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[15]Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt

Martina Zölch, Marcel Oertig, Viktor Calabrò & Philip Hunziker

1 Die Arbeitswelt im Zeichen der Megatrend-Debatte

Die Flexibilisierung der Arbeit, die seit mehr als 30 Jahren zu markanten Veränderungen unserer Arbeitswelt führt, hat im Zuge der Debatte um sogenannte «Megatrends», die von Zukunftsforschern prognostiziert und in den Medien breit diskutiert werden, wieder an Dynamik gewonnen. Der Begriff «Megatrend» wurde in den 1980er Jahren vom amerikanischen Trend- und Zukunftsforscher John Naisbitt geprägt. Per Definition handelt es sich um langfristige Entwicklungen, die für alle Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft prägend sind, über Jahrzehnte Einfluss nehmen, ihre Dynamik nicht verlieren, einen globalen Charakter haben und ihre Wirkungen in unterschiedlichsten Lebensbereichen zeigen (Zukunftsinstitut, 2016). Megatrends verändern Zivilisationsformen, Technologien, Ökonomien sowie Wertesysteme und schaffen es, ganze Gesellschaften langfristig umzuformen. Ein Megatrend kann nicht nur Angebot und Nachfrage einer Ware oder Dienstleistung fundamental beeinflussen, sondern die politische und wirtschaftliche Stellung ganzer Branchen, Organisationen oder sogar Länder verändern.

Obwohl die zurzeit prognostizierten Megatrends in ihren Bezeichnungen und Gewichtungen leicht voneinander abweichen, sind sich die Zukunftsforschenden bezüglich der wichtigsten Megatrends einig. Die Digitalisierung ist der Megatrend, der den grössten Einfluss auf alle anderen Trends hat. Die fortschreitende Automatisierung wird die Lebens- und Arbeitswelt auch weiterhin massgebend verändern. Der demografische Wandel wirkt sich ebenfalls auf fast alle Wirtschaftsbereiche aus und macht sich insbesondere durch eine alternde und wachsende Weltbevölkerung bemerkbar. Die Globalisierung lässt Machtzentren verschieben und macht eine neue Organisation der Arbeit notwendig, während sich durch die Urbanisierung immer mehr Mega-Cities entwickeln. Carsharing oder E-Mobility sind nur zwei von zahlreichen neuen Mobilitätsmustern, und der Megatrend Gesundheit führt insbesondere zu einer Veränderung der Gesundheitssysteme.[16] Weitere Megatrends beschreiben den Wandel gesellschaftlicher Werte, insbesondere auch den Trend zu einer stärkeren Individualisierung bei der jüngeren Generation, der neue Lebens- und Arbeitskonzepte, aber auch veränderte Anforderungen an die Führung, wie Transparenz, Einbindung und Mitwirkung, mit sich bringt (vgl. Zukunftsinstitut, 2015; EY, 2015; Z_ punkt, 2016; Deloitte, 2016a).

Mit Bezug zur Arbeitswelt nimmt der Megatrend «Digitalisierung» eine besonders prominente Rolle ein. Auch als vierte industrielle Revolution beschrieben, werden die Möglichkeiten der umfassenden Automatisierung und Konnektivität, der Einsatz von künstlicher Intelligenz und Big Data hervorgehoben (UBS White Paper WEF, 2016).

Unter dem Label «New Work», Industrie 4.0 oder Arbeit 4.0 werden im Zuge der fortschreitenden Automatisierung und Digitalisierung Szenarien entworfen, welche die Arbeitswelt erheblich verändern werden. Dies reicht von der Automatisierung von Wissens- und Produktionsprozessen, der Auflösung organisationaler Grenzen, neuen Kooperations- und Arbeitsformen bis hin zum Verschwinden von Berufen aber auch dem Entstehen neuer Anforderungsprofile. So wird sich die Rolle des Menschen im Produktionsprozess vom Erbringer der Arbeitsleistung zum Überwacher der Maschinen wandeln, und die Fähigkeit, Big Data zu kombinieren und zu interpretieren, wird als eine der Schlüsselqualifikationen digitaler Arbeit angesehen. Neben fachspezifischen Kenntnissen sind insbesondere unternehmerische Skills, die Fähigkeit, vernetzt zu denken, sowie Kreativität verstärkt gefragt (Telekom Shareground/Universität St. Gallen, 2015).

Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in sogenannten «Special Interest Communities». Nicht länger wird die Organisationszugehörigkeit, sondern das individuelle Know-how im Zentrum stehen. Open Innovation führt zu einer Öffnung und Entgrenzung ehemals geschlossener Unternehmensstrukturen und hebt die Prozesse der Produktentwicklung auf eine neue Ebene. Übergänge zwischen innen und aussen verschmelzen, und die «Crowd» wird zu einem Teil der Wertschöpfung. Die Entwicklung neuer Produkte mit dem Kunden, Partner oder Lieferanten wird zur Normalität. Die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten verschwimmen, was mit dem Begriff des «Prosumenten» zum Ausdruck gebracht wird (ebd.).

Darüber hinaus wird angenommen, dass sich mit einer neuen Generation an Informations- und Kommunikationstechnologien Volksökonomien[17] verändern werden, da sich für Fachkräfte aus Entwicklungsländern neue Chancen bieten. Schliesslich wird die zunehmende Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben hervorgehoben, da Arbeitnehmende überall und ständig erreichbar sind («always on»). Dies kann wiederum neue Belastungen hervorrufen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement wird demzufolge einen zunehmend wichtigeren Stellenwert in den Unternehmen einnehmen und zur strategischen Führungsaufgabe.

Im Folgenden werden stellvertretend für andere Zukunftsstudien Auszüge aus den 25 Thesen zu «Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft» von Telekom Shareground /Universität St. Gallen (2015) vorgestellt.

1. Beauftragen statt einstellen: Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem «hiring on demand».

2. Offen statt geschlossen: Co-Creation mit Kunden – im Rahmen von Open Innovation verlieren Übergänge zwischen innen und aussen an Wert; die Crowd wird Teil der Wertschöpfung.

3. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen: Crowd-/Clickarbeitende erbringen ihre Leistungen im Akkord; weitere Taylorisierung, bis diese Tätigkeiten voll digitalisiert werden;

4. Arbeit ohne Grenzen: Hoch qualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Eine räumliche Verortung spielt keine Rolle mehr.

5. Beruf und Privates verschwimmen: Individuelle Gestaltungsspielräume zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie entstehen, aber auch neue Belastungen («always on»).

6. Selbstmanagement: wird zur Kernqualifikation angesichts flexibler Herausforderungen;

7. Digitale Inklusion: Distanzarbeit und Anonymität von Crowd- und Clickworking sowie die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integrieren auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen.

8. Challenge Latte-Macchiato-Arbeitsplatz: Arbeit im öffentlichen Raum – gearbeitet wird überall, nur nicht am eigenen Schreibtisch; physische Büros sind lediglich temporäre Ankerpunkte für Interaktion.

9. Job-Hopping und Cherry-Picking als Herausforderung für HR: Die Bindung an das Unternehmen löst sich. Die Mitarbeitenden stehen ständig «mit einem Bein im Arbeitsmarkt», was eine systematische Personalentwicklung erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeitenden an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.

10. Führen auf Distanz: Persönliche Bindung ist auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

11. Matching per Mausklick: Arbeitskräfte sind mit ihren Kompetenzen, Erfahrungen und Kapazitäten in Form individueller Datenpakete quantifiziert. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert sein.

[18]2 Dimensionen der Flexibilisierung der Arbeit

Im Rahmen der oben prognostizierten Trends kommt der Flexibilisierung der Arbeit ein besonderer Stellenwert zu. Die skizzierten Prognosen zeigen den breiten Einsatzbereich des Begriffs «Flexibilisierung». Er kann sowohl auf Makroebene als auch auf Mikroebene angewendet werden. Auf ersterer agieren Regierungen, um den Arbeitsmarkt mit entsprechenden Programmen und gesetzlichen Regelungen an die Erfordernisse einer sich verändernden Wirtschaft anzupassen, beispielsweise zur Förderung der Mobilität von Arbeit innerhalb von Regionen oder zur Verbesserung der Standortattraktivität (vgl. Reilly, 1998). Auf der Mikroebene, um die es in diesem Buch geht, stehen die Flexibilisierungsinteressen der Unternehmen und der Beschäftigten im Zentrum.

