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2. GESTIÓN DE EMOCIONES

El caso

Carlos es un mánager de una compañía holandesa del sector aeronáutico. Lleva aproximadamente seis años trabajando en la empresa y desde hace medio año ocupa un puesto de responsabilidad como jefe del área comercial en el sur de Europa, gestionando un equipo de unas 50 personas.

Sara es una colaboradora de Carlos con mucha experiencia y suele alcanzar una cifra de ventas a final de año espectacular. Tiene una carácter muy fuerte, o al menos así la describen sus compañeros de trabajo, aunque sus ventas casi siempre está en el top ten del equipo que lleva Carlos, con lo que laboralmente compensa con creces sus arranques emocionales, o eso es lo que él cree.

Ha llegado a oídos de Carlos que Sara está teniendo problemas con algunos clientes porque le están exigiendo una bajada de tarifas muy fuerte debido a la alta competencia en el sector y además, en alguna reunión con ellos, ella no está siendo todo lo cordial que se espera de una comercial de la organización.

Carlos quiere empezar un proceso de desarrollo y tener reuniones periódicas con Sara para corregir este problema porque cree que el mismo puede influir gravemente en los resultados del departamento a largo plazo ya que ella lleva las grandes cuentas y es una persona clave en la cuenta de resultados.

Carlos ha llamado a Sara por teléfono para poder tener una reunión rápida y afrontar este problema.

Primera reunión de Carlos y Sara Lugar: Despacho de Carlos

Hora: 17:05 h jueves 17 de octubre de 2019

–Hola Sara. Por favor, siéntate.

–Gracias, Carlos. Puff, menos mal que me has llamado. Quería dejar el teléfono un poco tranquilo. Llevo toda la mañana hablando con Steve con el manos libres y me tiene la cabeza loca con el error del pedido de la semana pasada. La verdad es que no entiendo a este tipo de personas que se equivocan y después quieren que tú las saques del agujero en el que ellos mismos se han metido. ¡Si tú te has equivocado, chiquillo, asume tu responsabilidad!

–Bueno tranquila, Sara. Ahora tienes un poco de tiempo para ti. ¿Quieres un café o un té?

–No gracias, acabo de tomarme uno en la máquina y no quiero que me dé una taquicardia –dice Sara, poniéndose la mano en el pecho y echándose para atrás en la silla.

–Jajajá. Está bien.

–Entonces, ¿para qué quieres que nos reunamos?

–Buena pregunta. La verdad es que no sé muy bien cómo empezar esta conversación porque me cuesta encontrar el modo de enfocarla.

–Ve al grano, Carlos. Ya sabes que no me gustan mucho los rodeos ni perder el tiempo. Si tienes algo que decirme, dímelo directamente.

–Ok, pues voy a ser directo, aunque quiero que me interrumpas si es necesario, porque quiero oír tu opinión.

–No te preocupes que lo haré, pero espera que voy a silenciar el móvil; no quiero que me estén entrando emails ni llamadas. (1)

–Gracias, será mejor que yo también lo silencie.

–Vamos a ver Sara, me ha llegado información de que estás teniendo problemas en Italia, sobre todo con Lingoo Sand. Me está empezando a preocupar ya que no lo he oído una vez, sino varias y quiero hablarlo contigo, antes de… (2)

–Espera, espera. ¿A qué te refieres con problemas? Yo no tengo problemas con ningún cliente de Italia; es más, sabes que la situación ahora es muy complicada y que nunca hemos estado con tanta presión, pero lo estoy llevando de una manera muy profesional. ¿Qué quieres decir con problemas?

–Quizás no es la palabra adecuada. No sé cómo denominarlo, pero el hecho es que alguno de tus compañeros ha comentado de pasada que con Italia estamos teniendo ciertos problemas de relación. Si te soy sincero, no tengo información directa del cliente; es más una intuición personal y por eso quiero aclararlo contigo.

–¿Sabes qué te digo, Carlos? Que si dejas que la gente de tu equipo te coma la cabeza, tú puedes tener más problemas que yo. Llevas poco tiempo en tu puesto y te puedo asegurar que aquí hay más de uno, y más de dos, que no te quieren ver como su jefe porque piensan que tu puesto les correspondería a ellos y te pueden hacer la vida muy difícil, créeme.

