Читать книгу Construyendo talento - Martha Alles - Страница 26

Los programas relacionados con el desarrollo de personas, como los aquí expuestos, que se basan en las capacidades –conocimientos, experiencia y competencias– requeridas para un determinado puesto y en aquellas que los colaboradores evidencian, serán la combinación óptima desde las dos perspectivas, de la organización y del colaborador.

Una puesta en práctica como esta requiere planificación y un cierto grado de inversión, pero en especial demanda la decisión de llevarla a cabo. No es posible implantar un modelo como el descrito sin la participación y el compromiso de la máxima conducción.

¿Cuántos empleados, eficaces de acuerdo con las capacidades requeridas por su puesto actual, se han visto abrumados y quizás hasta desesperados cuando han sido promovidos a un puesto superior para el cual no estaban preparados? Este error es muy frecuente. El ejemplo clásico –y no por ello menos actual– se verifica cuando un buen vendedor se transforma en un mal supervisor de vendedores, o un muy buen operario se convierte en un mal supervisor de turno. En los niveles gerenciales, a veces, no se ve tan rápido la equivocación y los resultados catastróficos se revelan después de unos meses.

Si no existe un plan de desarrollo organizacional, materializado en programas específicos como los planteados, que definan cuál es la evolución adecuada de las capacidades, podría ocurrir lo siguiente.

• El empleado no conocerá cuáles son las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) que necesita desarrollar, reforzar o simplemente mantener.

• Los puestos serán cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias.

• La empresa estará haciendo “un gasto” en formación, y no una inversión.