Auf Mikroebene können nach Reilly (1998) folgende Dimensionen der Flexibilisierung von Personaleinsatz resp. Beschäftigungsverhältnissen unterschieden werden (vgl. Übersicht 1):

Art der Flexibilisierung	Kurzbeschrieb	Beispiele
Numerisch	Variierung der Zahl der Mitarbeitenden nach den Bedürfnissen der Arbeitgeber	Befristete Arbeitsverträge, Temporärarbeit, Saisonarbeit, Gelegenheitsarbeit
Funktional	Effizientere Zuteilung der Arbeit durch einen optimierten Personaleinsatz	Flexibilität bezüglich Rollen, Aufgaben und Funktionen der Mitarbeitenden (Polyvalenz)
Zeitlich	Verbesserte Passung zwischen Service- oder Produktionszeiten und dem Einsatz der Mitarbeitenden	Überzeit, Schichtarbeit, gleitende Arbeitszeit, Schichtarbeit, Jahresarbeitszeit
Räumlich	Alle Arbeitsformen, bei welchen die Mitarbeitenden ausserhalb des normalen Arbeitsplatzes tätig sind	Telearbeit, (Teil-)Homeoffice, Work abroad (Auslandseinsätze, Einsätze an anderen Standorten etc.)
Finanziell	Anpassung der Lohnkosten und Arbeitgeberleistungen an Wirtschaftslage und Geschäftserfolg	Gewinnbeteiligung Leistungslohn

Übersicht 1: Dimensionen der Flexibilisierung1 auf Mikroebene (vgl. Reilly, 1998)

[19]Aus den in Übersicht 1 beschriebenen Dimensionen wird deutlich, dass die Thematik im Kern nicht neu ist, sondern zu den zentralen Strategien gehört, um Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen zu generieren. Dies lässt sich anhand von Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten sowie anhand von aktuellen Flexibilisierungstrends nachzeichnen.

3 Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends

Im Zentrum der Flexibilisierungsbemühungen standen in den letzten 30 Jahren vor allem die zeitliche, die funktionale sowie die finanzielle Dimension. Mit den oben skizzierten Megatrends rücken zurzeit sowohl die örtliche als auch die numerische resp. vertragliche Flexibilisierung verstärkt in den Mittelpunkt, wobei sich die unterschiedlichen Flexibilisierungsdimensionen wechselseitig beeinflussen können. Im Folgenden werden bisherige Entwicklungen und sich abzeichnende Trends sowie ausgewählte Facts & Figures beschrieben, die aktuelle und künftige Herausforderungen in der Arbeitswelt umreissen.

3.1 Zeitliche Flexibilisierung – Schwankungen abdecken und Zeitautonomie ermöglichen

Mit der Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle in den letzten zwei Jahrzehnten gingen Unternehmen u. a. daran, ihre Infrastruktur besser auszulasten, Schwankungen im Auftragsverlauf aufzufangen und Kundenbedürfnisse besser zu bedienen, aber auch den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nach zeitlicher Autonomie entgegenzukommen. Flexible Arbeitszeitmodelle sind für viele Unternehmen mittlerweile gängige Praxis. Zu den gebräuchlichsten Arbeitszeitmodellen gehören Teilzeitarbeit, Gleitzeit, Jahresarbeitszeitmodelle, Langzeitkonten, bezahlte und unbezahlte Urlaube (Sabbaticals) sowie Schichtarbeit. Im Wesentlichen basieren diese Modelle auf der Definition einer Sollarbeitszeit, die mit oder ohne Vorgabe einer Kernzeit in einem gesetzten Zeitrahmen (Tag, Woche, Monat, Jahr) zu leisten ist. Ein Blick auf die Daten des Bundesamtes für Statistik (BFS, 2015) zeigt, das 44,6 % der Beschäftigten in der Schweiz ihre Arbeit zeitlich flexibel gestalten können. Männer haben mit 51,1 % öfter flexible Arbeitszeiten, als dies[20] bei den Frauen mit 37,6 % der Fall ist. Unterschieden nach Ausbildungsstufe, verfügen Arbeitnehmende mit einem Abschluss auf Tertiärstufe mit 62,3 % deutlich häufiger über flexible Arbeitszeiten als jene ohne nachobligatorische Ausbildung

Insbesondere die Verbreitung von Teilzeitarbeit hat in letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen. So ist die Zahl der Teilzeiterwerbstätigen von 25,4 % im Jahr 1991 auf 36,1 % im Jahr 2015 gestiegen (BFS, 2016a). Mit dieser Quote an Teilzeitbeschäftigten liegt die Schweiz nach den Niederlanden mit 50,8 % auf Platz 2 im europäischen Vergleich. Dieser Anstieg hängt eng mit der wachsenden Erwerbsbeteiligung der Frauen sowie der Expansion des Dienstleistungssektors zusammen, in dem 9 von 10 Teilzeitstellen anzutreffen sind (BFS, 2016b).

Abbildung 2: Anteil Teilzeiterwerbstätige total und nach Geschlecht (BFS, 2016a)

Teilzeitarbeit ist eine Frauendomäne, wie die statistischen Daten zeigen. So hatten 58,7 % der Frauen im Jahr 2015 eine Teilzeitanstellung inne, während die Männer lediglich auf 16,4 % kamen. Allerdings hat der Anteil der Männer, die in Teilzeit arbeiten, in den letzten 10 Jahren deutlich stärker zugenommen, und zwar um 5,4 % (bei den Frauen um 2,1 %). (BFS, 2016a) [21](vgl. Abbildung 2). Zwar beträgt bei 41 % der Teilzeitbeschäftigten das Pensum weniger als 50 % (BFS, 2016b). Dennoch kann insbesondere bei den Frauen ein Trend zu höheren Beschäftigungspensen festgestellt werden (BFS, 2016a).

Als Gründe für ein Teilzeitpensum gibt knapp die Hälfte der Teilzeitarbeitenden familiale Gründe an, gefolgt vom Absolvieren einer Ausbildung mit 11,7 %. Jeweils 7 % haben keine Vollzeitstelle gefunden oder üben eine Nebentätigkeit aus (BFS, 2014).

Bei Beschäftigten mit Vorgesetztenfunktion liegt der Anteil der Teilzeitarbeitenden bei 21,9 %, wobei der Anteil der Frauen mit 48,3 % hier deutlich höher liegt als bei den Männern mit 7,1 % (ebd.). Nach wie vor scheint Teilzeitarbeit mit Führungsaufgaben schwer kombinierbar oder wenig akzeptiert zu sein.

Es ist davon auszugehen, dass die Flexibilisierung der Arbeitszeiten aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und der damit verbundenen Möglichkeiten der örtlichen Flexibilität weiter zunehmen wird. Aber auch den Bedürfnissen der Beschäftigten, Beruf, Familie und andere Lebensbereiche besser vereinbaren zu können, werden viele Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels zur Bindung der Mitarbeitenden verstärkt entsprechen müssen. Gesteigerte Kundenbedürfnisse nach flexiblen Dienstleistungen, knappe Arbeitsmärkte sowie die Regulierung von Arbeitszeiten können hier allerdings als Gegenbewegungen wirken.

