Читать книгу The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон - Страница 19

«Унаследованный» Анчелотти состав был глубоко предан вдохновляющему Моуринью и тяжело переживал утрату Хиддинка. Многие из игроков любили Жозе Моуринью (и все еще любят). Менее уверенный в себе человек мог бы попробовать метод «новой метлы»: менять все, пока «не станет по-моему». Или же избавиться от фанатов Моуринью в клубе, чтобы избежать сравнений с ним. Или мог бы скрыться от ежедневной суеты управления командой за аурой полубога.

Анчелотти выбрал иной путь: он стал частью этой среды. Он все свое время посвящал игрокам. Он стремился узнать их как людей и как профессионалов. «Нелегко строить такие отношения – но это важно. Мне нужно было оставаться на том же уровне, что и игроки, не опускаться и не возноситься. Игроки – это живые люди со своими проблемами, и лучший способ достичь результатов – это построить с ними хорошие отношения».

Восемь месяцев спустя «Челси» становится чемпионом Англии.

Игроки тоже люди

Как видим, Анчелотти отметил бесспорный момент: игроки – это не просто актив, это люди. У них есть эмоции, приоритеты, убеждения, перспективы, нужды и страхи. Просто выявить все названное – уже серьезная задача, но со всем этим надо еще и работать.

Пример из «Милана». Один очень успешный футболист играл гораздо хуже обычного. И хотя видимых причин тому не было, но Анчелотти знал, что что-то не так.

«Потом он подошел ко мне и сказал: «У меня проблема». Выяснилось, что игрок собирался жениться, но не хотел этого. Мы поговорили, и я в конце концов сказал, что ему следует поступить так, как велят чувства. Я был очень счастлив, что он пришел ко мне. Кстати, он не женился на той женщине, и мы до сих пор дружим». Анчелотти был открыт для общения, и это сработало: доступность менеджера и его простой, но искренний совет исправили ситуацию.

Анчелотти обращается с каждым игроком как с личностью и уважает их желания. «Все люди разные. Джон Терри очень открытый, Фрэнк [Лэмпард] и Эшли [Коул] – более консервативны и спокойны. Мои отношения с Фрэнком улучшились во время моей работы там. Вначале они были такие чопорные, но в конце концов все наладилось. В последнее время мы вместе ужинали, у нас была совместная вечеринка, мы отлично провели время. Это было хорошо».

Футбольный котел

Для лидеров в любой точке мира и в любой области деятельности (бизнесе, политике, спорте) отношения – величайшая трудность. Трудно их наладить, еще более трудно развивать и сохранять их. Большинство бизнес-лидеров согласятся с тем, что проблемы с людьми – это самые тяжелые проблемы, отнимающие массу времени.

В футболе все усложняется тем, что за всеми проблемами пристально наблюдает общественность. Разговор о контракте между Жозе Моуринью и Криштиану Роналду становится мировой новостью. В Германии Карлос Тевес отказывается разминаться, как того требует Манчини, и эта новость уже на первых полосах сингапурских газет. Сэр Алекс не включил Бекхэма в состав на важный матч против «Лидс» в 2000 году после того, как звездный игрок не пришел на пятничную тренировку. Последствия он с искусной сдержанностью описывает в своей автобиографии Managing My Life: «Из-за этой шумихи, постоянно окружающей Дэвида, мое решение оставить его на трибунах стало в некотором роде драмой».

Да, тяжело развивать отношения у всех на виду.

Анчелотти считает, что тесные отношения работают лишь тогда, когда клуб полностью поддерживает менеджера. В качестве примера он приводит опыт своего соотечественника Роберто Манчини: «Это очень тяжело. Есть игрок, который создает Манчини проблемы. Однако если игрок не понимает, что нужно менеджеру, то он знает, что не сможет играть на высшем уровне. Мы, менеджеры, вправе отстранять игроков. Однако для принятия серьезного решения необходима поддержка клуба. Нет поддержки? Ты труп. Поддержка клуба особенно важна, когда допускаешь ошибку, и вообще с первого до последнего дня в клубе нужно быть номером один. Игроки всегда в курсе плохих отношений между менеджером и президентом. Очень легко потерять поддержку команды в таком случае.

