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Phase 1: Initiierung

„Jeder Mensch ist von Gelegenheiten umgeben. Aber diese existieren erst, wenn er sie erkannt hat. Und er erkennt sie nur, wenn er nach ihnen sucht!“

EDWARD DE BONO,

KREATIVITÄTSFORSCHER UND AUTOR

Innovationen werden in Unternehmen unterschiedlich angestoßen: Einerseits werden sie durch die Wahrnehmung eines Problems oder einer Chance auf der Marktseite initiiert. Andererseits können interne Auslöser, die sich aus der Unternehmenstätigkeit ergeben, Innovationen anstoßen.

Unabhängig davon, ob der Innovationsprozess durch externe oder interne Auslöser initiiert wird, muss am Beginn eine systematisch durchgeführte Situationsanalyse stehen. Deren Ziel ist eine möglichst exakte Beschreibung und Beurteilung der Ausgangssituation.

SWOT zur Situationsanalyse

Es gibt eine große Anzahl von Methoden aus dem strategischen Management für die Situationsanalyse. Ein klassisches und einfaches Instrument ist die SWOT-Analyse. SWOT steht als Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren). Die SWOT-Analyse beschreibt also die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Gefahren im und aus dem Umfeld.

Abbildung 3: Situationsanalyse

Unternehmensanalyse

Die Analyse des Unternehmens richtet den Blick nach innen: Welche Stärken haben wir? Mit welchen Schwächen müssen wir leben?

Stärken (Strengths):

Die Stärken des Unternehmens im Vergleich zu seinen Mitbewerbern sind herauszuarbeiten:

■ Worin liegen die Vorteile unseres Unternehmens gegenüber der Konkurrenz?

■ Welches sind unsere Kernkompetenzen?

■ Welche wichtigen Ressourcen hat nur unser Unternehmen?

■ Was sehen andere als Stärken unseres Unternehmens an?

Schwächen (Weaknesses):

Die Schwächen im Vergleich zu den Mitbewerbern werden aufgeführt:

■ Worin liegen die Nachteile?

■ Was tun wir weniger gut als andere Unternehmen?

■ Was kann verbessert werden?

Tipp

Mögliche Stärken und Schwächen eines Unternehmens können sein:

■ Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitenden, Aktionären

■ Finanzielle Resultate

■ Technologisches Know-how

■ Know-how des Managements

■ Qualität der Mitarbeitenden

■ Marketing

■ Einkauf

■ …

Umweltanalyse

Aus dem Umfeld eines Unternehmens können die Chancen und Gefahren abgeleitet werden. Die Umweltanalyse richtet den Blick nach außen, das heißt auf den Markt, in die Gesellschaft, in die Politik oder auf die Kultur. Hier entstehen die zukünftigen Chancen und Gefahren, die von einem Unternehmen genutzt oder bewältigt werden müssen.

Chancen (Opportunities):

■ Welche Chancen und positiven Gelegenheiten kommen auf unser Unternehmen von außen zu (Markt, Kunden, Gesetze, Politik, Technologien, Lifestyle der Zielgruppen …)?

■ Welche interessanten Trends können ausgemacht werden?

Gefahren (Threats):

■ Welche Bedrohungen können auf unser Unternehmen zukommen? Welche Hindernisse und Probleme deuten sich an?

■ Was macht der Wettbewerb?

■ Ändern sich die Marktanforderungen?

■ Welche Gefahr kann existenzbedrohend werden?

Tipp

Mögliche Chancen und Gefahren aus dem Umfeld können sein:

■ Ökonomische Rahmendaten

■ Politik

■ Gesellschaftliche Veränderungen

■ Beschaffungsmärkte

■ Absatzmärkte

■ Konkurrenz

■ Modetrends

■ …

Tabelle 3 zeigt ein Beispiel einer SWOT-Analyse für ein KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie den Chancen und Gefahren aus dem Umfeld.

Tabelle 3: SWOT eines KMU

Erstellen Sie eine SWOT-Analyse für Ihr Unternehmen.