3.2 Funktionale Flexibilisierung – polyvalent qualifiziert und rundum einsetzbar

Der erhöhte Bedarf an funktionaler Flexibilität in den letzten Jahrzehnten lässt sich auf die Flexibilisierung der Organisationsstrukturen zurückführen. Die Orientierung hin zu Kundenmärkten mit Variantenvielfalt und reduzierten Lieferzeiten, unternehmensspezifischen Problemlösungen sowie die zunehmende Komplexität von Aufgaben und Projekten, die nicht mehr beliebig teilbar sind, leiteten einen tief greifenden organisatorischen Wandel ein, weg von zentral gesteuerten und hoch arbeitsteiligen Organisationen hin zu dezentral gesteuerten, schlanken und agilen Unternehmensstrukturen. Dies sollte es Organisationen erlauben, flexibler mit Schwankungen und Störungen umzugehen und sich aufgrund geringerer Koordinationsanforderungen[22] dynamischen Umweltveränderungen besser anzupassen zu können. Konzepte von Agile Manufacturing, Lean Management, Business Process Reengineering, Kanban und Kaizen bis hin zu teilautonomen Arbeitsgruppen kamen zum Einsatz, um die organisationale Anpassungsfähigkeit zu entwickeln und damit die Flexibilität und Innovationsfähigkeit einer Organisation zu steigern (Kieser & Walgenbach, 2010). Zu berücksichtigen ist, dass erst technologische Entwicklungen wie IT-gestützte integrierte Informations- und Produktionssysteme die Flexibilisierung von Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen ermöglicht haben. Dies zeigte sich sowohl im Dienstleistungs- und Public-Sektor mit der Einführung einer IT-gestützten Rundumsachbearbeitung als auch im Industrie-Sektor mit der Implementierung von Fertigungs- und Montageinseln (siehe unten). Die Qualifikationsanforderungen waren somit nicht nur technischer sondern auch aufgabenbezogener Art, um die funktionale Flexibilität der Personalressourcen und damit die organisatorische Flexibilität insgesamt zu erhöhen. Hierfür war die Entwicklung der Personalressourcen entscheidend. Mit einer erweiterten funktionalen Flexibilität durch die polyvalente Qualifizierung der Mitarbeitenden und die Möglichkeit diese an unterschiedlichen Arbeitsplätzen resp. für verschiedene Aufgaben und Funktionen einzusetzen, konnten im Zuge zahlreicher Reorganisationsprojekte die Durchlaufzeiten verkürzt sowie der Umgang mit Schwankungen und Störungen verbessert werden (vgl. Ulich, 2011; Schüpbach, 2013).

Flexible Fertigungs- und Montageinseln

Die Gliederung der Organisationsstrukturen nach dem Objektprinzip geht davon aus, dass sich eine geringere Spezialisierung positiv auf die Flexibilität der Organisation auswirkt. Konkret heisst dies, dass Abteilungen nicht mehr durch die Zusammenfassung gleicher Verrichtungen (z. B. Drehen, Fräsen, Leistungen prüfen) gebildet werden, sondern auf bestimmte betriebliche Objekte (z. B. Produkte, Baugruppen, Dienstleistungen) ausgerichtet sind. Hierüber sollte eine Komplettbearbeitung dieser Objekte erreicht und unnötige Schnittstellen vermieden werden. Bestehende Arbeitsteilungen wurden somit in mehr oder weniger grossem Ausmass rückgängig gemacht, was technologisch durch integrierte IT-gestützte Produktionssysteme unterstützt wurde. Personalseitig waren mitdenkende Mitarbeitende gefordert, die den Blick für den Gesamtzusammenhang haben, Verantwortung übernehmen, anpassungs- und umstellungsfähig sowie bereit sind, sich zu qualifizieren, um hierüber die Flexibilität der Arbeitssysteme zu erhöhen.

In vielen Industriebetrieben wurden im Zuge von Reorganisationsprojekten sogenannte Fertigungs- und Montageinseln in der Produktion eingeführt, die die Komplettfertigung oder -montage einer Teilefamilie in einer Arbeitsgruppe übernimmt. Diese sind nach dem Prinzip der teilautonomenen Arbeitsgruppen organisiert. D. h., vorbereitende, dispositive und kontrollierende Aufgaben sind integriert und werden nicht einem Individuum, sondern dem gesamten Team übertragen (Schüpbach, 2013). Dieses übernimmt zudem die Verantwortung für eine zusammenhängende Aufgabenerfüllung (Planung, Ausführung und Kontrolle) sowie die interne Koordination der Arbeitsaufträge und des Personaleinsatzes, wozu auch der Arbeitsplatzwechsel gehören kann. Darüber hinaus[23] können weitere Aufgaben in der Selbstverantwortung der Arbeitsgruppen liegen, über welche die Teams mehr oder weniger autonom entscheiden können, u. a. die Arbeitsplatzgestaltung, die Auftrags- und Arbeitszeitplanung, die Qualitätssicherung, Qualifizierungsmassnahmen sowie die Personalauswahl (Weber, 1999).

Ziel war es u. a., die Durchlaufzeiten zu verkürzen, die Lagerbestände zu verringern, die Ausschussquoten zu reduzieren sowie die Dispositionssicherheit zu erhöhen. Die Ziele waren ambitioniert, wurden aber – wie Evaluationsstudien zeigen – mehrheitlich erreicht. Teilautonome Arbeitsgruppen können zudem soziale Interaktion, Eigeninitiative und gemeinsame Verantwortung sowie eine partizipative und delegative Führungskultur fördern (vgl. Ulich, 2011, S. 221 ff.).

Welche Anforderungen die Digitalisierung künftig an die funktionale Flexibilität stellt, kann nur grob abgeschätzt werden, und sie dürfte je nach Branche, Organisationsstruktur und Jobprofilen sehr unterschiedliche Auswirkungen haben: Vom Wegfall bestimmter Jobs, zur Rückkehr hoch taylorisierter Tätigkeiten beispielsweise bei den Click-Workern bis hin zu flexibel einsetzbaren internen oder externen Spezialistenpools eröffnet sich eine breite Palette an Chancen und Risiken. In der Konsequenz werden sich Qualifikationsprofile verändern, wobei man von einer Systematisierung der erforderlichen Qualifikationsinhalte noch weit entfernt ist.

3.3 Finanzielle Flexibilisierung – Variabilisierung von Lohnkosten

Finanzielle Flexibilität erlaubt einem Unternehmen, in Abhängigkeit von den Marktbedingungen (z. B. konjunkturelle Schwankungen) und seiner Ertragssituation die Lohnkosten variabel zu gestalten. Dabei sind die Unternehmen aber nicht frei, sondern befinden sich in einem anspruchsvollen Spannungsfeld von rechtlichen bzw. gesamtarbeitsvertraglichen Rahmenbedingungen sowie betriebswirtschaftlichen und mitarbeitendenbezogenen Interessen.

Grundsätzlich kann zwischen inhaltlicher und zeitlicher Flexibilität der Vergütung unterschieden werden (vgl. Bissels & Hidalgo, 2014, S. 107). Inhaltliche Flexibilität bezieht sich auf die Verknüpfung mit variablen Grössen (z. B. Akkord oder Prämien, Provisionen, Gewinnbeteiligungen/Tantiemen, Zielboni). Zeitliche Flexibilität bezieht sich auf die Dauer bzw. zeitliche Begrenzung der Vergütungsleistung (z. B. durch Vereinbarung eines Widerrufsvorbehalts oder durch eine Befristung).

Die Anwendung variabler Vergütungssysteme hat sich – trotz der in den letzten Jahren gehäuften Diskussionen zu übermässigen Boni-Zahlungen –[24] in der Mehrheit der Unternehmen etabliert. Bei grösseren Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden beträgt der Anteil gemäss Umfragen zwischen 80 % und 90 % (vgl. Lüthi, 2013; Kampkötter, Laske, Sliwka 2015). Dabei wird der Leistungslohn i. d. R. nach Hierarchiestufen differenziert: Je höher, desto stärker werden Bereichs- und Unternehmensziele gewichtet bzw. je tiefer, desto höher sind die individuellen Ziele gewichtet. Dies aus der Überlegung, dass die Beeinflussbarkeit der jeweiligen Zielkategorien je nach Führungsverantwortung im Unternehmen unterschiedlich ist.

Eine kritische Sicht nehmen Erkenntnisse einer Meta-Analyse zu Studien der variablen Vergütung ein (Weibel, Rost & Osterloh, 2007). Diese kommen zum Schluss, dass leistungsvariabler Lohn sich bei einfachen/anforderungsarmen Tätigkeiten positiv auf Leistung auswirkt, jedoch bei komplexen/interessanten Tätigkeiten auch negative Effekte verursachen kann. Insbesondere der sogenannte Verdrängungseffekt (Crowding-out) führt dazu, dass verlorene intrinsische Motivation bzw. vorher unbezahlte Eigeninitiative durch leistungsvariable Löhne überkompensiert werden muss (vgl. Weibel, Wiemann & Osterloh 2014).

