Читать книгу Controllingorientiertes Finanz- und Rechnungswesen - Markus W. Exler - Страница 4

A. Grundsätzliches

Lernziel

Das unternehmerische Zielsystem und das Interagieren mit dem Erfordernis einer Unternehmenssteuerung soll vorgestellt werden.

Inhalt: Wertschöpfung in Unternehmen sowie Grundlegendes über ein controllingorientiertes Finanz- und Rechnungswesen.

1. Wertschöpfungsprozess

Unternehmerisches Handeln als Unternehmer oder als Manager wird von der Vision getrieben, ein Produkt oder eine Dienstleistung marktgerecht zu entwickeln, zu produzieren und zu verkaufen. Das Unternehmen als räumliche und systemische Einheit ist der Ort, an dem der Wertschöpfungsprozess physisch vollzogen wird, welcher wiederum innerhalb der Betriebswirtschaftslehre als einzelne sog. leistungswirtschaftliche Vorgänge in den betriebswirtschaftlichen Funktionalbereichen wie Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Lagerhaltung, Transport, Absatz/Marketing, Betriebsführung, Personalwirtschaft, Informations- und Berichtswesen zum Ausdruck gebracht werden. Die permanente Interaktion mit der Unternehmensumwelt wie dem Kapital-, Beschaffungs- und Absatzmarkt sorgt für die entsprechende Zuführung, der für die Leistungserstellung notwendigen Ressourcen an Real- und Nominalgütern, was in einem Wertschöpfungskreislauf entsprechend skizziert werden kann.

ABB. 1: Der Wertschöpfungskreislauf

(1)	Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital auf dem Kapitalmarkt (Finanzierung)

(2)	Beschaffung von Produktionsfaktoren auf dem Beschaffungsmarkt

(3)	Bezahlung der Produktionsmittel (Investition)

(4)	Produktion im Sinne einer technologischen Transformation

(5)	Zwischenlagerung der Fertigfabrikate

(6)	Absatz der Fertigfabrikate

(7)	Geldeingang des Verkaufserlöses (Desinvestition)

(8)	Reinvestition

(9)	Kapitalbedienung in Form von Zins, Tilgung sowie Tantieme (Definanzierung)

Die in Zahlen gefassten monetären Bewertungen wiederum finden ihre Entsprechung im finanzwirtschaftlichen Bereich des Unternehmens, mit dem sich im Wesentlichen die betriebswirtschaftlichen Disziplinen Rechnungswesen und Finanzwirtschaft auseinandersetzen. Um sich den Kapitalanlegern positiv präsentieren zu können, ist für börsennotierte Unternehmen eine optimierte Strukturierung der Passivseite unverzichtbar. Doch auch für mittelständische bzw. inhabergeführte Unternehmen¹⁾, und das nicht erst aufgrund der Erfordernisse des Bankenratings als Folge der Bonitätsbestimmungen von Basel II bzw. Basel III, nimmt die finanzwirtschaftliche Managementkomponente einen immer größeren Stellenwert ein.

Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre in ihrer Ausprägungsform als managementorientierte Betriebswirtschaftslehre mit den Funktionallehren Rechnungswesen inkl. der Teildisziplinen Jahresabschluss (extern) und Kostenrechnung (intern) sowie Controlling und Finanzwirtschaft inkl. der Teildisziplinen Finanzierung, Investition sowie Unternehmensbewertung soll in ihrer Ganzheitlichkeit als ein Instrumentenset verstanden werden, Unternehmen erfolgreich machen zu können. In der Bilanz als die Gegenüberstellung der im Unternehmen gebundenen Vermögens- und Kapitalbestände wiederum werden der leistungswirtschaftliche Bereich auf der Aktivseite (Aktiva) und der finanzwirtschaftliche Bereich auf der Passivseite (Passiva) zum Ausdruck gebracht.

