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1. Resistencia al cambio

El caso

Fernando acaba de ser nombrado Director de Eficiencias y Sinergias en una reconocida compañía de refrescos. Anteriormente había sido el Jefe de Finanzas y todavía encabeza la gestión de las cuentas, pero desde ahora algunas personas de su equipo se dedican a identificar los procesos y los recursos para mejorarlos.

Parecía un ascenso natural en la compañía después de que la junta directiva decidiera por unanimidad la creación de una nueva posición para asegurar el uso eficiente de los recursos dentro de la empresa, desde la compra de materias primas, la fabricación y el transporte al mercado, hasta funciones más administrativas como el marketing, la publicidad, las finanzas y los Recursos Humanos.

Pese a que la medida fue votada, ha habido cierta resistencia a que un director profundice en otros departamentos, y Fernando, consciente de esto, ha decidido que tiene que hacerse valer en las reuniones iniciales.

Esta es la primera reunión con el director del departamento de Ventas y Marketing, Fran, que ha desempeñado este cargo durante los últimos doce años. Fernando ha escogido este departamento como un punto estratégico desde el cual tener una influencia positiva para empezar a movilizar el cambio.

Lugar: Casa de Fran

Hora: 23:30 h miércoles 2 de septiembre de 2019

Fran está tumbado leyendo en la cama con su esposa cuando de repente suelta un profundo suspiro y la observa mientras ella parece sumida en su lectura.

–¿De qué va ese libro, cariño? He visto a un par de mujeres en el trabajo leyéndolo –le pregunta con curiosidad.

–Se llama 50 sombras de Grey –musita ella intentando concentrarse, ya que está en una parte buena del libro.

–Lo sé, puedo leer el título desde aquí. Pero ¿de qué trata?

–Trata de un maravillooooooso hombre llamado Christian Grey que tiene todas las cualidades que una mujer quiere –suspira Marta mientras deja el libro en su regazo.

–Ah, bueno, a mí también me gustaría tener algunas de esas cualidades.

–¿Para mí o para impresionar a alguna otra jovencita? –comenta Marta levantando una ceja.

–No, nada de eso... En realidad sería feliz si pudiera tener las cualidades para enfrentarme a la pesadilla a la que voy a tener mañana por la mañana. (1)

–¿De qué se trata? ¿Es por tu nuevo trabajo? Creía que estabas emocionado por el cambio y que estabas deseando tener un nuevo desafío laboral.

–Bueno, estoy emocionado, pero me da la sensación de que nadie más está tan entusiasmado como yo en buscar dónde se pueden reducir los presupuestos, cambiar los procesos a unos económicamente más eficientes o cualquier otra cosa que les pida que hagan.

–¿Estarías igual de emocionado si fueses aún el responsable de Finanzas?

–Sí, tienes razón. Quiero decir que yo les entiendo, pero no sé cómo explicárselo para que lo vean de la misma manera que lo veo yo. Francamente creo que este trabajo podría generar una gran diferencia en la empresa.

–Bien, pero ¿una gran diferencia para quién, Fernando? ¿para los accionistas? ¿crees que otros directores y gerentes realmente se preocupan por ahorrar unos cuantos euros extra? Piensa en lo que necesitan. Ponte en sus zapatos y en dónde se encuentran sus necesidades.

–Sí, supongo que sí. Parece mucho más fácil cuando lo expones así.

–Estoy en la posición fácil. Tú tienes que llevarlo a cabo. Ahora a dormir un poco que lo necesitarás mañana.

–Sí, tienes razón, cariño –asiente Fernando cerrando los ojos y dejando caer el libro a un lado de la cama.

–Buenas noches, cariño. Por cierto, ese Christian Grey no tiene nada que ver con mi marido –dice Marta haciéndole un tierno guiño.

–Gracias, cielo. Dudo que él pudiera encontrar un tesoro tan valioso como tú. Buenas noches –apaga la lámpara y le da un beso en los labios.

Lugar: Casa de Fran

Hora: 04:05h jueves 3 de septiembre de 2019

–¿Qué estás haciendo? –Marta habla en voz baja, casi susurrando.

Sentado, al lado de la lámpara, Fernando está escribiendo notas en una libreta con mucho ímpetu.

–Me estoy poniendo en los zapatos de Fran. Tengo mi primera reunión con él. Estoy tratando de averiguar cuáles son sus necesidades y ver si encajan con lo que estoy haciendo y dónde le puedo ayudar.

–No te quedes hasta tarde. Buenas noches –le dice Marta.

Fernando sonríe y sigue escribiendo notas.

Reunión entre Fernando y Fran (mánager de Ventas y Marketing)Lugar: Oficina de Fran

Hora: 16:03 h jueves 3 de septiembre de 2019

Fernando avanza con dudas hacia la oficina de Fran, tal y como hacen los adolescentes cuando entran en una casa embrujada en las películas de terror.

–¡Hola Fran! Gracias por recibirme; sé que esta época del año es de locos.

Y, como tratando de justificar la peor pesadilla de Fernando, los primeros comentarios de Fran son sarcásticos y están cargados de ironía.

–¡Qué rápido has llegado! –Fran decide parar un poco sus comentarios y no parecer un idiota–. Es broma, compañero, no te enfades. Supongo que es el estrés de este momento y, para ser honesto, tengo algunas dudas sobre de qué trata todo esto. No me gusta no tener ni idea de lo que está pasando. De todos modos te felicito por tu promoción.

–Gracias por la enhorabuena, Fran, y no te preocupes, no me he ofendido; siempre has sido un graciosillo. –Fernando hace un par de respiraciones profundas porque ve que todavía hay posibilidades de trabajar con él. (2a)

–Sí, bueno, a veces me meto en problemas cuando no tengo humor. Ahora las cosas han cambiado y veo que voy a tener que morderme la lengua, ¿no?

–Jajajá –Fernando logra sacarle una sonrisa intentando crear sintonía con Fran y mantener el mismo humor dentro de la sala–. Bueno, o eso o aprendemos a dar y a tomar. (2b)

–¿Seguro? Jajajá, y yo que pensaba que eras uno de esos frikis contables aburridos.

–Lo soy, pero también tengo mi lado oscuro. De todos modos, déjame centrarme en para lo que estoy aquí.