3.4 Örtliche Flexibilisierung – Arbeiten anytime, anywhere

Mobile Arbeitsnomaden arbeiten in temporären Projektteams rund um die Welt. Der Ort der Leistungserbringung spielt dabei keine Rolle mehr. Traditionelle Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf, was zu neuen Gestaltungspotenzialen, mehr Freiheit und einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie führen kann. Die Megatrends Konnektivität und Globalisierung führen zu dezentralen Arbeitsformen, und die steigende Mobilität insbesondere von Menschen in der Kreativwirtschaft lässt neue Arbeitsorte entstehen. Gearbeitet wird überall im öffentlichen Raum oder in Gemeinschaftsbüros, wo temporäre Arbeitsplätze gemietet werden können. Neue Raumkonzepte inner- und ausserhalb der Unternehmen sind gefragt, und sogenannte Co-Working Spaces zum gemeinsamen Arbeiten und Teilen von Wissen entstehen (Zukunftsinstitut, 2016). In der Schweiz gibt es bislang rund 50 solcher Spaces, und 42 % von diesen Anbietern planen, das Angebot in den nächsten 24 Monaten weiter auszubauen (Deloitte, 2016b, S. 12). Treibende Kräfte in der Zunahme flexibler Arbeitsplätze sind Freelancer. Mit 79 % stellen sie den weitaus grössten Teil in der Nachfrage solcher[25] Arbeitsplätze, aber auch Start-up- und KMU-Unternehmer gehören zu den wichtigen Nachfragern flexibler Arbeitsplätze (ebd., S. 13). Auch kann die örtliche Flexibilisierung dazu beitragen, den öffentlichen Verkehr zu entlasten, so beispielsweise die Ergebnisse der Studie «WorkAnywhere» von Swisscom/SBB CFF FFS (2013).

Repräsentative Befragungen der Erwerbsbevölkerung in der Schweiz weisen derzeit jedoch noch auf eine etwas verhaltene Entwicklung hin, was die örtliche Flexibilität in der Arbeit betrifft.

In der Studie von Weichbrodt (2014) zur Verbreitung von mobiler Arbeit und Home Office in der Schweiz arbeiten zwar 23 % der Befragten bereits regelmässig mobil. Aber ein weiteres gutes Viertel macht dies entweder nur selten, oder möchte es nicht, oder kann dies nicht aufgrund fehlender Technik oder Erlaubnis tun. Etwas weniger als die Hälfte der Befragten gibt an, dass sie aufgrund ihrer Arbeitsaufgabe nicht mobil arbeiten können (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Verbreitung mobiler Arbeit in der Schweiz (Weichbrodt, 2014, S. 4)

Diesen Ergebnissen entspricht, dass gut drei Viertel aller Arbeitsstunden in der Schweiz am üblichen Unternehmensstandort geleistet werden. Zu Hause fallen 8 % der Arbeitsstunden an, beim Kunden vor Ort ca. 7 %, und[26] auf die «Arbeit unterwegs» entfallen knapp 3 %. Zu beachten ist hierbei, dass ein grosser Teil der Arbeitsstunden, die ausserhalb des Unternehmensstandorts geleistet werden, auf die Arbeit von Selbstständigen zurückgeht.

Personen im Alter zwischen 40 und 54 Jahren arbeiten am häufigsten mobil und Männer etwas mehr als Frauen. Die Verbreitung mobiler Arbeit hängt stark von der Unternehmensgrösse ab: In Grossunternehmen, aber auch in ganz kleinen Unternehmen (bis 9 Mitarbeitende) ist mobiles Arbeiten mehr verbreitet als in KMU. Über alle Branchen hinweg gibt mindestens ein Drittel der Erwerbstätigen an, dass sie prinzipiell von der Aufgabe her mobil arbeiten könn(t)en.

Die Gruppe der selbstständig zu Hause Arbeitenden ausgenommen, machen 27 % der Befragten regelmässig Home-Office-Tage, wobei dies von Personen mit Kindern im Haushalt besonders geschätzt wird: Mehr als jede dritte Mutter oder jeder dritte Vater arbeitet zumindest ab und zu von zu Hause aus.

Die Erwerbstätigen lassen sich auf Basis der Verteilung der wöchentlichen Arbeitsstunden nach Weichbrodt (2014) anhand von fünf hauptsächlichen Arbeitsmobilitätstypen charakterisieren:

Arbeitsmobilitätstypen und deren prozentuale Verteilung auf die Erwerbstätigen

 Company stationary: sind mindestens 95 % am üblichen Unternehmensstandort tätig (50.5 %)

 Home office user: arbeiten mindesten die Hälfte der Zeit im Unternehmen; zusätzlich wird mindestens 5 % von zu Hause aus gearbeitet; dies sind insbesondere Personen mit Kindern im Haushalt oder mit einem längeren Arbeitsweg (16,5 %)

 Company mobile: arbeiten überwiegend im Unternehmen und zusätzlich noch an anderen Orten (z. B. an weiteren Unternehmensstandorten oder bei Kunden), aber praktisch nicht zu Hause; dies betrifft ebenfalls recht viele Personen mit Kindern im Haushalt, aber überwiegend Männer (16,4 %)

 Customer based: die Arbeit wird zu mehr als 50 % beim Kunden erledigt (ca. 5,2 %)

 Home based: die Arbeit wird zu mehr als 50 % zu Hause erledigt (ca. 5 %)

Drei weitere, aber sehr gering vertretene Typen, die insgesamt 2,5 % ausmachen, werden als «on the road», «outside» (z. B. als Gärtner) oder als «other place» bezeichnet.

(In Anlehnung an Weichbrodt 2014, S. 12 ff.)

Einen spezifischen Fokus auf die örtliche Flexibilisierung legen aktuelle Auswertungen der SAKE-Erhebung (BFS, 2016c) zur Verbreitung von Heimarbeit und Teleheimarbeit. Die Ergebnisse bestätigen einerseits den derzeit noch etwas verhaltenen Trend zur örtlichen Flexibilität: So leisteten im Jahr 2015 21 % der Erwerbstätigen zumindest gelegentlich Teleheimarbeit.[27] Demgegenüber hat sich die Zahl der Personen, die Heimarbeit ohne Telearbeit leisten, im selben Zeitraum halbiert, was ein Indiz für die digitale Durchdringung der Arbeit ist. Insgesamt zeichnet sich im zeitlichen Verlauf der letzten 15 Jahre eine doch recht dynamische Entwicklung ab. So hat sich die Zahl der Erwerbstätigen, die gelegentlich oder normalerweise Teleheimarbeit leisten, seit 2001 fast vervierfacht (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Heimarbeit mit oder ohne Telearbeit – Erwerbstätige (ohne Lehrlinge), in 1000 (BFS, 2016c)

In Abhängigkeit von der Branche verteilt sich die Teleheimarbeit allerdings sehr unterschiedlich. Die stärkste Zunahme zeigt sich bei «Information und Kommunikation» (>50 %), gefolgt von «Erziehung und Bildung» (45 %), den «freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen» (33 %) sowie dem «Kredit- und Versicherungsgewerbe» (25 %). Branchen, in denen handwerkliche und persönliche Kontakte relevant sind (z. B. Gast- und Baugewerbe sowie Gesundheits- und Sozialwesen), bilden das Schlusslicht.

[28]Betrachtet man das Bildungsniveau, ist zwischen 2001 und 2015 zwar die Anzahl der Erwerbstätigen, die gelegentlich oder normalerweise Teleheimarbeit leisten, über alle Bildungsniveaus gestiegen. Die Zunahme bei den Erwerbstätigen mit Tertiärabschluss ist allerdings mit 33 % besonders markant und steht in Zusammenhang mit den Dienstleistungstätigkeiten, in denen diese häufiger zu finden sind.

Nach Geschlecht unterschieden, dominieren bei der gelegentlichen Teleheimarbeit die Männer (knapp 66 %), während das Verhältnis von Frauen und Männern, die normalerweise Teleheimarbeit verrichten, ausgeglichen ist. Allerdings hat sich der Anteil an Frauen, die in den letzten 15 Jahren zumindest gelegentlich Telearbeit leisten, mehr als versechsfacht und deutlich stärker zugenommen als bei den Männern.

