Читать книгу Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций - Марк Розин - Страница 2

Эта книга была написана еще до катастрофических событий февраля 2022 года. Я писал ее на протяжении нескольких лет, а вызревала она еще дольше, и все это время главным пунктом повестки дня в большинстве компаний оставалась задача развития, которая предполагала не только достижение бизнес-целей (завоевание новых рынков, наращивание выручки, прибыли, капитализации), но и внутреннее организационное строительство: внедрение регулярного менеджмента, построение стратегического управления, создание среды для инноваций и предпринимательства и многие другие цели, связанные с внутренним развитием, – свои у каждой компании.

В книге изложена цельная эволюционная модель развития организации, которая дает систему координат и инструментарий для осознанного подхода к формированию систем управления и трансформации корпоративной культуры. Лидер, работающий в стабильных внешних условиях, найдет здесь инструменты, которые позволят ему оценить место компании на эволюционной лестнице, разглядеть следующую ступень, а затем осознанно двинуться к ней наиболее эффективным маршрутом, смягчая неизбежные в ходе развития внутренние кризисы и сбалансированно управляя трансформацией всех ключевых аспектов организации.

Да, условия, в которых работали руководители до 2022 года, сегодня мы назовем стабильными. Конечно, и раньше случались серьезные, хотя и не столь тяжелые, внешние потрясения. Можно вспомнить и мировой экономический спад в 2008 году, и санкции 2014 года, и недавний локдаун. Я обсуждаю в книге и эти периоды и показываю, что в ситуации внешнего кризиса организации склонны жертвовать многими эволюционными достижениями: они отказываются от регулярного менеджмента, стратегии, длинного управленческого «поводка», чтобы с помощью мобилизационных, ручных, более архаичных способов управления обеспечить свое выживание в критических внешних обстоятельствах. Самый яркий пример вы найдете уже в первой главе, где рассказывается о том, как поменялась культура и модель управления крупного производственного предприятия, оказавшегося в зоне боевых действий: в этой ситуации в организации родилась позитивная разновидность культуры Силы (мы назвали ее культурой Подвига), которая позволила адаптироваться к новым условиям.

Сегодня, когда я пишу это предисловие, повестка драматически изменилась: для многих компаний главным стал вопрос о том, как выжить, сохранить бизнес и команду, и даже тем компаниям, которые увидели в кризисе новые возможности, предстоит в кратчайшие сроки поменять свою стратегию. Бизнес вновь переходит от неспешной эволюционной к адаптационной логике развития – он должен сбросить с себя развитые «слои» менеджмента и построить ручную мобилизационную культуру Силы. С разрастанием экономического кризиса таких компаний будет появляться все больше. Насколько в новых условиях актуальна и применима описанная в книге эволюционная модель? Я уверен, что и актуальна, и применима. Сегодня у руководителей возникает нескончаемая череда вопросов. Что делать с потерявшей смысл стратегией? Чем заменить неадекватную в ситуации тотальной неопределенности систему годового целеполагания? Правильно ли забрать у менеджеров на местах полномочия – или их, напротив, следует раздать все до последнего? Каких лидеров нужно ставить во главе команд, чтобы спасти и развить бизнес? В спокойной обстановке можно позволить себе роскошь двигаться на ощупь, но в шторм критически важны ясные ориентиры, а поле зрения тем временем предательски сужается, эмоции зашкаливают – и потому не обойтись без ясной и практичной модели, объясняющей, как жить и выжить.

Некоторые вытекающие из модели ответы достаточно очевидны: да, самый частый способ адаптации к кризису – это мобилизационная культура Силы в ее позитивной разновидности, которую я назвал культурой Подвига. Однако с помощью представленной теории и кейсов можно сделать и более контринтуитивные выводы, например: модель Силы с ее авторитаризмом, ручным управлением, вечным авралом и бессонными ночами – не единственная спасительная опция в ситуации внешнего шока. Я показываю, что в экстремальных условиях (например, в тяжелых экспедициях), когда люди оказываются между жизнью и смертью, хорошо работает и модель Возможностей, которая предполагает свободу и ответственность каждого человека. Битву может выиграть не только централизованная армия воодушевленных воинов, подчиненных харизматичному лидеру, но и сеть автономных спецотрядов с налаженным взаимодействием, причем в ряде случаев у спецотрядов будет неоспоримое преимущество перед регулярными войсками. Однако до такой «сетевой» модели управления дозрело лишь небольшое число организаций, и представленная в книге эволюционная теория позволяет взвесить свои возможности и избежать опасных иллюзий.

Наконец, каждый кризис рано или поздно заканчивается. Шторм утихнет, бизнес адаптируется к новым условиям, изменятся и сами условия – и перед организацией неизбежно снова встанут задачи планомерного развития. А значит, опять потребуется знание о законах эволюции.

Люди, которые участвуют в выборе модели управления компании и оказывают сильное влияние на ее корпоративную культуру, – это топ-менеджеры, и потому книга обращена прежде всего к ним. По своей сути она – подробное руководство для реформатора, который задумал серьезные внутренние изменения. Однако многими описанными в ней инструментами может воспользоваться и руководитель отдельной команды. Хотя классики утверждали, что «невозможно построить коммунизм в отдельно взятой стране», каждый коллектив может иметь собственное лицо, не тождественное лицу всей организации, – и то, каким оно будет, в немалой степени зависит от лидера. Предложенная здесь теория может быть с определенными оговорками применена не только к компании в целом, но и к ее части.

Есть в книге и глава, обращенная к рядовому сотруднику, который не собирается быть реформатором. Он сможет определить тип своей организации, понять, подходит ли она ему, а если нет, то какого работодателя правильно искать или как выжить в «чужеродной» среде, если нет возможности поменять работу.

Напоследок – несколько слов об истории создания книги. Я и мой партнер Павел Безручко вместе руководим крупнейшей консалтинговой компанией России, которая называется «ЭКОПСИ Консалтинг» («ЭКО-» – «ЭКОномика» и «-ПСИ» – «ПСИхология»). Более 30 лет мы помогаем компаниям работать эффективнее и изучаем закономерности, которым подчиняются все процессы в организациях. Организационная спиральная динамика, представленная здесь, – не столько мой личный, сколько коллективный продукт. Еще в начале 2000-х годов мы взяли за основу модель под названием «Спиральная динамика», созданную Доном Беком, и затем в ходе многочисленных проектов для наших клиентов и собственных научно-практических исследований существенно переосмыслили ее и сделали по-настоящему практичной (подробную хронологию и ссылки вы найдете в приложении). Мы по-новому назвали культуры, выделили рычаги перехода от одной культуры к другой, разработали инструменты диагностики модели управления, коллективов и индивидов. С одной стороны, мы сузили теорию Дона Бека: убрали философские аспекты, вынесли за скобки ее приложения к педагогике, политике, личному развитию, а с другой – расширили: дополнили эволюцию корпоративных культур закономерностями развития всей организации, охватывающими не только людей и культуру, но и модель управления. Вот этот продукт коллективного труда – заточенную под практическое применение теорию, полезную как для осознания актуальной организационной реальности, так и для проведения реформ, – вы и держите сейчас в руках.