–Creo que ya sé para qué estás aquí –le interrumpe–. Los rumores corren como una bala. Quiero decir que sé que el título de tu nuevo cargo es director de Eficiencias y Sinergias, como dice el correo electrónico que circula por ahí, pero ¿qué coño es eso?

–Vamos, Fran no es como ese... –replica Fernando con los brazos abiertos de par en par, incrédulo.

–Lo siento; no quiero sonar como que te estoy atacando pero parece un cargo sin sentido –Fran se reclina en su silla–. Quiero decir que todos nosotros ya estamos haciendo ese trabajo dentro de cada uno de nuestros departamentos y sabemos qué y cómo hacerlo.

–De ninguna manera te estoy negando Fran. Tú eres el experto cuando se trata de ventas y marketing en esta empresa. Nadie puede poner en duda que... (3)

–Y luego Juanma decide presentarte a todos nosotros, los directores, por correo electrónico. Quiero decir, ¿qué es eso? Estamos en el mismo saco que el resto de empleados. Hay mucho chismorreo por ahí.

–Estoy de acuerdo contigo, Fran –asintiendo. (4a)

–Sí, estás de acuerdo, pero eso no soluciona nada, ¿verdad?

–Fue una mala manera de hacer las cosas, estoy contigo en eso. Hablaré con Juanma y veré cómo vamos a rectificar –murmura Fernando mientras garabatea una nota en su iPad. (4b)

–Creo que es un poco tarde…

–Sí, tienes razón; no va a arreglar lo que ya ha pasado, pero tal vez si hacemos las cosas bien de ahora en adelante será mejor para todos. (4c)

–Supongo que sí. Entonces, ¿de qué va todo esto Mr. eficiencia y sinergia?

–Bueno, veo que conoces bien mi título. Supongo que soy el encargado de buscar sinergias y eficiencias para que podamos hacer las cosas de una manera más eficaz tratando de promover cambios positivos y que así todo lo que hagamos sea más productivo.

–Si me preguntas, suena como que estás tratando de reducir los costes.

Fernando toma una respiración profunda y continúa:

–Eso también Fran, no te voy a mentir, pero si reducimos costes significará que habrá más dinero para otras cosas.

–Más dinero para el CEO y para los bolsillos de los accionistas, Fernando.

–Tal vez, ¿pero qué importa? Tú no estás en la peor de las situaciones, ¿no? Quiero decir que tenemos salarios decentes y otros beneficios.

–Sí, pero siempre estamos tratando de recortar nuestros presupuestos y luego van y crean tu puesto para recortar más.

–Mira, Fran, puedo ver hacia dónde quieres ir y también puedo aprender a mirar con ese nuevo prisma, pero también te digo que no voy a hacer felices a todos todo el tiempo. ¿Podrías al menos escucharme? (5)

–Sí, continúa entonces; soy todo oídos.

–¿Qué es lo que siempre has querido hacer en tu departamento y no has podido?

Fran se parte de risa ante lo que está escuchando.

–Mira, yo ya he renunciado a quimeras. Una vez estuve interesado en el desarrollo de mis ideas y en poder transformar el departamento, pero cuando no se tiene el apoyo desde arriba y desde abajo empiezas a perder todo el entusiasmo... En este momento lo estamos haciendo lo mejor que podemos con lo que tenemos en lugar de hablar de «un cambio positivo» contigo. (6)

–¿Y si dijera que estoy aquí para apoyarte? –dice Fran moviendo la cabeza. (7)

–¿Qué puedes hacer por mí, Fernando? Siempre es lo mismo. Sé que tienes esperanzas y quieres hablar de este rollo de «cambio positivo», pero va a volver a ser lo mismo que siempre ha sido. (8)

Fernando, ahora casi suplicando a Fran para que cambie su actitud:

–Dijiste que me ibas a escuchar, Fran. Solo estate conmigo y veamos si podemos llegar a algo que pueda funcionar. (9)

–Ok, vamos a por ello –suspira profundamente.

–Así que si pudieras tener el departamento de ventas y marketing que quisieras, ¿cómo te gustaría que fuese?

–Bueno, no sería como es ahora, eso seguro. (10)

–Bien, por algún lado hay que empezar. Antes parecía como si estuvieses en contra de cualquier cambio y querías quedarte tal y como estás y ahora acabas de admitir un cierto cambio respecto a lo que tienes actualmente. (11)

–Sí, me has entendido –dice Fran con un suspiro de resignación mientras se desploma en la silla...–. Continúa.

Fernando se empieza a entusiasmar porque las cosas parecen que se mueven poco a poco.

–Así que venga. ¿Cómo sería tu departamento ideal?

–Bueno, tú ganas. Me gustaría cambiar algo de nuestros representantes de ventas. No creo que las regiones geográficas actuales estén funcionando especialmente para los representantes, ya que la comunicación con nosotros aquí es escasa o nula.

»El que ningún representante de ventas viva en esta ciudad y que sean trabajadores con contratos temporales no funciona. Ellos no se sienten parte de nuestra cultura.

»Y la formación tiene que cambiar; no es suficientemente buena. No creo que nuestras habilidades para vender sean tan buenas como deberían ser, en parte porque el 60% de ellos no son empleados nuestros. Existe una gran diferencia entre los equipos de ventas y marketing.

»Tenemos excelentes profesionales en marketing pero no tanto en ventas. Esto también se refleja en el presupuesto. Quiero decir, es natural que marketing reciba una mayor porción del presupuesto para todas las actividades promocionales y servicios que tenemos que pagar, pero también parece que consumen todos los recursos, ya sea de tiempo, mano de obra, etc.

»Me gustaría ser capaz de crear una cultura más proactiva y de más alto nivel en nuestros representantes de ventas para que no parezcan un grupo de mormones llamando a las puertas de las casas. Me gustaría que existiera algún tipo de orgullo, pero tal y como está esto ahora entiendo que se sientan como los primos pobres.

–Es es una gran idea, ¿qué más? –comenta Fernando escribiendo notas en su iPad. (12 bis)

–Bien, basándome en eso, no estoy seguro de que todos los recursos que invertimos en publicidad estén siendo utilizados de manera inteligente. Tenemos una gran marca, pero otras compañías nos están superando en términos de marketing y acciones promocionales. De todos modos, creo que podríamos hacerlo mejor, pero como no tenemos tiempo para pensar en ello y ser creativos, siempre parecemos estar copiando las acciones de marketing de nuestros competidores y empleando métodos más tradicionales en lugar de ser pioneros nosotros mismos. Además, también podríamos usar más presupuesto.