Im Vergleich zu den anderen Flexibilisierungsdimensionen scheint die örtliche Flexibilität ihr Potenzial erst noch entfalten zu müssen. Jedoch ist durch die Digitalisierung der Arbeit für die örtliche Flexibilität künftig eine grosse Dynamik zu erwarten, die rasch über die Vorreiterunternehmen und -branchen hinausgehen wird. Arbeiten «jetzt und überall» birgt jedoch auch Ambivalenzen. Stehen auf der einen Seite die bessere Vereinbarkeit von Beruf und anderen Lebensinteressen, ergeben sich auf der anderen Seite möglicherweise Belastungen durch die zunehmende Aufhebung der Grenze zwischen Arbeit und Privatleben sowie ein Verlust an unmittelbarem Austausch mit dem Arbeitsteam. Zur Selbstverständlichkeit wird mobil-flexibles Arbeiten wohl erst dann werden, wenn es in den Werten von Gesellschaft, Unternehmen und Individuen verankert ist. Die jüngere Generation, die den flexiblen Umgang mit raschen Veränderung und dem Teilen von Wissen (und vielem mehr) vorlebt, wird diesen Wandel wohl massgeblich vorantreiben.

3.5 Numerische Flexibilisierung – flexible Beschäftigungsmodelle

Zu den flexiblen Beschäftigungsverhältnissen zählen neben der Teilzeitarbeit (siehe Abschnitt 3.1) die Temporärarbeit, die geringfügige Beschäftigung sowie befristete Arbeitsverträge. Ein Blick in die statistischen Daten aus dem Jahr 2014 zeigt, dass 7,4 % der Beschäftigten in einem befristeten Arbeitsverhältnis angestellt waren, wobei bei 2,4 % die Vertragsdauer weniger als sechs Monate betrug. Obschon Geschlecht und Bildungsstufe hierbei keine[29] wesentliche Rolle zu spielen scheinen, sind es die Frauen mit einem Tertiärabschluss, die am häufigsten in solch einem Arbeitsverhältnis tätig sind (11,2 %). Ein Teil dieser befristeten Beschäftigungen befindet sich in einem «triangulären Arbeitsverhältnis», d. h., sie haben diese über ein privates Stellenvermittlungsbüro gefunden, das auch den Lohn zahlt (BFS, 2015).

Diese vorwiegend über die vertragliche Flexibilität realisierte numerische Flexibilisierungsdimension hat in bestimmten Branchen wie der Gastronomie und dem Tourismus oder der Baubranche eine lange Tradition und gehört dort zu den genuinen Personalbeschaffungspraktiken, u. a. durch den Einsatz von Temporär- und Saisonarbeitenden. Aber auch Unternehmen aus anderen Branchen nutzen flexible Beschäftigungsmodelle, da diese Möglichkeiten bieten, die zu einem grossen Teil fixen Personalkosten stärker zu variabilisieren. Kosten entstehen nur dann, wenn der Bedarf auch tatsächlich vorhanden ist. Hinzu kommen Outsourcing oder ein sogenanntes «Hiring on demand» als Möglichkeiten, die Beschäftigungsverhältnisse zu flexibilisieren. Auf den ersten Blick bieten diese betriebswirtschaftlich gesehen erhebliche Kostenvorteile. Jedoch sind auch die Risiken in Bezug auf Abhängigkeiten, mögliche Qualitäts- und Leistungsdefizite sowie nötige Koordinations- und Transaktionskosten in die Gesamtsicht einzubeziehen (vgl. Oertig, Kohler & Abplanalp 2016, S. 22 f.).

Die fortscheitende Digitalisierung eröffnet darüber hinaus weitergehende Chancen zur Effizienz und zu Kosteneinsparungen. So kann über intelligente Online-Plattformen sehr rasch (Stichwort «Just in Time») und mit deutlich tieferen Kosten ein Abgleich von benötigten Kompetenzen und Erfahrungen mit den vorhandenen Profilen erfolgen. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich allmählich zum Arbeitseinsatz, da Aufträge passgenau vergeben werden können.

Der Arbeitsmarkt im Internet kann deshalb zweifelsohne als einer der grossen Megatrends bezeichnet werden. Als «der Weg zur Arbeit» eröffnet das Internet geografisch, zeitlich und kompetenzmässig einen fast uneingeschränkten Arbeitsmarkt. Verstärken dürften diesen Trend zum einen die sogenannten Millennials resp. die Generation Y, die als «Digital Natives» andere Anforderungen an die Arbeit stellen. E-Work bzw. Online-Arbeit, die «on demand» flexibel in Anspruch genommen werden kann, dürfte dadurch ein starkes Wachstum erfahren. Durch die Vergabe von Aufträgen an sogenannte «Arbeitskraft-Unternehmer» lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf und die Bindung zwischen Arbeitgeber[30] und Arbeitnehmer wird immer loser. Im Folgenden wird für die Temporärarbeit sowie die Arbeit von Freelancern aufgezeigt, welche Entwicklungen sich für diese flexiblen Beschäftigungsformen abzeichnen.

3 Die Temporärarbeit – eine boomende Branche

Daten zur Verbreitung und Entwicklung von Temporärarbeit können Rückschlüsse auf die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse geben. So haben im Jahr 2014 insgesamt 315 000 Personen temporär gearbeitet (Osterfeld, 2016). Für das Jahr 2013 zeigt eine Studie von swissstaffing (2015) zu Temporärarbeit in der Schweiz, dass die Gesamtlohnsumme 4,7 Milliarden Franken betrug und der Branchenumsatz im Personalverleih bei 6,5 Milliarden CHF lag. In den letzten 20 Jahren kann damit von einem durchschnittlichen Wachstum des Temporärarbeitsvolumens von 9,7 % ausgegangen werden. Dies ist ein klares Indiz dafür, dass die Temporärbranche boomt und die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse voranschreitet. Aus dem Vergleich der Ergebnisse dieser Studie mit Befragungen aus den Jahren 2006 und 2010 lassen sich zudem einige interessante Trends ablesen (ebd.).

Zum einen hat das Qualifizierungsniveau der temporär Arbeitenden kontinuierlich zugenommen. Der Anteil an qualifizierten Fachkräften, die als temporär Arbeitende eingesetzt werden können, betrug 2014 immerhin 69 %, zulasten der Temporärkräfte ohne Schulbildung oder mit nur obligatorischer Schulzeit. Dies spiegelt sich auch im Ausbildungsniveau der Temporärkräfte wider: Gut 53 % verfügten 2014 über einen Lehrabschluss. Der Anteil von 12 % an temporär Arbeitenden, die über einen Hochschulabschluss verfügen, legt nahe, dass diese mit Temporärjobs ihr Studium finanzieren oder einen Einstieg in die Berufswelt suchen (ebd.). Interessant ist, dass von den knapp 70 000 Lehrabgängern in der Schweiz 20 000 über eine Temporärstelle den Einstieg in das Erwerbsleben gefunden haben (Rüeger, 2015).

Zum anderen hat der Anteil der über 40-Jährigen kontinuierlich zulasten der unter 26-Jährigen zugenommen. So stieg beispielsweise der Anteil der über 50-Jährigen von 10 % im Jahr 2006 auf 13 % im Jahr 2014. Temporärarbeit scheint also auch für ältere Stellensuchende eine zunehmend attraktive Option zu sein (swissstaffing, 2015).

Insgesamt stellt Temporärarbeit für viele Beschäftigte jedoch nur eine Übergangsphase dar. Im Schnitt wird 13 Monate temporär gearbeitet (Median), ein Einsatz dauert in der Regel längstens ein paar Monate, und 50 % leisten nur einen einzigen Einsatz. Temporär Arbeitende sind in der [31]Regel spätestens nach 2 Jahren nicht mehr über einen Personaldienstleister angestellt.

Als Grund für die Entscheidung, temporär zu arbeiten, gaben 45 % an, dies freiwillig zu tun, da es zu ihrer damaligen Lebenssituation passte, während für 55 % der ausschlaggebende Grund war, keine andere Stelle gefunden zu haben.

Abbildung 4: Beweggründe für die Aufnahme einer Temporärarbeit (swissstaffing, 2015)

Danach gefragt, welches die Beweggründe für die Aufnahme einer Temporärarbeit waren, gaben 52 % der Befragten an, dass sie ihre Chancen auf eine feste Anstellung steigern wollten, gefolgt von der Delegation der Stellensuche an einen Personalverleiher (47 %) und der Möglichkeit, berufliche Erfahrungen zu sammeln (41 %). Mit Bezug zur Flexibilität gaben immerhin 32 % an, dass sie es schätzten, den Zeitpunkt und die Dauer der Arbeit frei wählen zu können. Für knapp 25 % war die Abwechslung relevant, und 18 % gaben an, dass sie Temporärarbeit als Ergänzung zu anderen Tätigkeiten gewählt haben (vgl. Abbildung 4).