Bestimmung von Suchfeldern

Um ein zielloses Zusammentragen und Bewerten von Ideen zu vermeiden, empfiehlt es sich, zuerst Suchfelder abzustecken. Grundsätzlich sollte der Schwerpunkt bei der Definition von Suchfeldern auf der Lösung von Kundenproblemen liegen. Die Suchfelder können sich auf die Probleme bestimmter Kunden oder Kundengruppen beschränken oder sie können sich auf bestimmte Problemstellungen konzentrieren, die für alle gleich wichtig sind. Um Suchfelder zu definieren, bieten sich grundsätzlich drei unterschiedliche Ansatzpunkte an:

1. Marktorientierte Betrachtung. Sie zielt auf die direkte Identifikation von Kundenbedürfnissen.

2. Betrachtung, die von den eigenen Kompetenzen ausgeht. Hier geht man der Frage nach, welche neuen bzw. noch nicht abgedeckten Kundenbedürfnisse ein Unternehmen mit seinen bestehenden Fähigkeiten und Kompetenzen abdecken könnte.

3. Kundennutzenorientierte Suchfeldbestimmung. Hier versetzt man sich in die Perspektive des Kunden, um den Wert des Produktes/der Dienstleistung für ihn zu optimieren.

Abbildung 4: Analyse von Suchfeldern

Die Bestimmung von Suchfeldern erleichtert nicht nur die Gewinnung von Ideen, sondern auch die Weiterverarbeitung der erzeugten Ideen.

Marktorientierte Suchfeldbestimmung

Die marktorientierte Identifikation von Suchfeldern ist oft der erste und einfachste Ansatz. Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt:

■ Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden aktuell oder ergeben sich in Zukunft?

■ Gibt es Entwicklungen, die neue Bedürfnisse wecken könnten?

■ Welche Probleme haben die Kunden bei der Nutzung unserer Produkte oder Dienstleistungen?

■ Welche Produkte bieten Mitbewerber an und wo könnten wir uns unterscheiden?

Kompetenzorientierte Suchfeldbestimmung

Ein wesentliches Merkmal der marktorientierten Betrachtung besteht darin, dass die Kunden, die man bedienen will, zumindest ansatzweise bekannt sind. Bei der kompetenzorientierten Betrachtung ist das nicht zwingend der Fall. Vielmehr steht hier die Frage im Vordergrund, welche Bedürfnisse in neuen Märkten – aufbauend auf bestehenden Fähigkeiten – befriedigt werden können. Hier zielt man in erster Linie auf „Nicht-Kunden“ und neue Zielgruppen. Diese Betrachtungsweise eröffnet in der Regel ein großes Spektrum an innovativen Ideen.

Zunächst müssen die Kernkompetenzen des Unternehmens oder der Abteilung definiert werden. Eine Kernkompetenz ist eine dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Organisation. Diese basiert auf Ressourcen, Fähigkeiten und deren Kultur. Die grundlegende Idee des Kernkompetenzansatzes ist, dass Erfolge nicht zuerst auf großartigen Produkten und Dienstleistungen beruhen, sondern auf einer einzigartigen Kombination von tief im Unternehmen verwurzelten Kompetenzen, welche die Entwicklung solcher Dienstleistungen erst ermöglichen.

Abbildung 5: Herausragende Produkte und Dienstleistungen entstehen aus Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind schwierig zu imitieren und leisten einen entscheidenden Beitrag zum Kundennutzen.

Kernkompetenzen weisen die folgenden fünf Eigenschaften auf:

1. Echter Wettbewerbsvorteil

2. Hohe Eintrittsbarrieren für Mitbewerber

3. Hoher Kundennutzen

4. Nachhaltigkeit

5. Transferierbarkeit auf andere Organisationseinheiten

An diesen Eigenschaften wird deutlich, dass Kernkompetenzen die Basis des bestehenden Unternehmens bilden und auch zum Aufbau weiterer Geschäftsfelder dienen.

