ressourcenverzehr. Zu Ressourcen zählen Material, Arbeitszeit von Personal oder Maschinen, Flächen u.a.m. Sie werden durch die Prozesse, die sie nutzen, verzehrt und verursachen Kosten.

Ein einfaches Beispiel

Würde in einem Arbeitsbereich bei den Einzelkosten eine Steigerung von einem Euro anfallen, in den Gemeinkosten jedoch zwei Euro gespart werden, so treten in diesem Zusammenhang mindestens zwei Probleme auf. Zum einen werden Gemeinkosten häufig als pauschale Zuschlagsätze verrechnet. Deshalb kann zwar der Ressourcenverzehr sachlich abnehmen, doch der zugerechnete oder (noch schlimmer) zugeschlüsselte Zuschlagssatz bleibt gleich. Kosten werden zwar real gesenkt (weil der Ressourcenverbrauch reduziert wurde), bleiben gerechnet jedoch gleich. Damit stehen wir bei einem Euro mehr Einzelkosten, ohne gerechnetes Delta bei den Gemeinkosten. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, langfristig das Controlling-System anzupassen und beispielsweise stärker prozessorientierte Kalkulationen zu nutzen, mit denen sich auch Gemeinkosten wesentlich genauer steuern lassen. Eine Möglichkeit ist die Prozesskostenrechnung. Sie rechnet Kosten beanspruchter Ressourcen beispielsweise über eine zeitliche Inanspruchnahme jenen Prozessen zu, die diese Ressourcen realiter in Anspruch nehmen.

Solange Sie bei der Optimierung der „Zwiebelschalen“ (vgl. Kapitel 1.4) noch nicht beim Controlling angelangt sind, sollten Sie die Gemeinkostenbereiche zumindest mit einer Prozesssicht steuern (wenn diese schon nicht über Kosten gesteuert werden können).

Wenn Lean-Experten, die über gute Kenntnisse in Bilanzierung, Kostenrechnung und Controlling verfügen, diese Art von Diskussion anstoßen, beißen sie häufig auf Granit. Die Rechnungslogik im Unternehmen, so die Antwort, sei schon richtig. Dahinter verbirgt sich die Ablehnung der Prozessperspektive sowie der Mangel an Offenheit, auch kurzfristig teurer gerechnete Maßnahmen umzusetzen. Damit folgt man allerdings nicht mehr dem Weg der schlanken Philosophie. Aus diesem Grund wird Lean seine großen Potenziale im Gesamtsystem nicht ausschöpfen können und klein und schwach bleiben. Grund: Die Maßnahmen sind kurzfristig angelegt und nur auf punktuelle Optimierungen anstatt auf die viel größeren Zusammenhänge im Gesamtsystem ausgerichtet. Obwohl Lean aufgrund seiner ganzheitlichen Philosophie im Kern auch betriebswirtschaftlich groß und kraftvoll ist.

Ganzheitliche Kalkulation und Steuerung

Das Thema Gemeinkosten führt zum nächsten Problem: den unterschiedlichen Anreiz-Systemen. Frage: Wird bei Ihnen ein Produktionsverantwortlicher gelobt, wenner einen Euro mehr ausgibt? Dies sollte eigentlich dann der Fall sein, wenn in anderen Abteilungen dadurch zwei Euro eingespart werden. Umgekehrt wehren sich beispielsweise Logistik-Verantwortliche, Personal aufzustocken, um nicht nur sortenreine Ladungsträger an die Produktionsbereiche zu fahren, sondern auch Kits oder sequenzierte Teile. Aber was ist, wenn Sie im Logistikbereich einen Euro mehr ausgeben, in der Produktion hingegen zwei Euro sparen? An genau diese Konfliktherde, die klar gemanagt werden müssen, werden Sie bei Ihrer Lean-Einführung sehr schnell geraten. Häufig treten sie in Rollout-Phasen auf. Dies ist der Grund, warum sich so manche Führungskräfte gerade in diesen Phasen häufig vornehm zurückziehen. Tun Sie das nicht, sondern verändern Sie die Anreiz-Systeme. Bonifizieren Sie Einkäufer, wenn sie 1 Euro mehr ausgeben müssen, damit der Produktion jedoch 2 Euro einsparen helfen. Bonifizieren Sie sie, wenn zwar 1 Euro höhere Transportkosten verursacht, aber Logistik-Prozesskosten im Unternehmen in Höhe von 2 Euro gespart werden. Setzen Sie die „Gesamtsystembrille“ auf. Kalkulieren Sie so. Und ändern Sie die Anreiz-Systeme.