–Genial, ¿qué más puedes añadir? –asiente Fernando enérgicamente. (12b)

–Supongo que algo parecido a lo que ocurre con nuestra publicidad es la comercialización y las actividades promocionales que desarrollamos. No parece que tengamos claro nuestro público objetivo y a veces nos vemos atrapados en promociones y patrocinios de eventos que no estoy seguro de que estén dando la mejor visibilidad de la marca. A veces, alguien conoce a alguien que tiene una empresa, una organización benéfica o un equipo deportivo en un torneo regional o nacional que necesita un poco de dinero y respaldo y vamos para allá a dárselo en la entrega de premios, pegar algunos carteles y algunos banners, o repartir golosinas en bolsas que llevan nuestro logo y además enviamos a un representante de la junta para entregar los premios. Todo esto está bien pero no puedo evitar preguntarme lo que estamos ganando con todo ello.

–¡Fantástico, Fran! ¿Hay algo más que puedas decirme? (12c)

–Ahora mismo no sé. Puede que se me ocurra algo más tarde.

–Eso estaría genial. Si no te importa, voy a volver sobre lo que has dicho solo para asegurarme de que lo he entendido correctamente. ¿Está bien? (13)

–Sí, claro. ¡Adelante!

–En primer lugar se te ocurrió una manera de reorganizar al equipo de ventas, insistiendo en la importancia que tiene la formación con la intención de crear una nueva cultura dentro de él y poder cerrar la brecha que los separa del equipo de marketing.

–Bueno, no es exactamente eso; es más un caso de limitarse a poner más recursos.

–Ok, perfecto –dice Fernando, anotando esta aclaración–; entonces, en segundo lugar, dentro de ese punto sugeriste que la formación necesitaba mejorar, ¿me equivoco?

–Sí, es correcto.

–Ok. El último punto que mencionaste se centraba en replantearnos si nuestra publicidad estaba bien dirigida y si podíamos invertir más tiempo en potenciar la creatividad.

–Y dinero.

–Ok, y dinero –repite Fernando, garabateando en sus notas.

–Mira, estoy hablando de dinero y da la sensación de que lo estás anotando, pero realmente no creo que, como el jefe de las eficiencias y la sinergia, me lo vayas a dar.

Fernando, un poco enfadado y pareciendo que fuera a retroceder después de tanto progreso, pregunta:

–¿Qué significa eficiencia, Fran?

–No sé, Fernando. ¿Es este otro de tus juegos?

–¿Ves que me esté riendo? Ahora no estoy jugando. (14)

–Ok, ¡no me toques las pelotas! Eficiencia, como yo lo entiendo es conseguir los mismos resultados usando menos recursos ¿no? Y lo que quiero decir es que quieres que haga exactamente lo mismo que hasta ahora con menos presupuesto mientras tú te sientas allí anotando que yo quiero más dinero.

–Y, ¿qué entiendes por sinergia, Fran? Si la eficiencia es conseguir el mismo resultado con menos, ¿qué es sinergia? Porque yo también me dedico a eso.

–¿Sinergia es el viejo 1 + 1 = 3? Considero que es conseguir más partiendo de lo mismo, ¿no?

–Exacto. Se trata de conseguir más partiendo de lo que estamos haciendo, uniendo esfuerzos. Ten paciencia conmigo, Fran. Todo va a ir bien, confía en mí.

–Está bien, está bien, me has entendido.

–Entonces volvamos al punto donde estábamos. Representantes de ventas, formación, calidad, publicidad... Querías mayor creatividad y luego, por último, has comentado que no hay un plan claro en lo que patrocinamos ni en las acciones de marketing que desarrollamos.

–Sí, exactamente.

–Por lo tanto, y como no podemos resolver todos los problemas ahora, Fran, ¿cuál de estos es más importante para ti? O, si no es el más importante, ¿en cuál te gustaría centrarte? (15)

–¿Me estás tomando el pelo?

Desesperado y casi perdiendo los nervios, Fernando prosigue.

–No, no estoy bromeando; por favor, confía en mí.

–Ok, el tema de la publicidad. Siempre estamos peleando por más dinero, pero con eso surge la presión de realizar campañas que realmente funcionen, que lleguen al corazón del público objetivo. En las reuniones de la junta podrás comprobar el tipo de presión que recibo de las campañas.

–¿En qué se traduce eso? –le pregunta Fernando mirándole directamente a los ojos. (16)

–Estos chavales trabajan más duro que nadie. Al final del día estamos trabajando tanto que ni siquiera tenemos tiempo para levantar la vista y mirar hacia dónde estamos yendo. Es lo que dice el dicho: los árboles no nos dejan ver el bosque. (17)

–¿Quieres ver el bosque ahora? (18) Imagina que estás en un helicóptero por encima de este bosque de «publicidad», ¿qué querrías ver?

–Me estás vacilando, ¿no?

–De nuevo, Fran... ¿Ves que me ría? ¡Venga, inténtalo!

–Sí, te estás riendo de verdad –Fran inspira mientras se coloca en una posición de yoga para tratar de conectar con su interlocutor.

–Solo mira dónde nos está llevando esto.

–Vale, ya estoy montado en mi helicóptero sobrevolando por encima de la «publicidad» –dice en un tono sarcástico pero amable.

–Bien. ¿Qué ves?

–Nos veo a todos revoloteando como moscas, la verdad.

–Bien, y ¿cómo estáis todos revoloteando? (19)

–Bueno, algunos están revoloteando más rápido que otros, algunos más lentos, algunos en círculos. Por ejemplo, María Jesús es una buena chica pero siempre está moviéndose en círculos. No hay mucho orden.

–Muy bien, muy bien. Si le fueras a dar una puntuación de 0 a 10 a este equipo de publicidad y al trabajo que realizáis, ¿qué nota le darías?

–No sé, un cinco, tal vez. (20)

–¿Y dónde te gustaría que estuviese?

–Me gustaría estar trabajando con todos perfectamente, de una manera coordinada –responde muy serio.

–Genial, ¿y qué puntuación es esa para ti?

