Оглавление
Марк Розин. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента
Введение
Глава 1. Управление ростом, или Оппортунизм тоже работает
Рост как основополагающая ценность бизнеса
Вера в стратегию
Стыдный оппортунизм
Принципы оппортунистического бизнеса
Так что же правильно?
Грибной суп – метафора
Управление ростом: краткие рекомендации
Глава 2. Управление организационной структурой, или Маятник централизации и децентрализации
Стремление к контролю – основополагающее «влечение» руководителя
Стратегическая централизация
Цель 1. Поставить под контроль
Цель 2. Повысить эффективность
Цель 3. Централизация для инвестора
Принципы организационного проектирования
Вопрос 2. На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?
Оппортунистическая децентрализация
Маятник
Управление организационной структурой: краткие рекомендации
Глава 3. Управление работой, или Проверяем идеи анархистов
Стратегическое проектирование организации: «вот твоя позиция – вот твое направление»
Примеры трех организационных деревьев и их переплетения
Научный подход к организации труда
Примеры трех организационных деревьев и их переплетения
Проблемы научного подхода к проектированию организации
Дань оппортунизму: проектное управление
Проекты выходят на сцену
Проекты побеждают
Свободный выбор работы: мечта анархиста
Правила оппортунистической организации работы
Грейдирование должностей – важный инструмент научной стратегической организации труда
Шаг в сторону оппортунизма: отталкиваемся от сложившейся системы оплаты труда
Фундаментальные проблемы системы грейдов должностей
Звания – инструмент оппортунистической организации труда
Принципиальная разница между стратегическим и оппортунистическим подходами к организации труда
Управление работой: краткие рекомендации
Глава 4. Управление эффективностью, или Счастье как цель
Сделать достиженцем каждого
Ставим цели, но не SMART
Амбициозное стратегическое планирование целевых значений
«Сегодня работаем лучше, чем вчера, завтра – лучше, чем сегодня», или Привязываем банан к оглобле
«Рекорд делаем нормой»
Уходим в отрыв… от реальности!
Нужна ли планка «вызов»?
Вечный бой стратега с сотрудником – резюме
А если не гнать лошадей?
Даем сотруднику свободу в установке целевых планок
Правильная (стратегическая) оплата труда: привязываем премию к выполнению КПЭ
Решаем кейс: гениальность или вредительство?
Эффективные системы премирования по КПЭ
Отменяем формулы: премию определяет руководитель
Богу – Божие, кесарю – кесарево
Управление эффективностью: краткие рекомендации
Глава 5. Управление талантами, или От инженерии к клонированию
Хомо корпорациус – человек корпоративный
Стратегическая технология выращивания человека корпоративного
Кто нам нужен?
Трансляция желаемого образа сотрудникам: цинизм или идеализм?
Переселяем народы
Конструктор человеческих душ
Обобщая стратегический подход: процессы – хребет, остальное – мясо
Эмпирический подход к созданию компетенций – движемся к оппортунизму
Несколько типажей вместо одного профиля – настоящий оппортунизм
Технология клонирования выдающихся работников
Клонируем человека корпоративного
Резюме: стратеги проектируют «город-сад», оппортунисты асфальтируют протоптанные дорожки
Управление талантами: краткие рекомендации
Глава 6. Управление управлением, или Когда нужна система
Регламент ввода регламентов
Системный менеджмент
Аргументы за систему
Снижаем зависимость от персоналий
1. Система делает компанию независимой от конкретных людей. Делаем технологии собственностью компании, а не человека
2. Система позволяет превратить технологии в нематериальный актив компании. Объединяем одноногие табуретки
3. Система позволяет получать хороший результат от людей средних способностей и умений. Избавляемся от очереди просителей
4. Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решения. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы. Повышаем предсказуемость и стимулируем ответственность
5. Система делает компанию более прогнозируемой для сотрудника и тем самым поощряет сотрудника брать на себя ответственность. Уменьшаем количество ошибок
6 (спорный). Система уменьшает количество ошибок. Цикл жизни системы
Движемся к оппортунистическому способу управления
Проблемы систем
Заменяем формальные правила коллегиальностью
Оппортунистический подход к управлению: люди, а не системы
Коан: чистый лист бумаги
Налаживаем взаимодействие между подразделениями: система или люди?
Заменяем регламенты мониторингом
Эффект дает не система, а процесс ее внедрения
Оппортунистический подход к внедрению систем
Управление управлением: краткие рекомендации
Глава 7. Модель 4F
Замысел
Методика создания типологии 4F[30]
Генерация первичных характеристик
Фокусировка первичного списка
Шкалирование
Факторизация
Типология 4F
Описание некоторых 4F-типов организаций
Стили руководства
Тип организации и управленческие системы
Взаимодействие организации, системы и менеджера разных типов
Негативные полюса шкал
Закономерности – взаимосвязь оценок по шкалам
Прикладные технологии
Использование типологии 4F: краткие рекомендации
Часто задаваемые вопросы
1. Так что же такое стратегичность и оппортунизм? В широком смысле это проактивность и реактивность
2. Что такое плохой стратег и плохой оппортунист?