Konsequenz im Denken und Handeln

Konsequenz im Denken und Handeln bedeutet, permanent eine Energie zu erzeugen, die Selbstzufriedenheit überwindet oder erst gar nicht aufkommen lässt. (Selbstzufriedenheit führt zu Trägheit und nachlassender Energie.) Das ist jedoch in vielen Unternehmen eine Herkulesaufgabe. Denn es gibt Mitarbeiter, die der Ansicht sind, dass der aktuelle Zustand doch gut sei und von daher nichts geändert werden müsse. Sie erkennen all jene Probleme nicht, die täglich auftreten. Schließlich sind diese ja hinlänglich bekannt: Man hat sich daran gewöhnt, deshalb werden sie nicht als Problem wahrgenommen. Man sieht vor allem nicht, dass der aktuelle und als „gut“ wahrgenommene Zustand ebenfalls nur durch Veränderungen entstanden ist, die in der Vergangenheit als Reaktion auf Chancen, Risiken, Gelegenheiten oder Bedrohungen durchgeführt wurden. Und man erkennt häufig nicht, welche Möglichkeiten bestünden, wenn man sich einmal auf die Reise machen würde.

Eines kann ich Ihnen bereits vor Reiseantritt versichern: Die Lean-Reise benötigt jede Menge Energie. Stellen Sie sich von daher darauf ein, zu jeder Zeit konsequent zu bleiben und entsprechend zu handeln.

Vor Antritt der Reise: Die Veränderungsbereitschaft fördern

Eine Reise in weitgehend unbekanntes Terrain weckt fast immer Ängste. „Was erwartet uns hinter dem Horizont?“ Keine Frage, solche Ängste sind auch im Vorfeld großer Veränderungen vorhanden – ob man dabei so weit gehen muss, grundsätzliche Verweigerungshaltungen als angeborenes Verhalten zu interpretieren, sei dahingestellt. Sicher ist, dass es nicht schadet, im Vorfeld einer langen Reise Maßnahmen zu treffen, die der Angst entgegenwirken.

Bereits ein erfahrener Reiseleiter, der vor Reiseantritt von seinen früheren Erfahrungen berichtet, kann das Gefühl von Sicherheit vermitteln. Und: Im betrieblichen Umfeld führen fast immer Wege zurück. Wenn eine Veränderung die Erwartungen nicht erfüllt, kann man das Rad jederzeit zurückdrehen und den Ausgangszustand wieder herstellen.

Auch die Beteiligung an Konzept und Ausgestaltung einer Veränderung gibt Sicherheit. Mitarbeiter, die ihren künftigen Arbeitsbereich unter Anleitung eines Experten aktiv mitgestalten können, erkennen leichter, was auf sie zukommt und beginnen Schritt für Schritt, den eigenen Fähigkeiten zu vertrauen.

Seitens der Führung sollten Ängste nicht geleugnet oder gar bestraft, sondern offen angesprochen bzw. relativiert werden. Dabei hilft das Argument, dass es bei veränderten Prozessen meist nicht um Leben oder Tod geht, sondern um verbessertes Arbeiten. Und lassen Sie Ihre Mitarbeiter mit auftauchenden Problemen nicht allein! Kommunizieren Sie offen, dass neue Probleme auftauchen werden, die den altbekannten Problemen aber darin ähneln, dass sie lösbar sind. Mehr noch: Fehler gehören zum Lernen. Und es ist noch niemand über Bord geworfen worden, der Fehler macht, offen zugibt und abstellt. Auch die sichere Erwartung zahlreicher Fehler – und deren Akzeptanz – gehört zu einem professionellen Change Management. Und auch ein Reiseleiter sollte die Fülle neuer Probleme kennen und auf diese vorbereitet sein. Denn strahlt er eine Unsicherheit aus, so wird sich diese sehr wahrscheinlich auf die Teilnehmer übertragen.

Sie sehen: Realismus und Offenheit sind Kardinaltugenden des Change Management. Realismus heißt, dass Ängste normal sind und im Vorfeld offen angesprochen werden müssen. Eine Angst, deren Ursachen bekannt sind, verliert einen großen Teil ihres Schreckens. Vor diesem Hintergrund heißt „Veränderungsbereitschaft fördern“ vor allem Ängste überwinden.