Dabei ist ein Unternehmen mehr als nur die Summe einzelner Vermögensgegenstände, die in einer Bilanz erfasst werden. Vielmehr wird mit deren Nutzung eine Komplementärbeziehung dargestellt, um Gewinne zu erzielen. Mit diesen werden die Mitarbeiter, die Lieferanten und die Kapitalgeber bezahlt. Es gilt, den Goodwill in der Ausprägung Kundenstamm, Standort, Mitarbeiter Know-how etc. als die Differenz aus Unternehmenswert und dem Marktwert der Vermögensgegenstände zu optimieren. Eine nachhaltige Unternehmensführung unter dem Primat der Ausrichtung an die Unternehmensziele Rentabilitäts- und Wertsteigerung sowie Liquiditätssicherung setzt das Wissen über die funktionalen Zusammenhänge im Unternehmen voraus, was wiederum bedeutet, dass die betrieblichen Vorgänge transparent gemacht werden müssen. Die in Zahlen gefasste Aufarbeitung der operativen unternehmerischen Tätigkeiten wird am Ende des Geschäftsjahres geordnet im Jahresabschluss dargestellt. Demzufolge ist das Rechnungswesen die systematische Erfassung und Dokumentation von Geschäftsfällen.

Im Folgenden werden wir diesen als handelsrechtlichen Jahresabschluss, auch unter Berücksichtigung des BilMoG²⁾, genauer kennen lernen, in dem die vorhandenen Vermögenswerte aufgeführt und die Finanzierungsstruktur des Unternehmens zum Ausdruck gebracht wird. Da die kontinentaleuropäische Rechnungslegung, im Gegensatz zu den angelsächsischen Rechnungslegungsvorschriften, traditionsgemäß für die kontengemäße Integration der Kostenstellenrechnung als räumliche Kosteneinheit recht wenig Gestaltungsfreiheit bietet, muss eine Aufbereitung der im Unternehmen anfallenden Daten erfolgen, die mit dem Controlling zielgerichtet umgesetzt wird.

2. Controlling als Managementfunktion

In den Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtung rücken der Jahresabschluss auf Ist- oder Planbasis sowie die Daten aus der Finanzbuchhaltung, die insb. einen kalkulatorischen Charakter haben und dementsprechend in der externen Rechnungslegung nicht erfasst werden. Im Zusammenhang mit einer sinnvollen und Ziel führenden Datendarstellung hilft das dem Unternehmer bzw. Manager zur Beantwortung der Fragestellungen in der Abbildung 2.

ABB. 2: Die Controlling W-Fragen

Controlling ist sowohl Funktion als auch Institution. Es erfährt seine Legitimation zum einen in der Tatsache eines von den Gläubigern gewünschten restriktiven Gewinnausweises, zum anderen darin, dass es im kontinentaleuropäischen Wirtschaftsraum – anders als in den USA – seit den 1950er Jahren bei den Aktiengesellschaften eine strikte Trennung der Verwaltungsgremien Vorstand und Aufsichtsrat gibt. Controlling als Funktion ist mehr als nur das Ausüben einer Kontrollfunktion, es ist vielmehr die ganzheitliche Steuerung des Unternehmens im Sinne einer Wahrnehmung funktionsübergreifender Koordinationsprozesse. Im Zusammenhang mit dem Controlling als Institution avanciert der Controller zum Funktionsträger im Sinne eines Informationsdienstleisters für die Entscheidungsträger des Unternehmens. Ihm obliegt das Transparentmachen von Steuerungsgrößen, um den Entscheidungsfindungsprozess zu erleichtern. In diesem Zusammenhang wirkt er als Berater für das Management, wobei er aber auch selbst dem Management als Geschäftsführer oder Vorstand angehören kann.

Das Aufgabenspektrum eines Controllers reicht, je nach Unternehmensgröße, von einer qualifizierten Buchhaltung bis zum General Management, wobei in den Stellenanzeigen der aktuellen überregionalen Zeitungen³⁾ mehrheitlich die Arbeitsinhalte

Jahres-/Ergebnisplanung

Budgeterstellung

Soll-Ist-Vergleich

Abweichungsanalysen

Berichtswesen sowie

Benchmark-/Kennzahlensystem

formuliert werden. Die gesamten Begriffe lassen sich sehr schön unter die Bezeichnung Finanz- und Bilanzrechnung subsumieren. Daten, welche für die unternehmerische Tätigkeit relevant sind, werden der Finanzbuchhaltung entnommen und in Form von Planungsrechnungen oder Kennzahlen aufbereitet. Echten kalkulatorischen Charakter haben die Controllinginstrumente Kosten- und Wirtschaftlichkeits- sowie Investitionsrechnung, die ebenfalls vom Controller gestaltet und den Entscheidungsträgern des Unternehmens zur Vorlage gebracht werden.