–Te entiendo, Sara, pero no es ese el tema que me gustaría tratar aquí. Me gustaría debatir tu asunto, no el mío, aunque te agradezco el comentario.

–Pues sinceramente ¿sabes qué te digo…? Que no quiero tener esta conversación sin que esté más fundamentada, la verdad. Me estás acusando de algo de lo que no tienes información certera y te estás basando también en tu intuición, y aquí estamos en una empresa donde la presión la tenemos en los objetivos y no en perder el tiempo con intuiciones tuyas ni de nadie. No me estoy enfadando contigo, pero quiero que me entiendas.

Sara se levanta aparentemente tranquila y sale del despacho de Carlos dejando a este con los ojos como platos y la mente en blanco.

Se queda pensativo. Esta reunión confirma el carácter tan fuerte que tiene Sara. «¡Ha dejado plantado a su propio jefe!» piensa.

Sin duda este es un caso complejo para Carlos y no quiere que Sara se le suba a las barbas, por lo que decide irse a tomar unas cervezas a la salida del trabajo con su gran colega Steve.

Tomando cervezas con Steve Lugar: Pub Blue Sailor

Hora: 18:30 h jueves 17 de octubre de 2019

–¡Se te ve cansado, Carlos! Jajajá.

–¡Qué va! ¡Si tú supieras! Vamos, que llevo un día de perros. Mil reuniones con clientes y además un problemón bastante gordo con una persona de mi departamento.

–¡Bienvenido al club de los psicólogos-jefes! Jajajá.

–La verdad es que más que psicólogo-jefe soy un capullo-jefe.

–¡Venga! No será para tanto. Cuéntame un poco más, que me tienes intrigado.

–OK, te cuento. Hace unas semanas tomando un café en la cafetería oí que un cliente que tenemos en Italia estaba súper-cabreado con una agente del equipo. La verdad es que no le di importancia pero el otro día otras personas me lo comentaron directamente y mi alarma saltó. Creo que no puedo dejarlo de lado, o puedo tener problemas con ese cliente y con otros porque… y esto es off the record… es una persona muy, muy, pero que muy complicada que de vez en cuando explota con los clientes. Y si te cuento lo que me pasó el otro día con ella, puedes alucinar.

–Sí, claro, cuéntame.

–Pues que me dejó plantado en el despacho cuando le comenté la situación. Me dijo que no quería tener una reunión basada en hechos no concretos, y la tía se fue del despacho, ¡con un par!

–¿Dos Guinness para empezar? Te vendrá bien relajarte.

–Sí, por favor; creo que necesito una pinta de cerveza para poder empezar a pensar.

–Una cerveza te pondrá en estado zen, jajajá.

Steve se va a la barra a pedir dos Guinness mientras Carlos se queda apoyado en una mesa alta de madera, pensativo y con cierta cara de preocupación.

–¡Aquí la tienes, campeón!

–Ummm, perfecta, ummmm. ¡Este brebaje es la miel de los dioses!

–Bueno, venga, continúa.

–¡Si no hay más! Se fue del despacho y tengo que ver cómo manejar este tema porque si hago lo que me pide el cuerpo la tiro por la ventana. Pero prefiero usar alguna técnica de esas que nos enseñaron aquellos coaches del programa de Leadership&Talent antes de practicar el lanzamiento de personas a distancia.

–Sí, es cierto; debes controlarte porque te veo demasiado tenso. Vamos a ver, Carlos; una cosa es tener una conversación dura con una persona y querer tirarla por la ventana y otra muy diferente es que te deje plantado en medio de una reunión y tú no hagas nada. Creo que hay una diferencia bastante clara y estar en el punto medio es lo más sensato, o al menos es lo que haría yo. Vamos a ver; no soy de ese tipo de personas a las que les guste dar consejos, y tú me conoces muy bien en eso, pero de todas formas yo llamaría otra vez a… ¿es un hombre o una mujer? No me lo has dicho.