Auch wenn diese Botschaft simpel klingt, ist sie doch von größtem Wert. Für alle Beteiligten. Führungskräften, Veränderungsmanagern und Mitarbeitern muss vermittelt werden, dass Ängste normal sind und keine individuelle Schwäche. Der Umgang mit diesen Ängsten ist und bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor im Veränderungsmanagement. Auch bei Lean.

Denknetze bilden – ein Exkurs

Dies ist kein Buch über Kognitions-Theorie. Dennoch möchte ich einen, zugegebenermaßen etwas laienhaften, Exkurs in die Hirnforschung unternehmen. Stichwort Denknetze: Das nachhaltige Verständnis gehörter Information setzt voraus, dass im Gehirn Wissen über den Kontext der Information vorhanden ist. Dieses Kontextwissen ist wiederum in einer Art Struktur oder Verbindung repräsentiert, einem Netzwerk. Nun lässt sich die Herausbildung solcher Denk- oder Verständnisnetze stimulieren und verdichten – durch Lernen, Training, Coaching, spielerische Anwendung (Planspiele) und schlichtes Üben. Die Vorstellung, dass man durch bloßes Zuhören lernt, ist ein Trugschluss. Nachhaltiges Verständnis setzt das Vorhandensein eines solchen Denknetzes voraus.

Diese Erkenntnis ist im Zusammenhang mit Lean von besonderer Bedeutung. Lean stellt in vielerlei Hinsicht eine eigene begriffliche, logische und kognitive Welt dar, deren Verständnis nicht per Frontalunterricht verkündet, sondern über eigenes Erkennen und eigenes Erleben „erfahren“ werden muss. Baustein für Baustein. Bei Lean bedingen sich viele Dinge gegenseitig auf eine eher mittelbare, auf den ersten Blick schwer erkennbare Weise. Gerade diese verborgenen Zusammenhänge machen einen wesentlichen Mehrwert von Lean aus – und werden nur im Kontext verständlich.

Weshalb ich Ihnen das erzähle? Nun, ein solches Denknetz bildet sich im Verlauf der Lean-Reise nur allmählich heraus. Heißt: Verständnis, Orientierung und Handlungssicherheit steigen mit zunehmender Reisedauer, können aber nicht von Beginn an vorausgesetzt werden. Weshalb es passieren kann, dass Informationen mehrmals gesendet werden, aber erst beim „x-ten Mal“ verstanden und „ins Denknetz eingeordnet“ werden können. Geben Sie den Reiseteilnehmern die Zeit, die faszinierende Landschaft von Lean wirklich erkennen und genießen zu können.

Ende des Exkurses.

1.3 Die Koffer packen. Grundausrüstung

Handgepäck für die Lean-Reise

Ich setze voraus, dass die Leser dieses Buches die wichtigsten Lean-Methoden kennen oder in der Lage sind, sich darüber zu informieren. Hier geht es um die Geschichte der Transformation als Ganzes. Darum, die Reise in die Exzellenz nacherleben zu können. Und darum, wichtige Erkenntnisse für die eigene Reise zu erlangen. Ich will Sie, liebe Leser, für diese Reise begeistern, Ihre Freuden mit Ihnen teilen und Sie vor den drohenden Gefahren warnen. Denn eines kann Ihnen ich als erfahrener Reiseleiter versichern: die Sache lohnt sich.

Dennoch kommt man um eine terminologische Grundausstattung nicht herum. Einige zentrale Begriff in aller Kürze.

Wertschöpfung und Verschwendung

Ein grundlegendes Ziel von Lean ist, Verschwendung zu vermeiden – und die Wertschöpfung zu maximieren. Verschwendung ist dabei alles, was dem Produkt im Sinne des Kunden keinen direkten Wert oder keine direkte Eigenschaften zur besseren Funktionserfüllung hinzufügt, jedoch unnötig Ressourcen verbraucht und damit unnötige Kosten verursacht. Allgemein wird von sieben Verschwendungsarten gesprochen, genau genommen sind es sogar acht:

 Überproduktion (Produktion zu viel/zu früh). Sie gilt als die „Mutter der Verschwendung“, weil durch sie alle übrigen Verschwendungsarten mit beeinflusst werden.

 Bestände (an Vormaterial oder Fertigerzeugnissen). Bestände binden nicht nur Kapital, sie benötigen Flächen/Gebäude, verursachen Handlingsschritte auf die Lagerflächen und von dort zum nächsten Prozessschritt, erschweren die Sichtbarkeit auf Qualitätsmängel, …

 Transporte (mit Material) und Wege (ohne Material). Transporte entstehen dadurch, dass Prozessstufen nicht gekoppelt sind und somit das Prinzip des Flusses (s.u.) durchbrochen ist. Für Transporte sind Transportmittel, i.d.R. Personen und Flächen notwendig.

