Оглавление
Мортен Мюнстер. А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі
Вступ
А Софія з маркетингу вже пішла…
Паралельний всесвіт проти реального світу
Список непорушних правил
П’ять хибних уявлень про реальний світ
1: Змінювати дії, а не погляди
Ідеальні кубики пресу
Поведінковий дизайн як дисципліна
Дві системи мозку
Хибне уявлення № 1
2: Нове вбрання для імператора
Прокляття знання у повсякденному житті
Нечітке бачення
Якщо робота не є вищою метою, тоді що?
Друге хибне уявлення
3: Обмежені «розумові здібності»
Виснаження его і торт
Вузьке бачення вичерпує всю нашу розумову здатність
Розумова здатність малозабезпечених
Третє хибне уявлення
4: Усе вирішує контекст
Контекст визначає наше світобачення
Що тут сказано?
Гроші роблять вас недоброзичливим?
Науковий метод для підвищення шансів піти на побачення
Ефект німба
Наслідки контексту
Четверте хибне уявлення
5: Проєктам не жити
Кому килимок для мишки?
Професійна жадібність
Упередження самовпевненості
Справа не в мені – справа у тобі
Вигадана третя особа
П’яте хибне уявлення
Визначити бажану поведінку
Корпоративна фігня
Твої колеги вже так стомилися від тебе
Чому конкретна поведінка є такою важливою?
Чотири найкрутіших підходи
«Важіль обороту» в Joe & the Juice
Правило трьох метрів Тіволі
Просте рукостискання
П’ять кроків
1. Розбийте загальну проблему на категорії
2. Розбийте категорії на поведінку
3. Переконайтеся, що тези вказують на поведінку з поясненням
4. Чи може бажана поведінка пройти відеотест?
5. Не панікуйте!
Короткий огляд розділу
Аналіз перешкод
Карта чи місцевість?
Кабінетна зарозумілість
Big Data проти Thick Data
Як аналізувати перешкоди
Вивчайте – використайте Google, щоб знайти цифровий слід користувачів і потрібних експертів
Дивіться – спостерігайте за актуальною поведінкою своєї цільової групи
Просіть – просіть їх допомогти вам зрозуміти їхню ситуацію
Структуруйте свої знання – розподіліть свої знахідки на теми
Короткий огляд розділу
Розробіть своє рішення – нехай воно буде простим
Простота перевершує мотивацію
Усунути будь-який дисбаланс, що перешкоджає бажаній поведінці
Коли простота розлущує міцний горіх бізнесу
Додайте дисбаланс у небажану поведінку
Створіть незручний досвід користувача для своїх реципієнтів
Перетворити «немає вибору» на «ваш вибір»
Використовуйте момент сили
Знайдіть момент сили свого реципієнта
Проникнути в робочий процес
Установіть жорсткий дедлайн
Як недостача перемагає нудьгу
Короткий огляд цього розділу
Розробіть своє рішення – зробіть його звичкою
Чому звички так важливі для нас?
Чому звички є життєво важливі для зміни поведінки?
Як працюють звички
Стимули бувають різних форм і розмірів
Винагороди мають вирішальне значення
Цикл звички та її величезний потенціал
Створення циклу звички
1. Не будьте амбітними
2. Змусьте людей ухвалювати маленькі рішення
3. Надсилайте. Більше. Стимули
Використовуйте стимули, щоб запам’ятатися
4. Нагороджуйте людей
Залишайте особистий відгук у влучний момент
Знайдіть подібну винагороду для іншої поведінки
5. Плануйте розумніше
Зробіть план «якщо – то»
Імітуйте «смерть» проєкту, послуговуючись передсмертним аналізом
Що пішло не так?
Майте запасний план
Короткий огляд цього розділу
Розробіть своє рішення – нехай воно буде видатним
Ваша пам’ять – не бібліотека
Наших два Я
Дизайн для «Я пригадування»
Правило піку й кінця та клієнтський досвід
Ось три їхні тактики:
Повертаючись до концерту
Зруйнуйте їх очікування
Перевершення очікування створює послів
Стратегії з вау-чинником
Вау в міській раді
Зробіть свій досвід чутливим і матеріальним
Чи може чутливий досвід змусити людей збільшити свої пенсійні заощадження?