Wie kann man nun die Kernkompetenzen eines Unternehmens bestimmen, um daraus Suchfelder für innovative Dienstleistungen abzuleiten? Hier ein einfaches Vorgehen:

1. Auflistung der fünf bis zehn kritischen Fähigkeiten des Unternehmens, die für seinen Erfolg relevant sind:

■ Welche Fähigkeiten sind zur Erbringung der Marktleistung relevant?

■ Welche Fähigkeiten sind entscheidend für den Erfolg?

■ Welche Fähigkeiten werden von den Kunden wahrgenommen?

2. Bewertung der kritischen Fähigkeiten anhand der erwähnten fünf Eigenschaften. Zum Beispiel mit einer Ausprägung von 1 = nicht existent bis 5 = sehr hoch.

3. Die Kompetenzen mit den größten Ausprägungen kann man als Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnen. Oft hat ein Unternehmen zwei bis vier echte Kernkompetenzen.

4. Für welche Art von Produkten und Dienstleistungen könnten diese Kernkompetenzen sonst noch eingesetzt werden? Wo sind ähnliche Kompetenzen wichtig?

Ein Pizzakurier ist typischerweise nur über die Mittagszeit und am Abend voll ausgelastet. Am Morgen sowie am Nachmittag stehen die Auslieferungsmotorräder auf dem Parkplatz. Der Betreiber überlegt sich, welche Dienstleistungen er sonst noch – ausgehend von seinen Kernkompetenzen – anbieten könnte.

Der Pizzakurier hat folgende kritische Fähigkeiten zusammengetragen:

■ Bestellungen schnell und fehlerlos aufnehmen

■ Zubereiten von guten Pizzen

■ Auslieferung innerhalb von 30 Minuten im Stadtgebiet

■ Anbieten einer breiten Produktpalette

■ Einfache Zahlungsabwicklung

Er bewertet jede der kritischen Fähigkeiten mit den fünf Merkmalen der Kernkompetenzen und kommt zum folgenden Bild:

Der Kurier hat die zwei Fähigkeiten „Bestellungen schnell und fehlerlos aufnehmen“ und „Auslieferung innerhalb von 30 Minuten“ als seine Kernkompetenzen definiert.

Der Pizzakurier überlegt sich, in welchen Bereichen sonst noch eine schnelle Bestellungsaufnahme sowie eine rasche Auslieferung notwendig ist. Er evaluiert folgende Suchfelder:

■ Auslieferdienst für Apotheken

■ Lieferung von Ersatzteilen

■ Lieferung von Büromaterial

Welche sind die kritischen Fähigkeiten Ihres Unternehmens und welche sind Ihrer Meinung nach die daraus resultierenden Kernkompetenzen?

Kundennutzenorientierte Suchfeldbestimmung

Zahlreiche Suchfelder finden sich auch im Umfeld der eigentlichen Marktleistung. Eine Möglichkeit, solche Suchfelder zu identifizieren, ist die Kundennutzen-Matrix. Diese basiert auf der Tatsache, dass Kunden bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung verschiedene Prozessschritte durchlaufen. Von der Information über die Dienstleistung bis hin zur Nutzung und Bezahlung werden mehrere Handlungen vollzogen. Das Ziel der Methode ist es, Ansatzpunkte für innovative Lösungen zu finden, welche die Kunden bei der Ausübung dieser Handlungen unterstützen und ihnen dadurch mehr Nutzen stiften.

Eine Kundennutzen-Matrix wird in zwei Schritten erstellt:

1. Im ersten Schritt wird der Prozess aus Kundensicht systematisch dargestellt. Was „erleben“ Kunden, wenn sie eine Dienstleistung beziehen oder ein Produkt nutzen?

2. Im zweiten Schritt werden folgende Fragen gestellt:

■ Wo kann man für die Kunden etwas vereinfachen?

■ Wie kann man ihnen mehr Nutzen stiften?

■ Wo kann man ihre Risiken reduzieren/minimieren?

■ Besteht die Möglichkeit, mehr Spaß und Unterhaltung einzubauen?

■ Was würde die Kunden begeistern?

Abbildung 6: Kundennutzen-Matrix am Beispiel eines Hotels

Jedes einzelne Feld ist ein Suchfeld für Innovationen.