 Bewegungen (auch von Maschinen oder Augen). Durch unnötige Bewegungen entstehen unnötige Zeitbedarfe. Ggf. werden auch unnötig Ressourcen und Energie verbraucht.

 Wartezeiten betreffen Stillstandszeiten von Menschen, Maschinen und Material. Maschinen und Menschen werden nicht vollständig genutzt, Material wird nicht bearbeitet, woraufhin sich Bestände bilden, Durchlaufzeiten länger werden …

 Fläche wird aus unterschiedlichen Gründen als Verschwendungsart angesehen. Fläche kostet nicht nur Geld in Form von Mieten für Gebäude sowie für Beheizung / Beleuchtung etc. Freie Flächen ziehen wie Magnete auch Bestände an. Zudem müssen unnötige Flächen von vielen Mitarbeitern oder Transportmitteln pro Tag passiert oder durchquert werden, wodurch täglich oft Kilometer an unnötigen Wegen entstehen.

 Nacharbeiten / Fehler erfordern zusätzliche Kapazitäten an Menschen und Maschinen, um Nacharbeiten durchführen zu können. Zudem sind Bestände an Material notwendig, um für ungeplante Bedarfe nachproduzieren zu können (oder schon Ersatzprodukte auf Lager zu haben). Hinzu kommen Überqualitäten in Produkt und Prozess. Sie kosten Geld, ohne das vom Kunden honoriert zu bekommen.

 Die nicht genutzte Kreativität der Mitarbeiter führt dazu, dass Optimierungspotenziale nicht gefunden und nicht umgesetzt werden.

Verschwendung heißt auf Japanisch Muda. Dieser Begriff ist eng verknüpft mit zwei weiteren Begriffen, nämlich Mura (Schwankung) und Muri (Überlastung). Die Sequenz Mura – Muri – Muda bezeichnet einen der vielleicht wichtigsten Zusammenhänge im Lean Management. Schwankungen erzeugen Überlastungen erzeugen Verschwendungen. Oftmals liegt die Ursache von Verschwendung (Überproduktion, Bestände, Fläche, Bewegungen, Wartezeiten, Transporte, Nacharbeit / Fehler, …) in Schwankungen von Arbeitsabläufen, Maschinen oder eingeplanten Produktmengen/eingeplantem Produktmix begründet.

Operative Prinzipien

Neben den bereits skizzierten strategischen Prinzipien wird Lean geprägt von der grundsätzlichen Herangehensweise an Arbeitsabläufe. Hier gelten die vier bekannten Prinzipien „Fluss – Takt – Pull – Null.“

Fluss. Prozesse im Sinne einer schlanken Denkhaltung „fließen“. D.h., dass an einem Produkt (oder in der Administration an einer Information) kontinuierliche Wertschöpfung betrieben wird. Sobald einmal mit Wertschöpfung begonnen wurde, sollen keine Zwischenlagerstufen oder Pausen entstehen, was durch gekoppelte Produktionsstufen erreicht wird. Dies führt in letzter Konsequenz zur Philosophie eines „Einstückflusses“.

Takt/Rhythmus. Das gesamte System soll in einem gleichmäßigen Rhythmus pulsieren, der dem Kundentakt folgt. Werden alle Bestandteile des Systems wie ein Getriebe auf den Kundentakt ausgelegt, so entstehen repetitive, wiederholbare Aktivitäten, die nun optimiert und standardisiert werden können. Zudem können Kapazitäten von Anlagen, Personal, Flächen, Ladungsträgern etc. auf genau diese Kapazitätsbedarfe (also Stückzahlen pro Zeiteinheit, dem Takt folgend) ausgelegt werden. Womit teure Über- / Leerkapazitäten vermieden werden.

Produktion nach Kundenbedarf (Pull bis hin zu synchronen Flüssen). Produziert wird nur das, was der Kunde möchte, nicht mehr und nicht weniger. Konkretisiert wird dieses durch das „ziehende Prinzip“. Nur wo etwas fehlt, muss etwas hin, nur wo etwas verbraucht wurde, darf nachproduziert werden. Idealerweise erfolgt die Produktion FIFO (first in first out) oder gar synchron (ohne Zwischenlagerstufen im Fluss) zum Kunden hin.