У меня есть хороший пример из работы с «Ювентусом». Я чувствовал, что был главным и клуб мне доверял. В конечном счете они меня уволили за то, что я не был достаточно хорош. Быть может, так и было, но до последнего дня никаких проблем не было, и игроки прекрасно это знали. Это ключ к сохранению хороших отношений в тяжелые времена».

Действия совета директоров и их заявления могут либо увеличить, либо уменьшить давление на лидера. Это справедливо почти для любых руководящих органов в бизнесе или спорте, и гибкий лидер должен быть готов к этому. Каждое их решение пристально рассматривается со всех точек зрения, поэтому поддержка совета директоров дает менеджерам прочную основу для построения крепких личных отношений с игроками.

Мир вокруг меняется

Ведущие футболисты становятся все сложнее. Конфликт поколений между большинством менеджеров и их игроками уже не новшество. Эта проблема актуальна для лидеров на большинстве поприщ. Канули в Лету времена Шенкли, Басби и Мерсера, когда возраст вызывал уважение автоматически. У лидеров могут быть ценности и модели поведения, которые их игроки могут не разделять.

Нил Уорнок отлично иллюстрирует эту проблему: «Когда я выхожу из автобуса на Премьер-лиге или чемпионате, мои игроки идут прямо в раздевалку, заткнув уши наушниками, в которых ревет музыка. Вокруг толпы народу, а они идут мимо. Я выхожу последним, с ручкой наперевес обхожу автобус и минут двадцать-тридцать раздаю автографы. Мне нравится так делать. Это лучше, чем идти в раздевалку, тряся головой под музыку, – как раз на это у меня времени нет. Я лучше поговорю с людьми».

Если за ними не следить, то футболисты вряд ли смогут стать лучше, чем общество, в котором они живут. Сэр Алекс Фергюсон отмечает как общие социальные перемены, так и снижение уровня стойкости игроков: «Люди, с которыми я работаю сейчас, гораздо более хрупкие, чем когда-либо. Они выросли в защитном коконе, который создали родители, живущие успехами своих детей. В итоге мы получаем детей и родителей с большими ожиданиями, с которыми они очень рано обращаются к агентам. Агенты вмешиваются в карьеру шестнадцати- или семнадцатилетних футболистов и начинают оказывать влияние на четырнадцати- и пятнадцатилетних, причем без участия родителей, что, кстати, запрещено. В итоге, когда игрок попадает ко мне, выясняется, что он только что вылупился из своего защитного мирка, где его все оберегали».

Тони Пьюлис подтверждает это наблюдение и согласен с его влиянием на профессиональный футбол: «С того момента, когда я только начал карьеру в менеджменте, характеристики общества невероятно изменились. Мой собственный подход к руководству тоже эволюционировал: сейчас я трачу намного больше времени на личные беседы с игроками. Когда же я только начинал работать и мне нужно было сказать что-то игроку в присутствии остальной команды, то я просто говорил – даже если надо было сказать что-то неприятное. Сегодня в большинстве случаев я забираю игрока из команды и беседую с ним наедине. Подозреваю, что игроки (как и общество в целом) теперь все принимают ближе к сердцу, чем двадцать лет назад. Лидеру важно адаптировать свои навыки в соответствии с этим». Искусство личного общения, по мнению Пьюлиса, сейчас важно, как никогда.

Решение. Часть первая_: понимай своих людей

Во всем, что касается понимания, Анчелотти признанный мастер, теплый, великодушный и полный сострадания. «Я считаю, что любой опыт может сформировать характер. Ваши отношения с родителями формируют вас как личность, потому что ваши родители – самые важные учителя. Они формируют характер. А вам, как менеджеру, важно, чтобы он у вас был».

Для Анчелотти это имеет глубокий смысл. Он вырос на ферме в сельской Италии, у него было безопасное и благодатное детство, родители его очень любили. «Моя семья была очень спокойной и тихой: мама, папа, сестра, бабушка и дедушка. Было очень хорошо, я многое понимал. Мой отец никогда не кричал, он был очень уравновешенным и тихим. У меня было прекрасное детство».