–Un ocho quizás. Nada es perfecto. Tal vez si llegáramos a un ocho podríamos tratar de alcanzar un nueve en un futuro.

–Entonces seamos realistas. ¿Qué puntuación quieres conseguir?

–Tal vez un siete. Estaría feliz con un siete. Nos quitaría presión. (21)

–¿Y qué presión es esa?

–Bueno, estoy mirando hacia abajo desde este maldito helicóptero que me has dado e imaginando un siete y todo parece mucho más tranquilizador, como si todo estuviera bajo control.

–Genial. ¿Qué diferencias encuentras en el tema de la publicidad ahí abajo cuando es un siete?

–Todo parece mucho más coordinado y además tenemos tiempo para trabajar. Me siento muy bien con todo esto.

–Excelente. ¿Estás feliz de estar con un siete?

–Sí, mucho.

–¿Qué tendría que cambiar para conseguir un siete en lugar del cinco que tienes actualmente?

–No sé, es una pregunta difícil. Tenemos que crear campañas rompedoras para liberar un poco de presión sobre nosotros. Tenemos que llegar a una campaña que supere a la competencia, algo creativo, algo que de qué hablar entre el público.

–¿Qué tiene que pasar para que se haga realidad, Fran?

–En primer lugar tenemos que desechar un montón de basura. No sé lo que estamos haciendo en este departamento desde hace mucho tiempo y tampoco veo al comité dando dinero para contratar asesores para ver lo que ocurre.

–Si esto ocurriera, si lanzaras una campaña increíble, ¿qué puntuación alcanzarías?

–Un nueve o un diez, incluso.

–Bien, entonces ahí es donde queremos llegar, pero primero queríamos un siete. Así que, ¿dónde tenemos que hacer cambios para conseguir un siete? (22)

–Supongo que para obtener un siete necesitamos tiempo para pensar más sobre nuestros proyectos, ser un poco más creativos, dirigirnos a nuestro público un poco mejor.

–¿Así que el tiempo es la respuesta? ¿Necesitas tiempo para hacer tu trabajo bien y obtener ese siete?

–¡Exacto! La gente no nos deja trabajar en paz. Si pudiéramos centrarnos en nuestro trabajo sería fantástico.

–¿Quién os desvía de vuestro camino?

–¿Quieres decir, personas como tú? –volviendo de nuevo al viejo sarcasmo.

–Sí, gracias Fran, pillo la ironía. Pero dime: ¿quién más se interpone en vuestro camino?

–El comité. Siempre nos están pidiendo que lo hagamos mejor y nos meten mucha presión.

–¿Qué razones hay para presionaros? ¿Cuáles piensas que son? (23)

–Supongo que no hemos tenido una campaña de éxito en los últimos dos o tres años. Les entiendo, pero ahora simplemente no los necesitamos.

–Ok, así que les entiendes.

–Sí pero tenemos que seguir con nuestro trabajo.

–¿Qué crees que les parece a ellos?

–Probablemente les parezca una carrera de ratas como me parece a mí.

–Pero no te parecía eso hace tres años. ¿Qué hizo que comenzara todo esto?

–Bueno, todo empezó cuando compramos esa compañía de agua hace 4 años. Nunca lo pude entender. Hace 20 años nadie estaba comprando agua en botellas pero ahora parece que cada persona y cada perro tienen una botella de agua. ¿Cómo se supone que voy a comercializar agua?

»Además, tenemos que tratar de mantenernos al lado de esos fanáticos «ambientalistas», que están empeñados en que el agua embotellada está dañando el medioambiente. Después, cuando sacamos las versiones light, querían todo comercializado por separado y eso nos daba más trabajo. Quiero decir, hemos tenido cada vez más cosas que hacer y aunque hemos aumentado el equipo, no hemos conseguido controlar todo esto como a mí me hubiese gustado.

–Me lo puedo imaginar. Da la sensación de que ha habido una gran cantidad de cambios en muy poco tiempo. (24)

–Claro que los ha habido y no hemos sido capaces de trabajar en todo ese cambio debido al día a día.

–Parece un lugar difícil para trabajar. Suena como que bastante habéis hecho manteniéndoos sanos y salvos y no haber estado de baja por enfermedad, por un ataque de nervios o algo así.

–Sí, es algo así.

–¿Entonces, Fran? Para llegar a ese 7 donde todo se ve coordinado ¿qué necesitas? ¿Es dinero o tiempo? (25)

–¡Aahh, ya era hora! –Fran dice mientras mira su reloj y después levanta la cabeza con una sonrisa de complicidad–. ¡Un poco de dinero extra no vendría mal!

–Jajajá –suelta Fernando riendo voz alta–. Veré lo que puedo hacer, pero vamos a ver lo que puedes hacer sin dinero extra.

–Bien, bien. Necesitamos más vendedores como tú en nuestro equipo.

–Estoy en tu equipo –expresa Fernando mirando otra vez directamente a los ojos de Fran. (26)

–Es tan difícil conseguir algo a largo plazo cuando ni siquiera podemos llegar a tiempo a las cosas a corto plazo...

–Sin embargo, no es que no tengas ideas. Acabas de dar cinco o seis ideas que harían que tu equipo funcionara mejor.

–Eso es lo que quiero decir; tengo las ideas pero no el tiempo necesario para llevarlas a cabo.

–Entonces, ¿cuándo empezamos? (27)

–No abandonas, ¿eh?

–No. ¿Por dónde vamos a empezar? ¿Cómo te puedo ayudar?

–Por favor, no lo sé.

–Antes de que dijeras que deseabas cambiar las estructuras de los representantes de ventas, también querías darles más formación para que la brecha entre Ventas y Marketing no fuese tan grande. También has comentado que querías potenciar el marketing y las acciones promocionales mediante una mayor definición del público objetivo, tener más tiempo y poder ser más selectivos con los eventos que patrocinamos.

–El problema de los eventos que patrocinamos es básicamente el mismo que el de marketing y las acciones promocionales. No deberíamos patrocinar ningún evento mientras nuestro público objetivo no estuviera bien definido.

–Entonces, ¿cuáles son las cuestiones clave? (28)

–Sin duda, la estructura del departamento de Ventas, y después seguir con la formación para conseguir inculcar una cultura empresarial. Luego están el marketing y las acciones promocionales, que incluyen el patrocinio, como te estaba diciendo. ¿Y qué más había dicho?

