Читать книгу Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру - Маршалл Голдсмит - Страница 5

Как понять, что вы забуксовали?

Обычно пробуксовка дает о себе знать по-разному, хотя все проявления взаимосвязаны.

• Вы чувствуете: что-то мешает вам двигаться вперед или жить так, как было задумано.

• Вы замечаете, что не способны справиться с обстоятельствами: они словно сговорились препятствовать вашему росту.

• Вы понимаете, что ваши усилия не замечают и не ценят.

• Вы чувствуете, что окружающие понятия не имеют, на что вы способны.

Может показаться, что пробуксовка обусловлена стечением обстоятельств, объясняется сложившейся ситуацией либо возникла по вине кого-то, кто обладает властью или рычагами воздействия на вас. В какой-то степени так оно и есть. Но не менее полезно понять, как и чем вы сами себя притормаживаете. В конечном счете, своими реакциями на происходящее вы отчасти формируете обстоятельства. А ваши привычные модели поведения влияют на то, как другие реагируют на вас. Поэтому очень важно научиться распознавать эти модели.

Рассмотрим следующие примеры.

Пример 1: Ваши достижения остаются незамеченными

Эллен – инженер-программист, работает в процветающей компании Силиконовой долины, вкладывающей колоссальные ресурсы в развитие женщин. Она талантливый инженер, к тому же куда более общительна, отзывчива и обладает лучшими социальными навыками, чем ее коллеги. В результате за три года работы Эллен смогла сформировать чрезвычайно широкую сеть профессиональных связей.

Она описывает себя как «человека, к которому тянутся сотрудники», ось, вокруг которой вращаются все отношения. Коллеги часто обращаются к ней за помощью или советом по электронной почте. Она связывает их с другими сотрудниками или предоставляет нужную информацию. Это помогает ей эффективно работать и повышает производительность ее подразделения. Начальник часто отмечает, что дела идут отлично.

Поскольку Эллен гордилась своим умением налаживать связи и воспринимала его как одно из своих самых ценных профессиональных качеств, она была особенно неприятно поражена, когда на ежегодной выездной аттестации начальник, в остальном очень высоко оценив ее работу, заметил: «Хорошо бы, чтобы о вас знало больше людей в организации, чтобы вы более активно проявляли себя и продвигали деятельность нашего подразделения».

«Я не могла поверить в услышанное, – рассказывает Эллен. – Я думала, выстраивание связей – моя самая сильная сторона, а начальник говорит, что именно общения и узнаваемости мне недостает! Более того, это был его главный упрек».

Обнаружив, что ее усилия и достижения остались незамеченными, Эллен поняла: ее не видят и не ценят, она забуксовала, занимаясь благотворительностью для неблагодарного начальника. «Мне было жутко обидно, – говорит Эллен. – Как он мог не заметить моего вклада?»

И только через несколько месяцев после выездной встречи, услышав, как бизнес-тренер говорит о необходимости активнее обращать внимание окружающих на ваш вклад в дело, Эллен осознала, что же, собственно, произошло.

«Я поняла: он не заметил, что я была связующим звеном, по очень простой причине: я никогда не рассказывала ему о проделанной работе. Ни разу не упомянула обо всех тех людях, с которыми контактировала за рабочий день, неделю, месяц. Мне казалось, что он так или иначе об этом узнает. Но начальник-то не просматривал мою электронную почту; он не стоял под дверью моей комнаты и не видел, кто входит и выходит, поэтому у него не было шанса узнать, сколько народу связывается со мной. На самом деле я очень активно продвигала деятельность нашего подразделения, но совершенно упустила из виду, что начальника следует оповещать об этом».

Эллен осознала, что ее проблема связана с двумя вредными поведенческими привычками: Привычка № 1: нежелание заявлять о своих достижениях; Привычка № 2: расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят.

Пример 2: Вы предпочитаете оставаться в тени и не обращаться за помощью

Кэрри, сотрудницу фирмы, оказывающей финансовые услуги, недавно серьезно повысили в должности – предложили возглавить стратегически важный отдел оценки рисков. Раньше она занималась банковскими инвестициями, но для того, чтобы ориентироваться в сфере рисков, требовалось как можно быстрее ознакомиться с множеством нормативно-правовых актов, что стало для нее настоящим стрессом. Стресс усугублялся еще и тем, что ее предшественник, в прошлом – настоящая суперзвезда компании, принял ряд опрометчивых решений, приведших к правительственным санкциям, и был уволен с большим скандалом.