Null Schwankungen. Alle Prozesse sollen auch so schwankungsarm wie möglich ablaufen. Alle Schwankung in Prozessen führen zu steigenden Zeitbedarfen als den geplanten – die Austaktung kann nicht optimal sein, Verluste in Form von Leerzeiten oder Überlastungen entstehen. Bei Schwankungen in der Produkt-/ Prozessqualität werden zu viele oder zu wenige Produkte produziert, folglich entsteht Verschwendung in Form von Lagerung, Fehlteilen oder Nachproduktion bei Qualitätsmängeln. Schwankungen in Produktionsmenge und -mix führen dazu, dass nicht alle Prozesse, auch jene beim externen Lieferanten, in einem idealen Rhythmus pulsieren können.

Zur nochmaligen Wiederholung: Das Verständnis der Schwankungsarmut oder auch Stabilität ist wahrscheinlich das wichtigste Denkprinzip zur Gestaltung schlanker Prozesse. Mura – Muri – Muda, wie oben bereits erwähnt.

Ein Buch hat neben unbestreitbaren Vorteilen die Eigenschaft, dass die Inhalte darin linear angeordnet sind. Nicht immer gelingt es, hier bei einer widerspruchsfreien Logik zu bleiben. So habe ich das Prinzip der Ganzheitlichkeit, verbunden mit dem so bezeichneten Zwiebelschalen-Modell, bereits mehrfach angesprochen. Und kann erst im nachfolgenden Abschnitt ausführlicher auf dieses Prinzip und dieses Modell eingehen.

1.4 Optimierung von innen nach außen. Das Zwiebelschalen-Modell

Es geht um das gesamte Unternehmen

Der Ort der Wahrheit, an dem Wertschöpfung am Produkt stattfindet, heißt auf Japanisch Gemba – Ort der Wahrheit. In produzierenden Unternehmen ist dies hauptsächlich… die Produktion. Die zentrale Idee ist, Verschwendung oder auch Schwankungen von innen nach außen zu verlagern. Die Produktion (in unserem Modell die innere „Zwiebelschale“) soll so effizient und ruhig wie möglich Wertschöpfung betreiben können (siehe Bild 1-1). Verschwendung und Schwankungen in Zeitbedarfen von Prozessen (beispielsweise durch Behälterwechsel o.ä.) werden nach außen gegeben. Für die Mitarbeiter bedeuten solche unregelmäßigen Tätigkeiten durch Behälterwechsel Störungen der regelmäßigen Arbeit. Übernehmen Materialbereitsteller oder Logistiker diese Tätigkeiten, so machen sie diese Schwankungen idealerweise zu ihrer eigenen Regelmäßigkeit. Auf diese Weise werden Schwankungen wie in einer Zwiebel von innen nach außen gegeben.

Bild 1-1: Das Modell der Zwiebelschale – Optimierung von innen nach außen

So weit, so gut. Allerdings wirkt ein wichtiger Faktor umgekehrt von außen auf das Gesamtsystem ein: Der zentrale Hebel für ein schlankes Unternehmen liegt in der Konstruktion der Produkte. Denn abhängig davon, wie ein Produkt konstruiert wurde, ist es zu produzieren. Dazu sind spezifische Materialien, Produktionsschritte und -verfahren, aber auch Produktionsanlagen und -zeiten nötig. Oder denken Sie an das Thema Komplexität, wenn es um die vom Kunden gewünschte Variantenvielfalt oder die Anbindung von Lieferanten geht. Fakt ist: Lean betrifft nicht nur die Produktion. Das gesamte Unternehmen soll von innen nach außen effizient gemacht werden. Der zentrale Hebel liegt in der Konstruktion. Also außen. Was nicht bedeutet, dass man sich in allen übrigen Bereichen zurücklehnen kann.

Exkurs zu den Altmeistern

Werner Pfeiffer hat den ganzheitlichen, systemischen Ansatz schon früh in seinem grundlegenden Buch über Lean Management beschrieben, in dem er die Ergebnisse der MIT-Studie diskutierte und auf ihre Ursachen zurückführte (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Der Lean-Ansatz betrachtet die Zusammenhänge zwischen Voraussetzungen und Konsequenzen in der gesamten Wertschöpfungskette. Das Ziel besteht darin, alle Konsequenzen im Gesamtsystem hinsichtlich Nutzen und Kosten sachlicher, zeitlicher und sozialer Art zu erkennen. Diese lassen sich in qualitativen, quantitativen und monetären Größen ausdrücken und betreffen sowohl direkte als auch indirekte Bereiche (auch bei Zulieferern und Kunden) in allen Lebenszyklusphasen. Entscheidungen werden mit Blick auf ein Gesamt(kosten)optimum getroffen, Bereichsegoismen und bereichsbezogene Suboptima zu Gunsten eines wertschöpfungskettenübergreifenden Gesamtoptimums aufgelöst. Dies bedeutet, dass beispielsweise Verbesserungen in der Produktion, die einen Mehraufwand in der Logistik nach sich ziehen, zu höheren Aufwänden in der Logistik führen oder dass Mehrkosten bei Lieferanten bezahlt werden, wenn die eigenen Vorteile daraus höher wiegen.