–Tiempo.

–Ah, sí. Bueno, si tuviera todo los demás, tal vez el tiempo se encargaría de sí mismo.

–Podría ser. ¿Qué te parece? ¿Tendrías un siete? (29)

–Sí, supongo que sí.

–Así que hay tres problemas que deseas abordar: la estructura del equipo de Ventas, la formación para crear la cultura del equipo y también el marketing y las acciones promocionales. ¿Cuál de ellos es más prioritario? (30)

–Tiene que ser la estructura, pero ¿la puedo modificar un poco?

–Por supuesto, ¿qué parte es la que quieres cambiar?

–Bueno, he hablado de los representantes de Ventas, pero eso incluye también al equipo de Marketing. Quiero decir que hay 17 personas en Marketing pero siempre nos hemos ocupado todos de todo. Eso es como un retroceso a los viejos tiempos, cuando todos nosotros negociábamos con todo lo que había y lo sacábamos adelante, y solo éramos 10 u 11 personas. Pero pudimos hacerlo manteniendo la concentración en lo que teníamos que hacer. Ahora creo que es imposible estar al tanto de lo que hacen los demás y mantenerse coordinado al mismo tiempo.

–Entonces, ¿qué harías?

–Creo que dividiría el departamento de Marketing en equipos –explica cogiendo dos post-its y colocándolos al lado en el escritorio–. Eso nos ayudaría con la definición de nuestro público objetivo y nos permitiría que las personas se centraran en el marketing de producto. Creo que serían más responsables con su tarea.

–Suena bien. Tienes razón. ¿Cómo los divides?

–La primera división la tengo clara: agua. –Libera un poco de espacio, arranca un post-it y lo pega en el escritorio, escribiendo «agua» en él–. Es diferente de los refrescos que vendemos y requiere una perspectiva muy distinta. Las otras divisiones no las tengo tan claras. –Arranca otro post-it y lo coloca a la derecha del otro. Escribe «agua» en ese también y coloca otros dos post-its en cada uno de los anteriores–. Quiero decir que podríamos separarlos en dos grupos: uno que tenga el sabor original y su versión light y el otro podría tener el gusto de limón y naranja y sus versiones light –escribe estos grupos en el primer grupo de tres post-its–. O podría separarlos en dos grupos: los de las bebidas «azucaradas» y las bebidas light –explica escribiendo en el segundo grupo.

–Pero, ¿dos grupos de cualquier forma para los refrescos? ¿No separarías la naranja y el limón?

–No –moviendo la cabeza–. Creo que no. Tal vez dentro de esa división podría separar algunos roles pero no separaría divisiones.

–Me gustan tus ideas –sonríe Fernando. (31)

–Sí, creo que funcionaría. Tendría que hacer algo en Marketing antes de comenzar con el equipo de Ventas. Una vez que los equipos de Marketing tuvieran sus roles definidos y sus ideas de mercado y de público objetivo claros, tal vez pudiera dar algo de formación al equipo de Ventas; así todos tendremos las ideas claras sobre lo que estamos tratando de alcanzar.

–¿Esto te va a ayudar?

–Creo que sí.

–¿Qué problemas podrías tener con este plan?

–Creo que podría haber cierta resistencia al cambio en un principio. Voy a tener que pensar cuidadosamente cómo crear las divisiones y con quién. Tengo que hacer las cosas bien desde el principio. Pero no es solo eso; voy a tener que saber cuáles son los próximos pasos antes de comenzar.

–¿Quieres mirar eso?

–Ahora no. Tengo bastante en lo que pensar. Voy a tener trabajo.

–Lo conseguiremos, Fran.

–Sí, creo que sí. Esto creo que va a funcionar.

–Estoy seguro de que sí. ¿Y dónde encajo yo en este tema? (32)

–¿Qué tal si nos reunimos el lunes? Voy darle una vuelta el fin de semana con mi mujer.

–Sí, las mujeres son estupendas para todo esto –exclama pensando en la noche anterior con su mujer–. ¿Cuándo te gustaría reunirte?

–Podría hacerlo justo después del almuerzo mientras nos tomamos un café.

–Sí, me parece muy bien.

–¡Eh! ¿Podrías apuntar estas tres áreas de las que estábamos hablando?

–¡Claro! Eran representantes de Ventas, formación para la cultura de equipo y Marketing y acciones promocionales, pero supongo que ahora son representantes de Marketing y Ventas, ¿verdad?

–Eso es, ¡gracias!

–Entonces, ¿qué vas a tener para el lunes? ¿Puedo hacer yo algo? (33)

–No, no; déjame echar un vistazo a esto. Una vez que lo haya pensado y tenga un plan sabremos mejor cómo nos puedes echar una mano. Creo que tengo que tener una idea clara de las divisiones en Marketing, una lista de personas de equipos y funciones y tener un poco de orden en cuanto a la forma de seguir adelante con estas tres áreas que hemos tratado.

–Me parece estupendo. Me encantará escuchar lo que pienses –afirma mientras se empieza a levantar de su silla–; no olvides que puedes llamarme o enviarme un email. Gracias por recibirme porque sé que no es fácil tener a alguien metiendo las narices en tus asuntos.

–Es más fácil de lo que parecía al principio. Gracias, Fernando. Nos vemos el lunes. Tengo que volver a la carrera de ratas de la que te hablaba… No por mucho tiempo ¿eh? –dice sonriendo.

De camino de vuelta a su oficina Fran echa un vistazo a los mensajes en su teléfono

Hora: 17:15 h jueves 3 de septiembre de 2019

Principales aspectos de la resistencia al cambio

Cambiar infunde miedo en lo más profundo de las personas. Solo mencionar esta palabra y la resistencia puede comenzar. Pero ¿por qué pasa esto? Quiero decir, la vida es un cambio constante, ¿no?

Nada permanece igual. Entonces ¿por qué cuando hablamos de cambio se levantan barreras? ¿Por qué en nuestras empresas y organizaciones el cambio provoca una mala sensación?