Rund ein Jahr nach der Temporärerfahrung sind 74 % auch weiterhin im Arbeitsmarkt integriert (in unbefristeter Festanstellung, befristeter Anstellung, in weiteren Temporäreinsätzen oder selbstständig erwerbend). Temporärarbeit stellt somit eine wichtige Brücke für die Integration in den Arbeitsmarkt dar.

Mit der fortschreitenden Digitalisierung eröffnen sich für die Temporärbranche neue Wege der digitalen bzw. mobil-flexiblen Einsatzplanung, unterstützt durch entsprechende Job-Plattformen. So können über Online-Plattformen vermittelte «Just-in-Time»-Lösungen zur Vermittlung von Temporärarbeit einerseits für Unternehmen hohe Effizienzgewinne und flexible Gestaltungsvarianten ermöglichen, andererseits für Mitarbeitende Möglichkeiten[32] zu sehr flexiblen, auch kurzfristigen Arbeitseinsätzen eröffnen (siehe Beitrag von Konrad & Pekruhl sowie das Fallbeispiel Staff Finder i. d. Bd.)

3.5.2 Freelancer auf dem Vormarsch

Eine offizielle Kategorisierung von Freelancern fehlt bislang. In der Schweiz wird nur sehr grob zwischen selbstständig und unselbstständig Erwerbstätigen unterschieden. Erhebungen des Bundesamtes für Statistik (BFS, 2016b, S. 3) zeigen, dass sich der Anteil der Selbstständigerwerbenden trotz beträchtlichen konjunkturellen Schwankungen in den letzten 10 Jahren auf einem stabilen Niveau von rund einem Achtel bewegt, zurzeit bei 13 %. Dies hängt mit sich zum Teil gegenseitig aufhebenden Entwicklungen zusammen: Bei schwacher Konjunktur geben einige Selbstständige auf, andererseits nutzen Arbeitslose gerade die Selbstständigkeit als Alternative. Bei Hochkonjunktur entstehen gegenteilige, z. T. sich aufhebende Effekte.

Der zunehmende Trend zu kurzzeitigen, vielfach projektbasierten Arbeitseinsätzen erweitert den «Berufszweig» Freelancer laufend. Dies zeigt ein Blick in den US-Arbeitsmarkt, der gemäss Studien von Edelman Berland (2015) mit rund 34 % (54 Mio.) Freelancern weit fortgeschritten ist. Freelancer werden hier sehr breit gefasst und umfassen alle Individuen, die sich innerhalb der letzten 12 Monate in zusätzlichen temporären, projektbasierten oder werkvertraglichen Arbeiten engagiert haben. Demnach können bei Freelancern folgende Kategorisierungen unterschieden werden:

 Independent Contractors: Diese «klassischen» Freelancer haben keine feste Anstellung, sondern sind freiberuflich, temporär oder durch ergänzende projektbasierte Arbeiten tätig.

 Moonlighters: Arbeitnehmende mit einem primären «traditionellen» Job (Festanstellung), die zusätzlich einer Nebenbeschäftigung nachgehen, z. B. ein angestellter Web-Designer, der abends zusätzlich Aufträge für andere Auftraggeber ausführt.

 Diversified Workers: Personen mit mehreren Einkommensquellen aus einem Mix von traditioneller und freiberuflicher Arbeit, z. B. eine Person, die Teilzeit an der Rezeption bei einem Zahnarzt arbeitet und den Rest ihres Einkommens durch Online-Fahrdienstvermittlung bei Uber und als freiberufliche Schriftstellerin verdient.

 Temporary Workers: Individuen mit einem einzigen Arbeitgeber, Kunden, Job oder Projektvertrag, wobei ihr Beschäftigungsstatus temporär ist, z. B. ein Web-Designer, der für drei Monate an einem Projekt bei einer Personalagentur arbeitet.

 Freelance Business Owners: Kleinunternehmer mit einem bis mehreren Angestellten, die sich sowohl als Freelancer als auch Geschäftsinhaber bezeichnen, z. B. ein Marketing-Experte, der ein Team angestellt hat, um eine kleine Agentur zu bilden, sich selbst aber als Freelancer bezeichnet.

Quelle: Edelman Berland (2015) Freelancing in America 2015, Studie im Auftrag von Freelancers Union und Upwork, Oktober 2015

[33]In einer aktuellen Studie von Deloitte Schweiz und dem Umfrageinstitut Research Now (Deloitte, 2016b) wurde erstmals der Anteil der Freelancer (gemäss erwähnter breiter Definition) in der Schweiz erhoben. Die Ergebnisse der repräsentativen Befragung zeigen, dass rund 25 % der Schweizer Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter auch als Freelancer tätig sind. In Anlehnung an die oben zitierte amerikanische Freelancing-Studie lassen sich diese wie folgt den fünf Kategorien zuordnen (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5: Anteil Freelancer in der Schweiz (Deloitte, 2016b, S. 8)

Als Beweggründe gaben 50 % der Befragten an, dass sie Freelancing-Tätigkeiten vor allem nachgehen, um zusätzliches Einkommen zu erwirtschaften. Bei rund 30 % liegt der Hauptgrund in der Flexibilität (ebd., S. 9). Gemäss den Ergebnissen dieser Studie wird Freelancing in der Schweiz weiter zunehmen. So plant jeder dritte Nichtfreelancer, in den nächsten 12 Monaten neben der Haupttätigkeit auch Arbeiten als Freelancer aufzunehmen. Bei den bestehenden Freelancern rechnen 45 % damit, dass die Nachfrage nach ihrer Freelance-Arbeit zunehmen wird.

Über Alter und Bildungshintergrund von Freelancern in der Schweiz gibt es bislang keine verlässlichen Erhebungen. Die amerikanische Studie (vgl. Edelman Berland, 2015) beschreibt den typischen Freelancer als männlich (60 %) und jung (40 % zwischen 18–34 Jahren); gleichwohl sind [34]20 % über 55 Jahre. Vom Bildungshintergrund her zeigt sich eine sehr breite Verteilung, die nicht von der Struktur der Gesamterwerbstätigen abweicht. Neben der jungen Generation sind daher auch die langsam in Pension gehenden und immer noch sehr «arbeitsmarkt-fitten» Baby Boomers sowie ganz generell Frauen, z. B. Wiedereinsteigerinnen, eine interessante Zielgruppe für den Freelancer-Markt (Slaughter, 2015; Zölch & Mücke, 2015; Farrell, 2016). Online-Plattformen, wie etwa Upwork, als die weltweit grösste Online-Plattform für qualifizierte Fachkräfte, haben den zunehmenden Trend zu flexibler Beschäftigung erkannt. In der Schweiz nimmt dazu das Unternehmen Staff Finder eine führende Stellung ein (siehe Fallstudie von Calabrò & Hunziker i. d. Bd.). Weitere Online-Plattformen wie beispielweise das Start-up Gigme.ch, die sich spezifisch auf den Freelancer-Markt konzentrieren, sind im Aufbau.

Die rasch voranschreitende Netzwerk-Ökonomie (die sogenannte Sharing Economy) baut verstärkt auf flexible Arbeitskräfte ohne Festanstellung und bietet beidseitig viele Chancen, lässt aber bis heute noch viele Fragen bezüglich der Anwendung von sozial- und arbeitsrechtlichen Normen offen (siehe Beitrag von Hübscher & Kehl i. d. Bd.).

Auch wenn die Datenlage für die Schweiz insgesamt noch als lückenhaft bezeichnet werden kann, lässt sich nicht leugnen, dass sich vor dem Hintergrund der eingangs skizzierten Megatrends die Flexibilisierung auf allen Dimensionen, wenngleich mit unterschiedlicher Akzentsetzung, weiter verstärken wird. Der zunehmende globale Wettbewerbsdruck, aber auch der Einfluss der Digitalisierung dürften hier die wesentlichen Treiber sein. Dies wiederum lässt Widersprüche zwischen den Interessen von Unternehmen und Beschäftigten zutage treten. Kritiker sehen die sozialen Errungenschaften des Arbeitnehmerschutzes aus der Zeit der Industrialisierung in Gefahr. In dieser Hinsicht braucht die digitale Netzwerk-Ökonomie noch einen «New Deal» und dem Zeitalter der Digitalisierung angepasste soziale Strukturen. Hier besteht für Wirtschaft, Sozialpartner und Politik eine anspruchsvolle Herausforderung.