Кэрри горела желанием вернуть компании доброе имя и оправдать оказанное руководством доверие; она решила посвятить первые три месяца на новой должности изучению управления рисками и сопутствующей нормативно-правовой базы. Ей представлялось, что нужно стать экспертом в этой сфере, чтобы не наделать ошибок. Кэрри говорила себе: как только я всё это изучу, можно будет сделать передышку и начать выстраивать отношения, чтобы восстановить пошатнувшийся авторитет отдела.

Но практически с первого же дня ее засыпали просьбами: требовалась то помощь, то информация, предоставить которую она еще не была готова. Сотрудники ее отдела хотели четко понимать, чего именно ожидает от них начальница, а руководство требовало, чтобы их держали в курсе происходящего. Кэрри знала, что в компании есть люди, которые могли бы ей помочь, но ей не хотелось просить их о поддержке до тех пор, пока она сама не сможет уверенно говорить о рисках. Ведь это ее назначили ответственной, и, следовательно, она должна четко понимать, что делает.

Но из-за того, что Кэрри пыталась в одиночку разобраться в предмете, ее довольно быстро стали считать высокомерной и замкнутой. Непосредственные подчиненные жаловались, что Кэрри не дает руководящих указаний, а начальство опасалось, что она утаивает важную информацию, как и ее предшественник.

В конце концов генеральный директор, знакомый с Кэрри без малого двадцать лет, вызвал ее на ковер и поинтересовался, какого черта творится у нее в отделе. Ведь он назначил Кэрри на эту должность, потому что люди ей доверяли, а она уже успела подорвать их доверие.

Кэрри пришлось признать, что она стала жертвой Привычки № 3: переоценка профессиональной компетентности, а также Привычки № 5: неумение с первого дня заручиться поддержкой союзников.

Пример 3: Стремясь всем угодить, вы обрекаете себя на выгорание

Миранда – старший юрист в международной юридической компании, расширившейся в последнее время в результате серии слияний. Она часто получает задания первостепенной важности от главы отдела коммерческого права (это ее специализация) и считает, что способна выстроить карьеру в своей фирме. Но она также осознаёт, что для успешной карьеры должна активно участвовать в деятельности нескольких важных комитетов и налаживать связи с партнерами из других офисов компании, разбросанных по всему миру.

Поэтому Миранда с головой ушла в работу, предложив свою кандидатуру на руководящие должности в сети, объединяющей женщин-лидеров, а также в ассоциации сотрудников фирмы, чей родной язык – китайский. Кроме того, она вступила в комитет по планированию встречи зарубежных партнеров компании; тут, впрочем, быстро стало понятно, что углубляться в детали дизайна пригласительных писем (хотя она и получила от этого процесса массу удовольствия) не самый эффективный способ дать о себе знать начальству.

Балансировать между всеми этими обязанностями и резко возросшим объемом работы по коммерческим спорам в суде оказалось непросто, но Миранда гордится тем, что так жадна до дела. И когда коллега – старший юрист порекомендовал ее в качестве одного из руководителей новой программы по изучению практик найма на фирме, она впряглась еще и в это. Работа подразумевала поездки по разным офисам и опросы сотрудников отдела кадров, и Миранда решила, что это поможет ей стать более узнаваемой в компании.

Но после первых же выездов стало понятно, что в основном ей предстоит встречаться с рядовыми работниками для выяснения административных вопросов, а она-то грезила о светских беседах с ведущими партнерами-работодателями. И хотя работа была интересной, Миранда вскоре поняла: еще чуть-чуть – и она надорвется. Из-за вала судебной работы ей скрепя сердце пришлось отказаться от участия в программе по найму, но она опасалась, что коллега, предложивший ее кандидатуру, будет разочарован.

Обуреваемая дурными предчувствиями, Миранда сообщила ему о своем решении и была потрясена, когда он сразу согласился, что проект отнимает много сил при весьма сомнительном вознаграждении.

– Но если так, – изумилась она, – зачем же было рекомендовать меня на эту работу?

– А, – ответил он небрежно, – я был слишком загружен, чтобы этим заниматься. Мне показалось, что ты, как человек безотказный, согласишься.

Миранда поняла, что стала жертвой Привычки № 8: болезненное стремление угодить.