In vielen mittelständischen Unternehmen werden die Controlling-Aktivitäten entweder direkt vom Geschäftsführer oder von einzelnen Mitarbeitern des Rechnungswesens mit übernommen. Die Variante, Controlling-Aktivitäten im Verantwortungsbereich der Geschäftsleitung, ist kritisch zu beurteilen, da die notwendige Distanz bezüglich der Entscheidungsvorbereitung und dem eigentlichen Vollzug der sich ergebenden strategischen Entscheidung nicht gewährleistet werden kann. Wesentlich effektiver ist die Implementierung von der Geschäftsleitung unabhängiger Controlling-Mitarbeiter, die auch einen entsprechend geschulten Zugriff auf alle relevanten Daten der Finanz- und Betriebsbuchhaltung haben. Die Ergebnispräsentation gegenüber den Eigentümern und den externen Stakeholdern muss wiederum in der Verantwortung des Managements bleiben.

3. Systematisierung des Controlling

Im Kontext eines entscheidungsorientierten Rechnungswesenansatzes werden die operativen Maßnahmen wie die Ermittlung des echten operativen Gewinns, die optimale Sortimentszusammensetzung, die Preisgestaltung, die Eigenfertigung bzw. der Fremdbezug, die Kapital­über- bzw. -unterdeckungen sowie die Entscheidungen über Investitionen transparent gemacht. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre werden derartige unternehmerische Überlegungen dem Begriff des operativen Controllings zugeordnet.

Im angelsächsischen Wirtschaftsraum, dessen Unternehmen nach den Standards US-GAAP⁴⁾ bilanzieren, genauso wie bei der Verwendung der europäischen Rechnungslegung nach IFRS⁵⁾, setzen sich die in den Jahresabschlüssen erfassten Bilanzpositionen häufiger aus aktuellen Marktwerten bzw. Wiederbeschaffungskosten zusammen. Das ermöglicht einen Ansatz, der im Gegensatz der HGB-Auslegung auch über die Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten als Obergrenze hinausgehen kann. Demzufolge wird auch schon in der externen Rechnungslegung mit mehr oder weniger für die Kalkulation brauchbaren „echten“ Werten gearbeitet, sodass auf deren Basis ein so genanntes Management Accounting⁶⁾, eingerichtet und unternehmerische Entscheidungen getroffen werden können. Die generelle Aufgabe des Controllings ist die sachgerechte Transformation der Daten aus der Finanzbuchhaltung zu einem entscheidungs- bzw. kalkulationsrelevanten Informationssystem.

ABB. 3: Die Controlling-Ansätze

Bei einem wertorientierten Rechnungswesenansatz wird der Unternehmenswert in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Um dem Anspruch der Kapitalgeber bezüglich eines angemessenen Entgeltes ihrer Kapitalüberlassung eine aussagekräftige Einschätzungsbasis zu liefern, setzt sich das strategische Controlling als Planungssystem mit den Werttreibern als Hebel zur nach­haltigen Steigerung des Unternehmenswertes auseinander, um vor allem bei den am Kapitalmarkt notierten Unternehmen die entstandenen Börsenwerte entsprechend einschätzen zu können. Angewandtes Wertmanagement oder auch Value Management orientiert sich an der Differenz der Gesamtkapitalrendite zu den Kapitalkosten für das im Unternehmen eingesetzte Vermögen. Der so ermittelte zusätzliche Beitrag am Unternehmenswert dient dem Management als Messgröße des operativen Erfolges innerhalb der festgelegten Planperiode. Damit rückt das Controlling in den Focus der Unternehmensführung, was wiederum die Auseinandersetzung mit einem controllingorientierten Managementansatz zur Folge haben muss.

Literaturhinweise:

Beschorner, D./Peemöller, V., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Herne 2006.

Bundesrat, Gesetzesbeschluss des Deutschen Bundestages, Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz BilMoG) vom 27. 3. 2009, Drucksache 270/09, Köln 2009.

Europäische Union, Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen, unter www.europa.eu.int, 2014.

Steinmann, H./Schreyögg, G./Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte, Funktionen und Praxisfälle, Wiesbaden 2013.

Wöhe, G./Döring, U., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2013.