Lean bedeutet die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen, um alle Gestaltungsfaktoren der gesamten Wertschöpfungskette (auch der Systeme der Zulieferer und Kunden) von industriellen Gütern und Dienstleistungen effektiv und effizient zu planen, implementieren, gestalten sowie zu kontrollieren. Dieser Ansatz erstreckt sich sowohl auf die strategisch-langfristigen als auch auf die taktisch-mittelfristigen und operativkurzfristigen Aspekte mit dem Ziel, prinzipiell Verschwendung zu vermeiden, um die Wirtschaftlichkeit des Systems kurz-, mittel- und langfristig für alle zu optimieren (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Exkurs Ende.

Lean bitte nicht falsch verstehen

Lean ist nicht nur „Produktion“, nicht nur „Shopfloor“. Lean betrifft das Wertschöpfungs-Netzwerk. Und Lean greift nicht nur an Prozessen an. Lean verändert das Mindset, um es neudeutsch zu sagen. Definitionen alleine reichen hier nicht. Sie beschreiben zwar, mehr oder weniger verständlich, einen komplexen Zustand. Aber sie beschreiben nicht, wie sich dieser erreichen lässt. Alleine mit einer Toolbox wird dies sicherlich nicht gelingen. Zumal dann nicht, wenn das Management der Überzeugung ist, Methoden zu kennen, deren Hintergründe im Kontext jedoch noch lange nicht verstanden sind.

Für einige gehört zu Lean die Methode Kanban¹. Bei Kanban liegen (vereinfacht ausgedrückt) bestimmte Mengen eines Bauteils in einem anonymen „Supermarkt“. Werden Teile entnommen, so dürfen oder müssen diese nach bestimmten Regeln nachproduziert werden. Damit die Bestände in Relation zum Gesamtverbrauch gering sind, eignet sich Kanban fast nur für Teile mit relativ hohen Verbrauchsmengen bei geringen Verbrauchsschwankungen. Anders gelagert ist dieser Fall, wenn Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Teile mit jeweils geringen Mengen und hohen Verbrauchsschwankungen produzieren: hier eignet sich Kanban sicher nicht. Also gilt: Lean ≠ Kanban.

Die Zwiebel schälen

Ein Effekt des Zwiebelschalen-Modells ist, dass Zusammenhänge bzw. Wirkketten über mehrere Unternehmensbereiche hinweg betrachtet werden können. Auf diese Weise kommt man zu einer besseren Ursachenanalyse, als dies bei einer fokussierten Bereichsbetrachtung möglich wäre. Ein Beispiel ist die Variantenvielfalt. Sehr häufig wird beklagt, dass Kunden sich viele Varianten wünschen (Vertriebssicht), die Konstruktion diesem Wunsch entspricht und viele Varianten entwickelt, woraufhin die Produktion über explodierende Komplexität klagt. Geht man in der Betrachtung konsequent von außen nach innen und wieder zurück, kann man zu anderen Schlüssen kommen. So lässt sich die Komplexität in der Produktion durch vergleichsweise einfache Standards², z.B. bei Bohrungen, deutlich reduzieren, ohne dass weniger Kundenvarianten entstehen. Um dies zu erkennen, braucht man eine gewisse Erfahrung und die wechselnden Perspektiven des Zwiebelschalenmodells.

Mithilfe des Modells kommt man relativ schnell zu Erkenntnissen, die vorher so nicht erschließbar waren. Entscheidend ist, Produktion, Entwicklung und Vertrieb nicht einzeln, sondern aus der Perspektive der Wirkmechanismen zu betrachten. Erst diese ganzheitliche Betrachtung macht den Erkenntnisgewinn möglich.

Mit dieser begrifflichen und gedanklichen Grundausrüstung versehen, können wir die Lean-Reise antreten. Eine Reise in die Veränderung.