No somos capaces de cambiar, principalmente por tres razones:

1. Nos gusta algo que estamos haciendo ahora

2. No nos gusta algo del proceso de cambio

3. No nos gusta algo de lo que traerá el cambio

Obviamente estas ideas son muy sencillas pero tal vez haya que recorrer un largo camino para explicar por qué los cambios que tratamos de generar en nuestros equipos, departamentos o empresas no son acordes con el plan o fracasan. Usando estas ideas junto con la curva de cambio de la imagen, podemos empezar a entender dónde comienza la resistencia y las emociones que a veces están involucradas, con el fin de definir lo que debemos tener en cuenta al realizar un cambio como líderes.

Hay muchas variaciones de la curva de cambio. Muchas provienen del modelo de Elisabeth Kübler-Ross del proceso de duelo que se estableció en la década de los 60. Las diferentes versiones que hay tienen varios pasos o emociones involucradas. La ilustración de arriba es un ejemplo de seis pasos.

Ahora te puedes preguntar: «¿por qué necesitamos considerar el ciclo de proceso de duelo cuando se trata de cambio?». Este modelo es muy general. El comentario acerca de la resistencia al cambio es muy común, pero de lo general podremos enfocarnos en la correcta dirección siempre y cuando nos mantengamos atentos a las desviaciones en el camino.

Elisabeth Kübler-Ross fue cuidadosa a la hora de señalar que su modelo era uno de los que mostraba las reacciones normales a una pérdida trágica, reacciones que funcionan como mecanismos de supervivencia.

También subrayó que no atravesamos las fases de una manera ordenada, sino que podemos tener avances y retrocesos. Eso sería demasiado fácil para un líder-coach experimentado, así que simplemente tiene que ser consciente de lo que podría suceder. Volviendo a por qué se usa el proceso de duelo, parece que el cambio –y sobre todo un gran cambio– provoca un nivel de ansiedad, de miedo, de incertidumbre y tal vez, como expone Kübler-Ross, una «pérdida trágica», la trágica pérdida de la seguridad y la comodidad que nosotros como seres humanos apreciamos.

Así que, una vez que seamos conscientes de las reacciones emocionales y de la resistencia que pueden ocurrir, debemos estar muy atentos para evitar las tres razones que se exponen al inicio de este capítulo y luego eliminar, o al menos minimizar, los efectos que el cambio tenga en el equipo para que este pueda representarse con algo parecido a esto que vemos en la siguiente figura. Recuerde que estamos tratando de cambiar para lograr una mejora, por lo que nuestro rendimiento final debe superar claramente las tendencias anteriores.

Observe el cambio en los pasos de la figura. No podemos fingir que el cambio no va a liberar algunas emociones y que estas emociones son mucho más favorables y más fáciles de soportar que las del ciclo de cambio anterior.

Entonces, ¿cómo detenemos estas emociones tan dramáticas del ciclo original, o al menos cómo evitamos la gran depresión, que puede tener un marcado impacto en el rendimiento y la producción dentro del equipo?

Como muchas cosas, podemos evitarlas si estamos listos para ello y hemos planeado todo previamente. En el diálogo de este capítulo, el cambio fue repentino y brusco y por eso Fran duda en la primera etapa de «impacto», por lo que Fernando tiene que guiarle por todas las fases:

1 Esperar: La primera cosa que debemos hacer es esperar cierta resistencia. Sería muy ingenuo no tenerla en mente. Si la prevemos, nos podemos preparar para limitar el impacto del cambio en la productividad, el rendimiento y, de manera importante, en la moral.

2 Poseer: Es fundamental que el líder-coach «posea» la competencia del cambio. Puede que el cambio sea exigido por un superior en el organigrama de la empresa. Sin embargo, siempre somos libres para debatirlo con los superiores, pero una vez tomada la decisión y en beneficio de la organización, debemos aplicarnos al 100% para que la implementación y el resultado del cambio sean exitosos.

3 Medir: Como líderes-coaches podemos evaluar y medir la cantidad de cambio que las personas pueden manejar. Si somos capaces de aplicar el cambio en dosis razonables podemos limitar el miedo, la ansiedad y la inseguridad que pueden experimentar los equipos, y por lo tanto el cambio negativo que puedan percibir. Aquí está la buena noticia: los individuos, los equipos, los departamentos y las organizaciones pueden mejorar su capacidad de asumir el cambio en solo un paso. Es una habilidad que se puede obtener a través de la práctica, aumentando gradualmente los niveles de resistencia, de la misma manera que un personal trainer incrementaría el peso en un gimnasio. Las personas expuestas a cambios constantemente incrementan su capacidad para cambiar sin que esto tenga un impacto negativo en su rendimiento.

4 Enseñar: Esto afecta directamente a las tres razones por las que no cambiamos, de las que hablábamos al comienzo del capítulo. Se deben explicar las razones y los beneficios que hay detrás del cambio. Lo ideal es que tú puedas haber sido parte del proceso de toma de decisiones, lo que significará que ya tienes una buena comprensión de los porqués. Pero seamos honestos: nuestro mundo no siempre es ideal, por lo que cuando las decisiones se toman desde la parte superior de la cadena, tenemos que educar a los que tienen que cambiar. Logramos esto buscando los beneficios de aquellos que tienen que cambiar, lo que facilita la disminución de las posibles razones de resistencia al cambio. Esto significa que podrían preferir los beneficios del cambio a lo que tienen actualmente, o simplemente lograr hacer el proceso más tolerable.

5 Participar: De todos modos, a veces no hay muchos beneficios visibles por los que se tiene que cambiar. Haber enseñado las razones del cambio que se está implementando simplemente es una muestra de respeto. Si nosotros no podemos darles beneficios profesionales y personales, la segunda mejor opción es permitir que se involucren en la realización del cambio. Los objetivos y las razones del cambio se fijan inicialmente, pero podemos dar acceso a las personas a que participen en cómo llegar a todo eso, permitiéndoles que tomen un poco de control, que utilicen su experiencia y conocimiento, que se impliquen y se responsabilicen en la exitosa implementación del cambio.

6 Apoyar: El cambio puede ser frustrante, ya que nos movemos fuera de nuestra zona de confort. Aunque lleguemos a un acuerdo con los nuevos sistemas y procedimientos, el perfeccionamiento de esos cambios puede ser desmotivador. Un buen líder-coach necesita apoyar a su gente en todos los sacrificios que estén haciendo para que todo funcione. Tener ayuda o saber que la hay es necesario y motivador. Habrá altibajos en el proceso de cambio y ahí es cuando uno tiene que intensificar su acción.