Плохой стратег – это утопист
Плохой оппортунист – это разбрасывающийся импульсивный человек
3. Стратегичность и оппортунизм свойственны человеку или организации? Обоим
4. Бывают ли средние случаи, когда организация или человек находятся в середине шкалы «стратегичность – оппортунизм»? Бывают, но редко
5. Может ли одна часть организации быть стратегичной, а другая оппортунистической? Очень редко
6. Можно ли быть стратегом в одних аспектах жизни и оппортунистом в других? У меня нет однозначного ответа
7. Есть ли взаимосвязь стадии развития организации и подхода к управлению? Нет
8. Есть ли взаимосвязь между видом бизнеса и стратегичностью/оппортунистичностью подхода к управлению? Да, есть
9. Можно ли произвольно выбирать между стратегической и оппортунистической ориентацией или у нас есть трудно преодолеваемая склонность к определенному подходу? Склонность есть
10. Как узнать тип компании и тип человека?
11. Что будет, если тип человека не совпадет с типом компании?
12. Можно ли считать, что автор провозгласил новый манифест единственно истинного оппортунистического подхода к ведению бизнеса?
Управленческий навигатор
Отрывок из книги
Нет работы более богатой наблюдениями и впечатлениями, чем работа консультанта. Перед моим взглядом – взглядом управленческого консультанта – прошли сотни компаний: крупные и мелкие, российские и западные, частные и государственные. Что только они не внедряли – сами по себе и вместе со мной: бизнес-стратегию, новую корпоративную культуру, систему ценностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Мы преобразовывали функциональную структуру в дивизиональную, а дивизиональную – в функциональную, мы выделяли ремонты на аутсорсинг и, наоборот, поглощали ремонты, мы срочно нанимали топ-менеджеров и столь же срочно их увольняли. Я близко знал предпринимателя-американца, который создал известную компанию, а потом покончил с собой – причины неизвестны. Я проводил ассесмент для генерального директора крупнейшей страховой компании, который был убит в тот день, когда у нас была назначена стратегическая сессия, а затем следователь пытался разгадать убийство, читая мой отчет об ассесменте. Кто-то из знакомых мне бизнесменов сидит в тюрьме. Кто-то уже отсидел. Есть такие, которые работали на топ-позициях в «ЮКОСе» и гордятся тем, что им не пришлось сидеть. Я видел компании, созданные на базе крупнейших советских предприятий, получавшие государственные дотации и, несмотря на все это, разорившиеся, – и видел такие, которые были организованы с нуля, без какой бы то ни было поддержки, и за пять-шесть лет стали лидерами рынка. А еще я знаю сотни руководителей, которые год за годом строят свои организации и внедряют в них самые разные системы. Что-то у них получается, что-то нет, и тогда они снова пробуют, опять загораются идеями преобразований и опять внедряют.
Я часто говорю клиентам, что мы, консультанты, – пчелы: мы не так много знаем сами, зато переносим пыльцу (знания и опыт) от одних компаний к другим. От западных к российским, от телекоммуникационных к производственным, от частных к государственным. И вот я – пчела, 20 лет летавшая, нюхавшая цветы, – хочу рассказать о том, что узнал.
.....
Важнейший принцип оппортунизма – видеть возможности во всем, что происходит вокруг. В табл. 1.1 приведены причины, которые могут служить основанием для тех или иных инновационных ходов оппортунистической организации.
Пожалуй, единственное, в чем оппортунисты демонстрируют полное сходство со стратегами, – это отношение к поиску клиентов: и те и другие будут использовать для получения нового клиента любые зацепки. Во всех прочих областях инноваций – выход в новые регионы, запуск новых продуктов или технологий и т. д. – подход оппортунистов стратегам покажется слишком мелким и недальновидным. Странно выводить на рынок новые продукты только потому, что у нас появился сертифицированный специалист. Не менее странно создавать продукт просто по просьбе клиента: мало ли чего он попросит – может быть, это не является частью нашего бизнеса/нашей стратегии… Но именно на этом стоят оппортунисты: если возможность – откуда бы она ни исходила – укладывается в рамки разумного (затраты не превышают годовую прибыль, а отдачу можно получить в рамках года), то оппортунист не способен устоять перед искушением использовать эту возможность. Если, конечно, возможность очень мелкая (т. е. отдача неинтересна – увеличение прибыли менее 10 %) либо, наоборот, слишком крупная (нужно долго ждать или нельзя профинансировать инициативу самому), то правильного оппортуниста она не заинтересует.
.....