Утілюйте тренування в життя
Використовуйте пускові механізми дизайну
Короткий огляд цього розділу
Розробіть своє рішення – нехай воно буде орієнтованим на людину
Залучаючи соціальний доказ
Оберніть соціальний доказ
Будьте обережними з негативним доказом
Переконайтеся, що реципієнти ідентифікують себе із соціальним доказом
Спеціальна ціна для тебе, мій друже
Зробіть це особистим
Проблема персоналізації
Економічне обґрунтування як аргумент на користь індивідуального підходу
Будьте щедрими
Давайте першими
Короткий огляд цього розділу
Перевірте своє рішення
Перевірка – це завжди правильна відповідь
Аматори приходять до шалених висновків
Аматори плутають зв’язки й причинність
Різниця між вимірюванням результатів і вимірюванням поведінки
Разом із тим
Перевірка ковбоя
Перевірки, що вимагають трохи більше зусиль
Перевірка гіпотези
Тестування біометричних показників
Вимірювання до та після
Експертне тестування
Короткий огляд цього розділу
10 випадків
Випадок № 1: здоров’я, безпека і робоче середовище
Випадок № 2: пенсія та страхування
Випадок № 3: зменшення вандалізму
Випадок № 4: раціональне користування ресурсами
Випадок № 5: екологічна поведінка
Випадок № 6: мобілізація виборців
Випадок № 7: зменшення ризику інфікування в лікарні
Випадок № 8: робоче середовище
Випадок № 9: Стратегія
Випадок № 10: відповідність нормам
Подяки
Ваше навчання продовжується тут
Отрывок из книги
Усе почалося, коли я опублікував статтю в бізнес-газеті «Бьорсен».
У реальному світі Бертові починання ніколи не досягають успіху. Це тому, що він не грає за правилами реального світу. Натомість Берт розробив стратегію для команди-мрії з робітників, які бувають тільки в паралельному, утопічному всесвіті: як тільки у них з’явиться хвилинка між зустрічами, 11 низькими ГПЕ[2] і 31 листом без відповіді, вони починають нишпорити у внутрішній мережі, щоб зрозуміти цінності компанії. У паралельному всесвіті твій успіх – у твоїх руках. Тут кожен – ходяча таблиця, яка ще й розмовляє, має ідеальну зачіску та необмежену здатність до аналізу. На такій фантастичній роботі всі працюють на інтереси компанії, і якщо вони збиваються з курсу, то варто тільки показати їм графік чи бізнес-обґрунтування, і вони відразу виправляються. Вони уважно читають усі листи, пам’ятають кожну дрібницю і легко зосереджуються на клієнтах, хоча навіть генеральний директор не знає, що випливає з цього. І якщо важко впровадити цінності компанії, – чесність, інновації, готовність до змін, – можна надрукувати їх на тисячі килимків для «мишки», і проблеми позбутися.
.....
Щодня і в усьому світі відтворюються незчисленні варіації експерименту Ньютон зі слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечіткі стратегії розгубленим працівникам, коли проєктні менеджери намагаються виконати вимоги свого керівництва щодо «вищої оперативності» за 5 хвилин до того, як підуть з офісу забрати дітей зі школи, чи коли урядовці й фахівці налітають на людей із професійним жаргоном, що пролітає повз вуха як нісенітниця. Коли гендиректорка вистукує стратегію клієнтоорієнтованості, вона чує чуйну, віртуозно виконувану пісню з красивим текстом, однак слухачі чують тільки якісь розпливчасті, нечіткі прагнення. А ще гірше те, що слухачі не можуть зреагувати на повідомлення. В уявленні гендиректорки, клієнтоорієнтованість – чудовий орієнтир для поведінки, але як можуть агенти з кол-центру втілити стратегію, яку вони не дуже-то й розуміють?
Ньютонівський експеримент із вистукувачами й слухачами демонструє одну з найбільш звичних пасток стратегічного планування. Одна проблема полягає в тому, що розробники стратегії спілкуються в спосіб, зрозумілий тільки їм. Одразу по тому випливає інша, доволі неочікувана проблема. Виявляється, коли попросити авторів стратегії пояснити детальніше і точніше, вони не можуть надати конкретних прикладів. Так, вони можуть сказати, що клієнтоорієнтованість передбачає «бути уважнішими до клієнтів» чи «активно забезпечувати їх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означає для працівників, які прийдуть на зміну о 10:15 у вівторок. Я це знаю, тому що мені доводилося працювати з менеджерами й командами лідерів в усьому світі. І коли вони вистукують, я прошу їх навести приклади. Ці самі менеджери переконані, що робітники мають «бути сміливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляє їх продукт на фабриці. Тож менеджерів, нездатних перенести своє вистукування в дії, бентежить Джейка, який не поводиться сміливіше на роботі. І коли у них є час, кава, тістечка і енергія Системи-2, то Джейк має, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати з’їзд, де він чув, що «смілива поведінка» є обов’язковою, бо «компанія прагне бути лідером інновацій у галузі», творчо перекласти ці слова і втілити їх у життя. Не будьмо наївними. Звісно, такого ніколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведінка» нині модне слово, приголомшливо, що ми так погано вміємо про неї говорити. Ідея цієї книги очевидна, але рятівна: якщо ви хочете змінити поведінку, вам треба знати одне – яку поведінку ви хочете створити.
.....
