Читать книгу Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций - Марк Розин - Страница 6

Этот тип организации держится на двух основных «китах»: централизации и законе.

Мировая история изобилует рассказами о централизации государств. Главным собирателем земель в России был Иван III. Вел он себя совсем не героически, бывал, согласно летописям, даже трусоват. Не отличался богатырской силой, как Петр Великий, не был речист, как Иван Грозный. Не проявил себя выдающимся полководцем. Более того, не был даже самым ярким русским князем своей эпохи. Единственное качество, которое было безусловно свойственно Ивану III, – это последовательность, прежде всего – последовательность в «собирании земель русских». Шаг за шагом он сделал то, что ни до него, ни после него не удавалось ни одному гораздо более харизматичному лидеру. Судите сами: за четыре десятка лет его правления территория княжества Московского увеличилась почти в семь раз – как за счет присоединения других, до этого самостоятельных русских княжеств, так и за счет внешних завоеваний. Иван III известен и еще одним государственным делом: он создал первый после Русской Правды свод законов – Судебник. Централизация и закон всегда идут рука об руку: единый закон становится инструментом объединения, позволяя трансформировать группу независимых феодальных княжеств в единое сильное государство.

Интересно, что при всех своих невероятных, не знающих прецедента достижениях Иван III не получил красивого прозвища. «Великим» и «Собирателем земли русской» его называли официальные историки царского времени, но эти имена не прижились – в народе он так и остался просто «Иваном номер 3». Да и знают о нем в основном историки – в памяти людской сохранились более яркие и, как правило, более лютые цари. Такова участь объединителей и законников.

Другой сходный процесс, многократно описанный, – это создание централизованной армии на базе многочисленных дружин или партизанских отрядов. Мне довелось в подробностях изучить этот процесс на нескольких исторических примерах. Изнутри (глазами солдат и атаманов) он представляется крайне несправедливым, вредным, снижающим боеспособность войск: удобная одежда заменяется единообразной и неудобной формой; куча времени посвящается бессмысленной муштре, науке «ходить строем»; командиры лишаются всех полномочий, и на смену быстрым и гибким индивидуальным решениям приходит система долгих согласований; внедряется формальный устав. Естественно, такая централизация возмущает боевых командиров, привыкших к самостоятельности. Они восстают, их арестовывают, судят, сажают в тюрьму или расстреливают и заменяют скучными, «не нюхавшими пороха» функционерами.

Регулярной армии уже не свойственны все замечательные характеристики партизанских отрядов из эпохи Силы – в ней мало ярких личностей, решения принимаются медленно, нет атмосферы энтузиазма и готовности к подвигу, – и тем не менее в большинстве случаев регулярная армия рано или поздно побеждает группу партизанских отрядов.

Высокоцентрализованные, опирающиеся на закон компании распространены и в бизнесе. Мы будем называть их организациями Правил и обозначать синим цветом. Число таких компаний в России, согласно исследованиям «ЭКОПСИ», невелико – 20–30 %.

Распознать эти компании несложно: ключевую роль в них играют дисциплина и внешние правила. Например, это первый из рассматриваемых нами типов организации, где есть четкое время прихода сотрудников на работу, а за опоздание систематически штрафуют (и в компании Принадлежности, и в компании Силы допускается вариативность: разные люди могут приходить на работу в разные часы). Впервые возникают и требования к внешнему виду сотрудника – вводится подробно описанный дресс-код («Рубашка у мужчин белая, у женщин юбка должна быть выше колен не более чем на пять сантиметров» и т. п.), к которому, естественно, прилагается формализованная система наказаний за нарушение. Характерны для этого типа компаний и правила организации рабочего места – от простейших (на столе должен быть порядок; если поверхность стола завалена бумагами, уборщице поручается вечером отправлять их в мусор) до весьма изощренных (некоторые производственные системы регламентируют расположение вещей на рабочем месте: прямо на столе делаются надписи «чистая бумага», «документы в работе», «готовые документы», «книги» и т. п.).

В той же мере регламентировано содержание деятельности. Если в организации Принадлежности сотрудники делают то, к чему привыкли, у каждого есть свой устоявшийся набор обязанностей, а в организации Силы сотрудник решает здесь и сейчас задачу, поставленную руководителем, не зная, что будет делать потом, то в культуре Правил у каждого есть инструкция, в строгом соответствии с которой он и действует.

Важнейшая черта организации Правил – унификация, стирающая индивидуальность: все приходят в одно и то же время, все одеты в единую форму, все сидят за стандартными столами-близнецами, на столах одинаково разложены бумаги. А деятельность четко расклассифицирована по должностям: ты делаешь не то, что умеешь, можешь и хочешь, а то, что написано в инструкции у всех сотрудников твоей должности.