[35]4 Flexibilität und (Un-)Sicherheit – die Forderung nach «Flexicurity»

Mit Blick auf die bereits nahe Zukunft wird Flexibilität im Rahmen der Debatte um Arbeit 4.0 als Schlüssel zum Erfolg deklariert, indem prognostiziert wird, dass Ökonomien mit den flexibelsten Arbeitsmärkten, Bildungs- und Rechtssystemen sowie Infrastrukturen zu den Gewinnern der modernen Arbeitswelt gehören werden (UBS White Paper WEF, 2016).

Was aus unternehmerischer Perspektive als Wettbewerbsvorteil zu sehen ist, kann für die Beschäftigten mit Unsicherheit und Nachteilen verbunden sein. Für die einen bedeuten die neuen Arbeitsformen mehr Freiheit, für die anderen wachsende Angst vor Prekarisierung. Entsprechend wird kritisch diskutiert, ob die zunehmende Flexibilisierung insbesondere in Form atypischer Arbeitsverhältnisse zu einer zunehmenden Prekarisierung der Beschäftigung führt.

In der vom Staatsekretariat für Wirtschaft (seco) beauftragten Ecoplan-Studie (2003 und 2010) zur Entwicklung atypischer Beschäftigungsformen wird ein «prekäres» Arbeitsverhältnis wie folgt definiert:

«Ein Arbeitsverhältnis wird dann als prekär bezeichnet, wenn eine Hauptunsicherheit (zeitlich, ökonomisch, fehlender Schutz) gegeben ist und das auf eine Vollzeitstelle hochgerechnete Jahreseinkommen unter dem Schwellenwert von netto 36 000 CHF plus Risikoprämie liegt oder wenn zwei oder mehr Hauptunsicherheiten gegeben sind und das Jahreseinkommen unter dem Schwellenwert von netto 60 000 CHF plus Risikoprämie liegt.» (Ecoplan, 2003, S. 5)

Unsicherheit alleine muss jedoch noch kein Grund für Prekarität sein. Ein prekäres Arbeitsverhältnis liegt dann vor, wenn eine relative Unsicherheit vorhanden ist, die weder erwünscht noch finanziell abgegolten wird (siehe Beitrag von Bauer & Brauchli i. d. Bd.).

Unsicherheit, die freiwillig in Kauf genommen und auch entsprechend abgegolten wird, kann im Sinne der Flexibilisierung sowohl für Unternehmen als auch Arbeitnehmende Vorteile bieten (vgl. Abbildung 6).

[36]

Abbildung 6: Risikoverteilung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmenden (Ecoplan, 2003, S. 4)

Unternehmen verlagern mit der Flexibilisierung der Arbeit gewisse Risiken zu den Arbeitnehmenden. Diese Risikoverlagerung kann für einzelne Arbeitnehmende durchaus willkommen sein, wenn die Unsicherheit durch eine entsprechende Risikoprämie abgegolten wird. Die Risikoprämie kann eine finanzielle Grösse (höherer Lohn) oder ein immaterieller individueller Nutzen aus einem flexiblen Arbeitsverhältnis (z. B. freiere Zeitplanung) sein. Es gibt von daher auch Personen, die freiwillig in einem Umfeld relativer Unsicherheit arbeiten.

Arbeitsmarktpolitisch wurde die Diskussion um die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit einerseits und die Sicherheitsbedürfnisse andererseits auch unter dem Stichwort «Flexicurity» diskutiert. «Flexicurity», d. h. die Strategie zur gleichzeitigen Stärkung von Flexibilität und Sicherheit zugunsten beider am Beschäftigungsverhältnis beteiligten Parteien, wurde im Rahmen der Europäischen Beschäftigungsstrategie und der Lissabon-Strategie als eines der übergeordneten Ziele der europäischen Arbeitsmärkte anerkannt (Rat der Europäischen Union, 2008). In Zusammenarbeit mit den Regierungen der einzelnen EU-Länder, den Sozialpartnern und der Wissenschaft hat die EU eine Reihe von Flexicurity-Prinzipien gemeinsam erarbeitet und untersucht, wie die Länder diese mithilfe von vier Komponenten umsetzen. Hierzu gehören:

 flexible und verlässliche vertragliche Vereinbarungen,

 umfassende Fortbildungsstrategien für lebenslanges Lernen,

 [37]wirksame aktive arbeitsmarktpolitische Massnahmen sowie

 moderne Sozialversicherungssysteme.

Der Zusammenhang zwischen Flexibilität, sozialer Sicherheit sowie den zentralen Akteuren, Unternehmen, Arbeitnehmende und Staat lässt sich wie folgt zusammenfassen (Ecoplan & ZHAW, 2007, XIII): Um die Arbeitslosenrate zu senken bzw. neue Beschäftigungsmöglichkeiten zu schaffen, braucht es ein «Mehr» an Flexibilität am Arbeitsmarkt, weil diese Jobs sonst nicht entstehen können. Durch mehr Flexibilität bzw. weniger Regulierung können aber auch negative Sozialeffekte verursacht werden. Darum muss in begleitenden Massnahmen auch ein «Mehr» an Sicherheit geschaffen werden (vgl. Abbildung 7).

Abbildung 7: Der Zusammenhang zwischen Flexibilität, Sicherheit, Arbeitnehmer, Betriebe und Staat (Ecoplan & ZHAW 2007, S. XII)

Auch in der Bestandesaufnahme «Flexible neue Arbeitswelt» auf gesellschaftlicher und volkswirtschaftlicher Ebene (vgl. Meissner et al., 2016) kommen die Autorinnen und Autoren zu dem Schluss, dass die individuellen und gesellschaftlichen Folgen flexibilisierter Arbeit ambivalent sind. Entsprechende Massnahmen müssen auf verschiedenen Ebenen umsichtig[38] in eine positive Richtung gelenkt werden. Als wesentliche Voraussetzung wird eine qualifizierte Grund- und Fachausbildung gesehen, damit Arbeitnehmende die positiven Potenziale der Flexibilisierung auch nutzen können. Aber auch die Klärung rechtlicher Rahmenbedingungen, ein differenziertes statistisches Monitoring sowie Partizipation und Mitwirkung auf unterschiedlichen Ebenen werden empfohlen (ebd. S. 209ff).

Die Umsetzung von Strategien und Massnahmen wird des Engagements und des Einbezugs unterschiedlicher Stakeholder bedürfen, um zu sozialpartnerschaftlichen Lösungen zu kommen. In der Schweizer Temporärbranche hat man diesen Weg im Rahmen des Gesamtarbeitsvertrags «Personalverleih» bereits beschritten (siehe unten).

Gesamtarbeitsvertrag «Personalverleih»

Die Temporärbranche hat mit dem Abschluss des Gesamtarbeitsvertrages (GAV) «Personalverleih» in der Schweiz einen wichtigen Meilenstein für die Balance zwischen sozialer Sicherheit für die Mitarbeitenden und Flexibilität für die Unternehmen gesetzt. Dem GAV Personalverleih unterstehen 300 000 Mitarbeitende, und er ist damit der grösste GAV der Schweiz. Nach der erfolgreichen Neuverhandlung wurde der GAV Personalverleih mit höheren Mindestlöhnen und einigen weiteren Anpassungen am 1. April 2016 in Kraft gesetzt und wird bis Ende 2018 weitergeführt. Das Vertragswerk enthält verbindliche Minimalstandards für Lohn- und Arbeitsbedingungen, Regelungen im Bereich der Weiterbildung sowie eine Branchenlösung für die Krankentaggeld-Versicherung und die berufliche Vorsorge. Über den Weiterbildungfonds «temptraining» gibt es für temporär Arbeitende bis zu 5000 CHF finanzieller Unterstützung für Weiterbildungskurse sowie Lohnausfallsentschädigung (siehe Beitrag von Oertig & Zölch i. d. Bd.). Neu verhandelt wurde u. a. eine stufenweise Erhöhung der Mindestlöhne für die Deutschschweiz und die Romandie sowie mit Bezug zur Flexibilisierung der Arbeitszeit der Anstieg der zuschlagspflichtigen Tagesüberzeit von 9 auf 9,5 Stunden (swissstaffing, 2016).