В результате мы получили внимательного лидера, источающего спокойствие. И это спокойствие – одна из причин того, что игроки ради него пойдут на что угодно.

Проблема верности

В бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» эксперт по менеджменту Стивен Кови цитирует святого Франциска Ассизского: «Понимать, а не ждать понимания».

Нетрудно догадаться, почему стремление понять людей повышает их преданность. Но с чего начать? Люди, в конце концов, сложны. Хорошо бы начать с сильных сторон игрока – понять, в чем они заключаются, сконцентрироваться на них и использовать их для максимального эффекта. Философия Нила Уорнока заключается в том, чтобы сделать средних игроков хорошими, а хороших – превосходными.

По сути, он относится к этому как к своеобразному вызову: «Я наслаждаюсь тем, что нахожу лучшее в людях тогда, когда остальные советуют даже близко к ним не подходить. Когда мне говорят: «Они не могут сделать то, они не могут сделать это», я вижу, что они могут сделать. Я также смотрю на то, кем они являются, на их темпераменты и личности. Мне нравится создавать команду из людей с разными характерами. Когда я впервые начал работать в «Скарборо» в 1986 году, мы готовы были поспорить, что нас переведут в низшую лигу – мы считались худшей командой в лиге. Я привел в «Скарборо» около двадцати игроков, они пришли к нам бесплатно, от них всех отказались другие клубы. Я просто чувствовал, что каждый из них мог что-то предложить. У них у всех были плюсы. Можно сколько угодно думать над тем, как плох тот или иной человек, но думаю, что разумнее работать над тем, в чем этот кто-то хорош. Так скорее достигнешь успеха, чем если будешь зацикливаться на недостатках».

Не всегда просто увидеть что-то ценное, если все пытаются вас убедить в обратном. Однако награда может быть огромной. Уорнок продолжает: «Когда я был в «Шеффилд Юнайтед», я искал крайнего нападающего. Майкла Брауна я видел в «Портсмуте». Он уже играл за «Манчестер Сити» и заработал репутацию плохого парня. Он временно играл в «Портсмуте», который хотел отослать его обратно, поскольку им не нравилось его отношение к тренировкам. Он не играл на фланге в «Портсмуте», он играл то тут, то там. Мы пошли посмотреть на него, и, когда он играл передо мной, я понял его позицию. Мне просто что-то понравилось в этом парне, он был похож на маленького терьера. «Сити» его не хотел, «Портсмут» его не хотел, так что я взял его на время, а спустя два месяца, летом, записал в команду. В итоге он забил двадцать три гола и привел нас в полуфиналы Кубка Футбольной ассоциации и Кубка лиги».

Поняв игрока, который был не на своем месте, сосредоточившись на его сильных сторонах, Уорнок реализовал то, во что верит. Игрок стал лучше, чем сам мог представить. «В результате он перешел в «Тоттенхэм» и стал мультимиллионером. Мне приятно думать, что, когда его отовсюду выгоняли, ему некуда было идти, а я сделал из него звезду». Уорнок преподает нам хороший урок. Лидер должен придерживаться своего мнения даже тогда, когда все придерживаются совершенно противоположного.

Попытка понять игрока приносит удовлетворение самому менеджеру.

Уорнок верит, что именно так зарождается верность: «Браун вернулся со мной сюда, в «Лидс Юнайтед», играя в полную силу». Но работа не ограничивается пониманием. Необходимо также принимать игрока таким, какой он есть, а не гнать с глаз долой за вскрывшиеся недостатки или слабости. Возможно, придется дать ему шанс, даже если все считают, что он его не заслуживает. Огромное значение имеет открытость: менеджер, готовый признать свои ошибки, имеет больше шансов на успех.

Уолтер Смит согласен с этим: «Приходя в клуб, часто приходится сталкиваться с тем, что игрок, которого ты наблюдал на расстоянии, оказывается на деле совершенно другим. Игроки способны изменить самое предвзятое мнение, которое сложилось при наблюдении со стороны. Новый менеджер не может не испытывать положительных эмоций от того, что игрок превосходит его ожидания».