Еще один важнейший признак организации Правил – детально прописанная система наказаний, своего рода «организационный уголовный кодекс», наподобие Судебника Ивана III: если опоздал на пять минут – штраф такой-то, на десять минут – иной; разработана и подробная система выговоров: первый выговор – второй выговор – штраф – еще больший штраф – увольнение.

Очень интересны особенности поведения руководителя в культуре Правил. Это первый из рассмотренных типов организации, где власть руководителя и даже первого лица является ограниченной: он, как и все прочие, подчиняется единому закону. Лидер-отец правит силой традиции и, хотя и находится в рамках традиции, может эту традицию менять. Лидер-комиссар правит без каких-либо рамок: его решение, его слово сами по себе являются законом. Лидер из культуры Правил управляет только на основе прописанного закона. По сути, он не управляет, а лишь исполняет закон сам и применяет его к другим – он всего-навсего воплощение функции, и потому руководителя этого типа мы будем называть функционером или регулярным менеджером. Стиль управления накладывает отпечаток и на внешний вид, и на все взаимодействие функционера с миром: он аккуратно одет, неприметен, сам четок, пунктуален, дисциплинирован и, что очень важно, неэмоционален. Он минимизирует свою личность, индивидуальность и позиционирует себя не более чем представителем корпоративного закона.

А кто же «герой», «фигура» в организации Правил – что выступает ее главным символом? В Принадлежности это создатель компании, патриарх. Обычно он либо уже умер, либо отошел от дел, так что сотрудники его не видят и имеют дело лишь с его портретами и рассказами о его великих свершениях. В этом смысле фигурой в культуре Принадлежности выступает даже не сам основатель компании, а миф о нем. В организации Силы фигурой служит лидер-комиссар – не мифический, а живой, с необузданным характером, нечеловеческими способностями и подвигами, которые совершаются прямо здесь и сейчас, а не когда-то в прошлом. Функционер из организации Правил плохо годится на такую роль: он скучен и неинтересен. Настоящий герой культуры Правил – это Документ. Именно он оказывается в центре внимания, на него (а не на руководителя) ссылаются в любых обсуждениях. Причем важен даже не смысл правил сам по себе – важно то, как именно правила зафиксированы на бумаге. Отношение к документам в организации Правил граничит со священным трепетом: здесь, как в Библии, ни одну строку нельзя изменить, зато можно ссылаться, интерпретировать, комментировать…

Раз уж мы вспомнили Библию, обратимся к человеку, который принес идею правил в еврейское государство, а может быть, и шире – в нашу цивилизацию. Этот человек – Моисей. Он не только вывел евреев из египетского рабства, но через него был дан человечеству Закон: десять заповедей («не убей», «не укради», «не прелюбодействуй»…), которые служат этической основой всего цивилизованного мира. С этого момента современный мир получил идею о жизни по закону.

Применительно к организационной психологии в этой библейской истории примечательно вот что.

● Во всех предшествовавших эпизодах общение Бога с народом было устным, однако десять заповедей были даны в письменном виде: «И сказал Господь Моисею: взойди ко Мне на гору и будь там; и дам тебе скрижали каменные, и закон и заповеди, которые Я написал для научения их». (Под «ними» подразумевается народ.) То есть эра Правил началась с письменного текста, с «каменных скрижалей» – чтобы никто ничего не перепутал и не переврал.

● Сам Моисей был совершенно не харизматичен: «И сказал Моисей Господу: о, Господи! человек я не речистый, [и] [таков был] и вчера и третьего дня, и когда Ты начал говорить с рабом Твоим: я тяжело говорю и косноязычен». По-моему, это поразительное свидетельство: один из ключевых пророков иудаизма (да и христианства) был «косноязычен»! И таковы практически все регулярные менеджеры и функционеры – неказисты и косноязычны, в отличие от лидеров-отцов и комиссаров.

● Правила написаны не Моисеем – он лишь передает завет Бога людям. Точно так же регулярный менеджер не является автором регламентов – он лишь исполняет их и доносит до своих подчиненных.

● И последнее: за главой с десятью заповедями следует, конечно же, глава с одним из первых в мире уголовных кодексов – перечислены наказания за разные случаи несоблюдения заповедей («Если обольстит кто девицу необрученную и переспит с нею, пусть даст ей вено [и возьмет ее] себе в жены» или «Всякий скотоложник да будет предан смерти» и т. п.).

Попробуем реконструировать ценности – убеждения, которые носят в себе сотрудники организации Правил.

● Человек неразумен. Если дать сотруднику возможность делать то, что он хочет и что считает правильным, он будет лениться или совершит кучу ошибок и навредит бизнесу.