En conclusión, el cambio provoca sentimientos bastante comunes en general. Tenemos que estar preparados para ello. De hecho, si estamos esperándolos y nos anticipamos a la posibilidad de que exista esta resistencia, podemos poner en marcha planes para reducir el efecto negativo que los cambios pueden generar en el rendimiento y la productividad.

Podemos limitar las emociones negativas y las posibles razones para la resistencia y pasar por todo el proceso de una manera mucho más eficiente. El cambio es también una oportunidad para impulsar a un equipo y unirlo. La capacidad de adaptación a los cambios es una habilidad que se aprende, que podemos entrenar en nosotros mismos, en nuestros equipos y nuestra gente. Es un proceso que puede llevar algún tiempo, pero saliendo de la zona de confort cada vez un poco más, tú y tu gente podéis pasar de la resistencia a dar la bienvenida al cambio, lo que abre un nuevo mundo de posibilidades e incrementa el valor de tu organización.

Comentarios del líder-coach experto

Obviamente esta situación puede ser un poco diferente de otras que tengas en la realidad. Aunque este libro está dedicado a la aplicación de habilidades de coaching para líderes, técnicamente los mánagers tienen superioridad organizacional. Nosotros decidimos estudiar la posibilidad de dos personas del mismo nivel de la empresa. Esto es algo común en el lugar de trabajo y a menudo puede ser una fuente de gran fricción.

En este caso, el responsable del nuevo departamento de Eficiencia y Sinergias, Fernando, en realidad lleva menos tiempo en su posición que la persona a la que está tratando de apoyar en el proyecto, Fran. Esto trae consigo sus propios retos. Para hacer frente a esto, Fernando emplea una serie de estrategias para tratar de captar la atención de Fran utilizando un estilo fresco y bromista, el uso de jerga o incluso palabras malsonantes para hacer la situación un poco menos formal.

Echa un vistazo a las técnicas que funcionaron y algunas que no lo hicieron:

(1) Si te estás comiendo la cabeza sobre un asunto y no sabes cómo gestionarlo, ¿por qué no pedir el consejo a un confidente? Esto tiene que ser realizado cuidadosamente y es mejor no utilizar a colegas de la organización, a menos que sea la persona en la que más confías.

(2a) Aquí Fran ataca a Fernando de una manera muy dura sin motivo. Fernando toma la actitud correcta y se echa atrás. Esto resuelve el conflicto de inmediato dejando a Fran más tranquilo. Al rebajar la agresividad a un nivel menor, Fernando abre la posibilidad para un diálogo respetuoso. Si Fernando se hubiera puesto al mismo nivel de agresividad, el resultado podría haber sido muy diferente.

(2b) Aquí Fernando se reafirma a sí mismo. Anteriormente se echó atrás pero quiere estar seguro de no sentirse superado. Todo lo que él sugiere de broma es que él no puede hacer nada.

(3) Reconocer su experiencia, sobre todo cuando es muy superior a la tuya. Incluso si tu experiencia es mayor, el reconocimiento auténtico de las cosas que la gente hace bien puede ayudar a crear una buena sintonía, construir buenas relaciones y fomentar el entendimiento.

(4a,b,c) En cada uno de estos casos Fernando está de acuerdo con Fran. Cuando existe una resistencia a un cambio, se buscará siempre un elemento al que resistirse como sea. Es extremadamente difícil resistirse a algo o alguien si no hay una imposición. La resistencia, por su naturaleza, es una reacción a algo que se impone. Fernando no impone nada, por lo que no puede haber mucha oposición contra él.

(5) Fernando aquí muestra que no toma a Fran como un idiota y le dice exactamente lo que sucederá con el nuevo departamento, tanto lo malo como lo bueno. Esto puede llegar a ser contraproducente, si el coachee (Fran) se obsesiona demasiado en lo negativo, aunque la esperanza se basa en que todo saldrá adelante ya que se ha construido una relación basada en la honestidad. Este es un buen punto de partida para construir la confianza.

(6) Fran muestra una actitud claramente derrotista. Es bueno saber que un individuo tiene este tipo de ideas para su departamento, ya que es mucho más fácil hacer que un soñador sueñe de nuevo. Sin embargo, esto ha sido un mal trago para Fran, que tiene que aceptarlo y volver a una posición de resistencia deshaciendo buena parte del trabajo que Fernando había hecho ya. A Fernando en realidad le dejan con un director que, no solo es incapaz de explicar las ideas, sino que además está resentido por el hecho de haberlas desarrollado.

(7) Fernando, tomando nota de estas ideas, le ofrece algún tipo de alianza para ayudarle a llevar a cabo lo que propone para el departamento.

(8) Fran no reacciona como deseaba y continúa con una actitud de víctima, creando resistencia contra Fernando una vez más.

(9) Aquí Fernando cambia de rumbo y en lugar de simpatizar desafía a Fran con voz firme y le recuerda que él había prometido escuchar lo que tenía que decirle.

Este cambio funciona, obteniendo de nuevo la aceptación de Fernando y cualquier propuesta que pueda tener. Es una aceptación, sin muchas ganas, pero aceptación al final y al cabo.

(10) Aquí tenemos lo que estamos buscando, una especie de reconocimiento de que las cosas no son como él querría. Si estamos escuchando activamente, podemos verlo como una puerta abierta para profundizar aún más en el asunto. Fernando ve esa puerta abierta y la aprovecha.

(11) Desafortunadamente Fernando toma el camino equivocado y podría haber arruinado todo su buen trabajo. Alaba a Fran por reconocer la situación pero utiliza una palabra «admitir». Palabras como «admitir», que suelen ser muy utilizadas para la asunción de culpabilidad por algún tipo de delito, pueden afectar a la conversación de manera negativa. Esto no es la Inquisición española y Fran ya es sospechoso por reunirse con Fernando. Por suerte Fran parece casi noqueado y no se resiste.

(12a, b, c) Fernando invita a Fran a soñar de nuevo pidiéndole que le explique cómo sería su departamento ideal. Fran asume el reto y Fernando no le interrumpe en ningún punto excepto para alabarlo, alentarlo y pedirle más. No importa lo que esté saliendo de su boca en ese momento ni su punto de vista; solo tiene que seguir tirando del hilo hasta que no haya más.