Ein anderes Beispiel für einen sozialverantwortlichen Umgang mit der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit bietet die «Work Smart Initiative» sowie die Unterzeichnung der «Charta zur Gestaltung von flexiblem und ortsunabhängigem Arbeiten». Dieser Initiative haben sich bereits viele Schweizer Unternehmen angeschlossen und sich zur aktiven Unterstützung einer Flexibilisierung der Arbeitskultur bekannt. Gemäss der Charta der «Work Smart Initiative» (2015) wollen die unterzeichnenden Unternehmen messbar zu folgenden Zielen beitragen:

a. «Motivierende Rahmenbedingungen schaffen: Wir wollen das Engagement und die Motivation unserer Mitarbeitenden durch eine selbstständigere Arbeitsgestaltung steigern.

b. Den Arbeitsmarkt besser erschliessen: Wir wollen als Arbeitgeber an Attraktivität gewinnen und weitere Personengruppen in den Arbeitsmarkt[39] integrieren. Insbesondere erleichtern wir mit dieser Massnahme die Vereinbarkeit von Beruf und anderen Lebensbereichen.

c. Ressourcen und Infrastrukturen smarter nutzen: Wir wollen Energie, Gebäude und Verkehrsinfrastrukturen smarter nutzen und diese gleichmässiger im Tagesverlauf auslasten.» (ebd., S. 1)

Unternehmen brauchen Flexibilität, um im Zuge der Globalisierung den wachsenden Wettbewerbsdruck bewältigen zu können. Flexible Beschäftigung ermöglicht die rasche Anpassung an veränderte Marktdynamiken und erhöht die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Damit tragen flexible Beschäftigungsformen auch massgeblich zur Bewältigung des Strukturwandels bei. Auf der anderen Seite entsprechen flexible Beschäftigungsmöglichkeiten den zunehmenden Bedürfnissen nach flexibleren Arbeits- und Lebensformen vieler Beschäftigter (insbesondere auch der jüngeren Generation) und können Arbeitnehmenden, die nicht so leicht zu vermitteln sind, aufgrund der tieferen Einstellungshürden die Chance für den Weg (zurück) in den Arbeitsmarkt bieten.

5 Zu den Beiträgen in diesem Band

Aus der beschriebenen Ausgangslage wird eines deutlich: Dem Personalmanagement und der Führung kommt angesichts der skizzierten Herausforderungen ein herausragender Stellenwert zu. Denn die Flexibilisierung der Personalressourcen erfordert professionelle und innovative Ansätze der Personalbeschaffung, -bindung und -entwicklung sowie des Personaleinsatzes. Und die Führungskräfte sind es schliesslich, die diese Instrumente umsetzen und ihr Führungshandeln auf die flexibilisierten Arbeitsbedingungen hin ausrichten müssen.

Unter dem Titel «Flexible Workforce» legt das vorliegende Buch den Fokus auf die Flexibilisierung des Personaleinsatzes sowie der Beschäftigungsverhältnisse. Hierbei leitet uns die Annahme, dass sich die Belegschaft eines Unternehmens in den nächsten Jahren zunehmend in unterschiedliche interne und externe flexible Beschäftigtengruppen ausdifferenzieren wird, um in konkurrierenden Märkten Wettbewerbsvorteile zu generieren, aber auch den veränderten Bedürfnissen der Beschäftigten zu entsprechen. Für die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen wird die zeitliche, örtliche,[40] funktionale und finanzielle Flexibilität dabei in unterschiedlichem Ausmass zum Tragen kommen.

Vor diesem Hintergrund nähern sich die Beiträge in diesem Band den gestellten Herausforderungen aus unterschiedlichen Perspektiven.

Der Beitrag von Konrad & Pekruhl vertieft einen Flexibilisierungstrend in der Arbeitswelt, der mit « Platform Economy» umschrieben wird. Hierunter fallen Arbeitsmodelle wie Gig Work und Crowd Work, die über digitale Plattformen vermittelt werden und einen schier grenzenlosen Arbeitsmarkt eröffnen. Anhand ausgewählter Beispiele wird anschaulich beschrieben, welche Potenziale und Risiken diese Formen flexibler Arbeit für die Unternehmen und die Beschäftigten mit sich bringen.

Den Kern des Beitrags von Oertig & Zölch bildet das Rahmenmodell der «Flexible Workforce». Es zeigt aus Unternehmenssicht die grundsätzlichen Möglichkeiten der Gestaltung interner und externer Flexibilisierung der Personalressourcen auf. Neben Zielen und Strategien der Flexibilisierung wird die Rolle des Personalmanagements als «FlexManger» mit seinen Herausforderungen beschrieben und es werden konkrete Ansatzpunkte für die HR-Praxis zur Unterstützung von Flexibilisierungsstrategien vorgeschlagen.

Welche Einflüsse die Flexibilisierung der Arbeitswelt auf die Führung hat, wird im Beitrag von Eggenberger erörtert. Auf Basis von Bausteinen guter Führung sowie relevanten Spannungsfeldern, mit denen eine Führungskraft in einer flexibilisierten Arbeitswelt konfrontiert ist, wird ein Modell entwickelt, das Führungskräfte dabei unterstützt, mit den Herausforderungen einer flexibilisierten Arbeitswelt sinnvoll umzugehen.

Die Perspektive der Mitarbeitenden nehmen die Beiträge von Raeder sowie von Bauer & Brauchli ein.

Im Beitrag von Raeder wird die Bindung der Mitarbeitenden in Form von Commitment und psychologischem Vertrag zunächst mit Fokus auf Temporär- und Festangestellte betrachtet, und es wird herausgearbeitet, hinsichtlich welcher Facetten der Bindung sich diese unterscheiden. Ergänzend werden Ergebnisse für die Gruppe der Mehrfachbeschäftigten resp. Portfolioworker vorgestellt sowie Konsequenzen aus der bestehenden Forschung für die HR-Praxis abgeleitet.

Im Beitrag von Bauer & Brauchli wird zunächst ein Überblick über Formen flexibler Anstellungsverhältnisse gegeben und auf Basis vorliegender Untersuchungen beschrieben, wie sich diese auf das Arbeitserleben und die Gesundheit der Beschäftigten auswirken. Hierbei stehen insbesondere[41] die Folgen von erlebter Arbeitsunsicherheit im Zentrum. Neben allgemein gültigen Kriterien der Arbeitsgestaltung werden Strategien für die Gesundheitsförderung im Rahmen flexibler Arbeitsverhältnisse auf unterschiedlichen Ebenen aufgezeigt.

Den ersten Teil des Buches rundet der Beitrag von Hübscher & Kehl zu rechtlichen Rahmenbedingungen flexibler Arbeit ab. Mit Fokus auf die Schweizer Gesetzgebung werden relevante Vertragsformen flexibler Arbeit sowie die Bedeutung der Flexibilität im Einzelarbeitsvertrag mit Bezug zu Arbeitsort, Mobilität und Arbeitszeit beschrieben. Unterschiedliche Aspekte von der Haftung, über die Geheimhaltungspflicht bis hin zu Datenschutz und Datensicherheit werden behandelt, und um Fragen der sozialen Absicherung sowie um weitere Aspekte, wie beispielsweise den juristischen Klärungsbedarf bei Crowdsourcing ergänzt.

Im zweiten Teil des Buches beschreiben sechs Unternehmen, welche Flexibilisierungsstrategien sie hinsichtlich des Personaleinsatzes realisieren resp. mit welchen Ansätzen sie den zunehmenden Flexibilisierungsanforderungen begegnen möchten (zur Einordnung der Fallbeispiele, siehe Beitrag von Oertig & Zölch i. d. Bd.). Der/die Leser/in erhält hierüber einen praxisnahen Einblick, wie unterschiedlich Unternehmen in Abhängigkeit von der Branche, der Unternehmensstrategie und -kultur sowie weiteren Faktoren ihre Flexibilisierungsstrategien personalseitig ausgestalten können.

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1 Diese Dimensionen der Flexibilisierung werden bisweilen auch mit anderen Begriffen bezeichnet so beispielsweise örtlich für räumlich, aufgabenbezogen für funktional oder vertraglich für numerisch.