● Главные факторы успеха организации – это дисциплина и точное следование правилам. Только правила и законы позволяют организации сохраняться и развиваться.

● Правила начинаются с мелочей. Если у человека хаос на рабочем столе, в его рабочей деятельности тоже будет хаос.

● Перед законом все равны: правилам должны следовать новички и ветераны, рядовые сотрудники и руководители, обычные работники и герои – не может быть никаких исключений.

● Категорически нельзя создавать прецеденты несоблюдения правил: один раз нарушил правило – все развалится.

● Соблюдения законов можно добиться только последовательным наказанием за их нарушение.

● Эмоции вредны для бизнеса. Креатив тоже вреден. Вредна индивидуальность – побеждает стандартизованность. Боевые качества отдельного солдата не важны – важно, чтобы все солдаты действовали единообразно. Армия муравьев победит льва.

Эти ценности определяют и систему управления: она в высшей степени централизована. Во главе организации стоят не производственники, не бизнес-лидеры, а функциональные руководители: компанией управляют финансисты, юристы, закупщики, а не руководители цехов, главные инженеры и коммерсанты. Это и понятно: ведь именно функциональные руководители задают стандарты и следят за ними. (Кстати, в организациях Принадлежности и Силы во главе чаще всего оказываются руководители основных функций – производственники или продавцы.)

Среди всех регламентов особое место занимают три:

● стандарт оплаты труда – исключительно важный элемент унификации, который помогает стирать индивидуальность и снижает значимость руководителя (не начальник должен решать, сколько платить работнику, а система). В правилах оплаты труда мало премиальных элементов и много штрафных;

● стандарт закупок – главный инструмент борьбы со злоупотреблениями;

● стандарт охраны труда и промышленной безопасности (для производства).

Обосновывая эффективность этой модели, многочисленные сторонники организации Правил обычно приводят следующие аргументы.

1. Такая организация не нуждается в звездах, которые встречаются редко и обычно бывают весьма капризными. Здесь можно получить хороший результат, используя людей со средними способностями.

Должен признаться, что это очень мощный аргумент в пользу культуры Правил. Организации Силы держатся на ярких, харизматичных лидерах. А если их не удалось найти? А если и удалось, то как ими управлять с учетом их непростого характера? Сплошные сложности… Набрать же людей низкой и средней квалификации, в том числе немотивированных, и с помощью стандартов и наказаний добиться от них средне-приемлемого результата – это то, на что способна организация Правил.

2. Стандартизованная конструкция чрезвычайно устойчива и легко воспроизводится, поскольку не зависит от конкретных людей: поменял сотрудников – ничего не изменилось.

Однажды я получил очень интересный запрос от собственника бизнеса – яркого представителя культуры Правил. Он сказал: «Я хочу иметь пачку документов. Такую, чтобы, если все сотрудники встанут со своих рабочих мест, выйдут и больше не вернутся, бизнес мог функционировать дальше. Должны быть описаны профили требований к каждой должности, чтобы нужных людей можно было очень быстро набрать. Должна быть задокументирована деятельность на каждом рабочем месте: новый сотрудник пришел, сел за стол, открыл инструкцию – и в точности понял, что ему делать. Должны ежедневно фиксироваться все результаты работы сотрудника, чтобы новый сотрудник, не задавая вопросов, смог продолжить работать с того места, на котором остановился ушедший». Фантасмагорическая идея: в один прекрасный день все сотрудники исчезают, через неделю набран новый штат, который приходит в тот же офис, садится на те же рабочие места, – и работа без запинки продолжается. Зачем это было нужно собственнику? Никакого логичного объяснения он так и не предложил, но был абсолютно убежден, что это необходимо. Проект не получился: возможности стандартизации не безграничны. Но я запомнил этот кейс как пример доведенной до логического конца мечты регулярного менеджера.

3. Только стандартный бизнес можно масштабировать.

Это правда. Единственный способ для торговой сети открывать сотни магазинов в год – предельно стандартизовать их деятельность.

Очевидны и минусы организации Правил:

● Высокий риск обюрократиться, когда бумага заменяет собой результат. В неэффективных организациях Правил огромное число людей занято производством отчетности и других бумаг, которые не приводят ни к какому результату.

● Ригидность, низкая скорость принятия решения. В правилах невозможно предусмотреть все реальные ситуации, а полномочий принимать решения «на месте» у менеджеров нет.

● Плохое соответствие местным условиям. Это оборотная сторона стандартизации: мы перестаем «попадать» в конкретные потребности и не можем учесть контекст.

● Потеря мотивации работников, отсутствие инициативы.