(13) Pedir una aclaración siempre es bueno. Eso indica, no solo que comprendes, sino que facilitas también que otros lo comprendan y se puedan explorar diferentes direcciones. Sin embargo, ten cuidado con las anotaciones. Algunas personas se sienten incómodas cuando sus opiniones se registran. Podría presionar demasiado a algunas personas que están en una reunión de este tipo.

(14) En este punto, Fernando está bastante seguro de tener el control de la reunión ahora. También cree que tiene la capacidad de «bailar» con Fran y no arriesgar el resultado de la reunión.

(15) Fernando se ha dado cuenta de que Fran está completamente abrumado y lo ve todo enorme y demasiado difícil de manejar. Con esta pregunta, Fernando busca reducir gradualmente las ideas generales a más específicas y luego priorizar para ver en cuál enfocarse, todo con el objetivo de poder comprender mejor la realidad y que Fran pueda asimilarlo, una tarea más fácil a diferencia de la tarea insuperable que había percibido con anterioridad.

(16) Esta pregunta tiene un gran impacto. Se requiere que la persona a la que se está preguntando haga un poco de reflexión interna sobre un problema o una situación que había percibido. Se invita a la persona a ver la situación desde otra perspectiva.

(17) Aquí Fran deja la puerta abierta a Fernando. Utiliza una expresión común cuando le dice a Fernando que los árboles no le dejan ver el bosque. Es un problema que Fran reconoce que tiene y Fernando está ahí para ayudar.

(18) Fernando le invita a que haga algo que no suele hacer normalmente. Esto forma parte del proceso creativo del coaching.

(19) Esta es una pregunta fantástica. La pregunta «qué» o «quién», se responde con un «nombre». La pregunta «cómo» se responde con «verbos y adjetivos» para describir la forma en la que se está haciendo. En este momento el «cómo» en lugar del «qué» o «quién» es mucho más interesante.

(20) Crear una medida o una escala puede ayudar a algunas personas, especialmente a aquellos que están abrumados por la «gran imagen». También puede ayudar a presentar algo por partes, que es mucho más cómodo de afrontar. Esto significa que podemos centrarnos en pequeños objetivos, en lugar de ver una gran montaña que nos induzca al miedo.

(21) Tener una medida o una escala y dividirla en tramos también nos permite reducir nuestros objetivos. Muy a menudo las personas pueden sentir que no es correcto reducir sus objetivos. Sin embargo, esto permite darse cuenta de que es solo una parte del plan a largo plazo.

(22) Fernando hace que Fran pare de hacerlo todo grande. Le fuerza a que piense en pequeños pasos. Fran obviamente tiene una tendencia a mirar el cuadro grande y ver si es bueno o malo, pero cuando está bajo presión no es capaz de ver los procesos necesarios para llegar hasta allí.

(23) Fernando invita a Fran a entender la presión a la que está siendo sometido en lugar de solo verlo como una presión que afecta a su productividad. También le invita a tener una nueva percepción que pueda permitirle a Fran vivir con presión una vez la comprenda.

(24) Aquí Fernando empatiza con Fran. La empatía es la comprensión de lo que alguien está experimentando. Esta muestra de apoyo y comprensión forma vínculos entre las personas. En el futuro van a trabajar en estrecha colaboración y deben estrechar lazos lo más rápido posible.

(25) Aquí Fernando cambia de estrategia para desafiar a Fran en lo que él necesita. Al principio, el denominador común era que él necesitaba dinero, pero poco a poco va surgiendo la falta de tiempo.

(26) Fernando vuelve a la construcción de la relación. Esta vez es aún más transparente con una declaración clara de «Estoy en tu equipo».

(27) Fernando sigue ese comentario con un «¿Cuándo empezamos?». El uso de la primera persona plural es extremadamente importante cuando se trabaja en equipo. Es prioritario que un líder se incluya en los errores cometidos, en los proyectos o trabajos comunes y en la responsabilidad que debe tomarse. Aunque si lo que queremos es destacar o alabar algo en concreto debemos alejarnos de la figura «nosotros» para generar un contraste que eleve aún más la alabanza.

(28) Fernando sigue reduciendo gradualmente los temas y tratando, no solo de clarificar su propia comprensión de la situación, sino también la de Fran, eliminando la confusión que pueda existir en su mente y completándola con los puntos clave a seguir.

(29) Fernando le pide a Fran una confirmación de las ideas que quiere desarrollar y que le llevarán a conseguir su meta realista de un 7.

(30) No se trata simplemente de los puntos clave; se trata de ordenar estos aspectos en términos de importancia para lograr el deseado 7.

(31) Puro reconocimiento.

(32) Fernando trata de encontrar una manera de estar incluido en los planes y seguir construyendo ese vínculo entre él y Fran.

(33) Espera aclarar lo que Fran habrá cumplido antes de la próxima vez que hablen, de manera que ambos sean conscientes de cómo todo esto habrá progresado la próxima vez que se encuentren. Pide el compromiso entre ellos y luego le muestra su apoyo preguntando lo que puede hacer por él.

Breves recomendaciones finales sobre la resistencia al cambio

1. Comprender, esperar y prepararse. El cambio produce resistencia e impacta en muchas personas. Hay que entender cada caso y prepararse para que el impacto negativo sea limitado.

2. Eliminar los puntos de resistencia. Enseñar y aclarar, si es necesario, para aislar los verdaderos problemas del cambio. Desafiar y eliminar cualquier resistencia infundada.

3. Reconocer la experiencia. Recurrir a aquellos que sean expertos en su área para ayudar a reducir el impacto del cambio. Si tienes conocimiento experto, utilízalo. Podría ser de gran valor para el éxito del cambio.

4. Devolver algo de control. Si hay pocos beneficios en el cambio para los que tienen que realizarlo o si no pueden decidir qué hacer, deja que tengan algo que decir sobre cómo hacerlo. Esto genera comprensión, respeto y responsabilidad para el éxito del cambio.

5. Crear alianzas. Esto significa tirar juntos para implementar el cambio de la mejor manera posible para todo el mundo. Significa trabajar como una unidad y crear apoyos para los momentos de incertidumbre y frustración. Esto creará un maravilloso ambiente de trabajo en equipo.