Читать книгу ИТ под контролем. Как не провалиться, если вы руководите ИТ-службой - Михаил Савчук - Страница 7

Часто ИТ-затраты внезапны, а их структура непрозрачна. Чтобы сделать бюджет на ИТ предсказуемым, определитесь, на что тратить, и рассчитайте, сколько средств заложить. Для этого при планировании бюджета учтите прямые и косвенные расходы, заложите риски и распределите ИТ-затраты по подразделениям компании.

4. Учет совокупной стоимости владения (TCO)

ИТ-служба требует внезапных и больших трат, а у руководства складывается ощущение, что компания переплачивает за отдельные решения.

Часто ИТ-затраты выше, чем предполагается изначально:

– Купленное оборудование требует много денег на сервис и расходные материалы.

– Поддержка и лицензии на программное обеспечение оплачиваются ежегодно, а не всего один раз.

– Внедрение ИТ-системы отнимает много внутренних ресурсов, которые можно было бы использовать для других задач.

АЛГОРИТМ

При старте проектов или планировании закупок рассчитывайте и закладывайте в бюджет достаточное количество средств. Или отказывайтесь вовсе, если ожидаемые затраты слишком велики.

Шаг 1. Рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO)

При планировании бюджета на проект или закупку рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO, Total Cost of Ownership). TCO – это сумма прямых и косвенных затрат, связанных с проектом или закупкой, за фиксированный период. TCO рассчитывается на период от одного года до пяти лет.

Запросите у подрядчика коммерческое предложение с расчетом TCO – так вы получите базовое значение. Добавьте к этому значению затраты, которые не учел подрядчик. Используйте шпаргалку по типам затрат:

– Закупка оборудования.

– Лицензионные платежи.

– Разработка и консалтинг от внешних подрядчиков.

– Интеграция ИТ-систем в ваш ИТ-ландшафт.

– Установка и настройка оборудования и ИТ-систем.

– Поддержка, сервис и ремонты.

– Затраты на миграцию данных.

– Обучение.

– Наем новых сотрудников.

– Аренда.

– Расходные материалы.

– Другие платежи внешним подрядчикам.

– Затраты на вывод из эксплуатации действующих ИТ-систем.

Для переменных затрат рассчитайте предполагаемую сумму. Например, при внедрении ИТ-системы заложим 100 часов дополнительной разработки или консалтинга от подрядчика. При стоимости 1 тыс. руб. в час получаем 100 тыс. руб.

Продвинутые компании при расчете TCO дополнительно учитывают непрямые затраты, такие как:

– время работы собственных сотрудников. Например, при стоимости работы в 1 тыс. руб. в час 20 часов работы сотрудника над проектом будут стоить 20 тыс. руб. Очевидно, что компания будет платить заработную плату вне зависимости от участия в проекте. Однако сотрудник мог бы заниматься другой работой, или его можно было бы вовсе уволить;

– изменение стоимости денег со временем. Например, заплатить 100 руб. через год выгоднее, чем сделать это немедленно. Компания может положить эти деньги в банк и получить дополнительную прибыль на процентах. Проконсультируйтесь с финансовой службой по деталям расчета.

Шаг 2. Заложите TCO в бюджет либо откажитесь от внедрения или закупки

Возможно, после расчета TCO решите отказаться от проекта или закупки. Если планируете продолжать, то заложите TCO в бюджет. Последний утверждается на заседаниях коллегиальных органов: для проектов – управляющий комитет, для закупок – тендерный комитет, или в компании может быть единый бюджетный комитет для утверждения любых затрат.

Шаг 3. Контролируйте исполнение бюджета

Контролируйте исполнение бюджета на проекты и закупки на соответствие рассчитанному TCO.

Общий контроль остается за финансовой службой. Она контролирует как корректность отнесения затрат к конкретному проекту или закупке, так и соответствие утвержденному бюджету. В зависимости от объема затрат и политики компании выберите подходящий механизм контроля с необходимой степенью пристальности:

– постконтроль (например, ежеквартальная сверка плана и факта);

– согласование затрат, не превышающих плановый бюджет, по умолчанию;

– предварительное согласование всех затрат.

Информацию об использовании бюджета в разрезе проектов выносите на рассмотрение управляющего комитета.

Шаг 4. Анализируйте отклонения

Если возникают дополнительные затраты, что случается часто, то расследуйте причины их возникновения. Возможно, ошиблись при расчете TCO или реализовались непредвиденные риски. Учитывайте эту информацию при следующем цикле бюджетного планирования.

Результат

В бюджет проектов или закупок закладывается необходимое и достаточное количество средств.

Однако если в компании за превышение или недоиспользование бюджета предусмотрены санкции, то сотрудники найдут способы обходить правила – будут:

– страховать себя и закладывать в бюджет больше денег, чем это необходимо;

– скрывать затраты, перекидывая бюджет между проектами или из проектных в операционные затраты.

Для контроля привлекайте финансовую службу.

ПРИМЕР

Рассмотрим расчет TCO на примере выбора принтеров. Компании требуется закупить 10 штук, сотрудники в среднем печатают 10 тыс. листов в год. У нас два конкурирующих предложения.

Компания Terox. Принтеры стоят 5000 руб./шт., сервисное обслуживание – 2000 руб./год. Устройства ненадежные, каждые три года в среднем приходится менять 50% принтеров. Картриджа хватает на 1000 листов, и его заправка стоит 1000 руб.

Компания Pannon. Принтеры стоят 7000 руб./шт., сервисное обслуживание – 1900 руб./год. Каждые три года в среднем приходится менять 30% устройств. Картридж рассчитан на 800 листов при стоимости заправки 600 руб.

Для упрощения расчетов примем, что обе компании поставляют принтеры с пустыми картриджами и их можно заправлять бесконечно. Рассчитаем TCO на три года и стоимость одного листа – при выборе поставщика печати используют этот показатель.

При таких условиях выгоднее выбрать Terox со стоимостью страницы в 5 рублей 50 копеек.

Однако попробуем изменить ожидаемое количество листов с 10 тыс. до 30 тыс. в год.

Ситуация изменилась – теперь выгоднее выбрать Pannon со стоимостью страницы в 2 рубля 39 копейки. Так, корректный расчет TCO поможет выбрать выгодный вариант.

ШПАРГАЛКА

Название практики

Учет совокупной стоимости владения (TCO).

Цель

Закладывать необходимый и достаточный бюджет на проект или закупку. Либо отказываться вовсе, если ожидаемые затраты слишком велики.

Частота

Расчет TCO и утверждение бюджета: для новых проектов или закупок.

Контроль бюджета: ежеквартально итогово или по отдельным затратам.

Участники

ИТ-служба – рассчитывает совокупную стоимость владения и готовит предложения по бюджету.

Коллегиальные органы – утверждают или отклоняют бюджет.

Финансовая служба – контролирует соблюдение утвержденного бюджета.

5. Выбор на основе TCO и неценовых критериев

Внутренние заказчики недовольны качеством и скоростью внедрения ИТ-решений сторонними поставщиками.

Часто это случается, когда единственный критерий выбора поставщика – цена. Например, служба ИТ совместно с отделом закупок провели тендер на внедрение системы документоборота и выбрали поставщика, который предложил наименьшую цену. Однако при внедрении и поддержке системы выяснилось, что:

– пользователи жалуются на неинтуитивный интерфейс программы и отказываются с ней работать;

– подрядчик реагирует на обращения только в течение недели и не владеет русским языком;

– доработки системы реализуются с ошибками и приходится их тестировать несколько раз;