–Es una mujer; creo que sí te lo había dicho. Pero ¡qué más da!

–Bueno, da exactamente igual, tienes razón. Pues llámala y dile que quieres otra reunión con ella, pero no te dejes aplastar por el carácter que tiene porque al final perderás los papeles como lo hace ella. Vete tranquilo y sin esperar ningún resultado concreto del encuentro. Recuerda que no es un tema a resolver en una reunión. Empieza a tener reuniones o come de vez en cuando con ella para hacerle seguimiento, tal y como nos enseñaron.

–OK, gracias, Steve. Me ha servido mucho hablar contigo porque estaba bastante cabreado conmigo mismo. Vamos a cambiar de tema ahora que no quiero hablar más de trabajo. ¿Qué tal te va con…

Llamada de teléfono de Carlos a Sara cinco días más tarde Lugar: Despacho de Carlos

Hora: 9:02 h martes 22 de octubre de 2019

–Buenos días, Sara

–Hola, Carlos. Dime.

–¿Cómo tienes el día?

–Pues liada, como siempre. ¿Qué quieres?

–Necesito verte hoy. ¿Me harías un hueco por la mañana?

–Vale, te puedo ver a las 12:00 h antes de comer, si te parece bien.

–¿Nos vemos mejor en al cafetería?

–Sí, claro. Allí nos vemos a las 12:00 h. ¡Yo pago el café!

–¡Hecho!

Segunda reunión entre Carlos y Sara Lugar: Cafetería de la empresa Hora: 11:57 h martes 22 de octubre de 2019

Tres horas más tarde, en la cafetería de la empresa en una mesa tranquila está sentado Carlos, cuando de repente aparece Sara.

–¿Qué quieres tomar, Carlos?

–Un té por favor, con estevia si es posible.

–Aquí lo tienes. Ufff como quema, ten cuidado.

–Parece que sirven el café y el té para que nos quememos la lengua y no podamos hablar. Esto debe ser una estrategia de la competencia. Jajajá.

–Jajajá.

–Pues tú dirás, Carlos.

–Sara, quiero hablar del tema del otro día. Necesito comentar contigo otra vez lo de Lingoo Sand.

–Pero, vamos a ver; ya te dije el otro día que yo no quería hablar de este tema y…

–Espera, espera. No vayas tan rápido. Quiero explicarte algo más. Sabes que nuestra empresa ha puesto en marcha desde hace un tiempo un programa de cambio de liderazgo y todos los jefes de equipo tenemos que ponerlo en práctica porque es parte de nuestro trabajo. Y he decidido empezar contigo, aunque voy a seleccionar a más personas para esto. Quiero que sepas que no es un castigo; es todo lo contrario, una oportunidad para los dos: para mí en mi desarrollo como mánager tuyo, y para ti en tu crecimiento profesional y de tus competencias. (3)

–Dilo como quieras, Carlos, pero a mí me parece un castigo.

–Quiero explicarte cómo lo vamos a hacer. Nos vamos a reunir cada 10 o 15 días aproximadamente durante un rato y vamos a hablar de ti. Quiero decir que no vamos a hablar del trabajo, sino de Sara en el puesto de trabajo. ¿Entiendes la diferencia?

–Vamos, que has aprendido unas técnicas en algún bestseller que has comprado y me vas a hacer de psicologuillo, jajajá.

–No exactamente, Sara. Quiero trabajar tu desarrollo profesional. Tienes mucha experiencia y todavía mucho potencial por desarrollar, pero necesito que estés totalmente comprometida y que te lo tomes en serio. Si no es así, dímelo directamente y escojo a otra persona.

–Creo que por la cara que pones no tengo elección, así que voy a hacerlo. No creo que me quede más remedio.

–Entonces, Sara, cuéntame un poco más de lo que ha ocurrido con el cliente italiano.

–Ya te dije que no había ocurrido nada. Estoy harta de personajes como estos. Nada más.

–¿A qué te refieres con que estás harta con personajes como estos?

–Estoy cansada de tener que ir a precio todo el rato. Estamos con unos márgenes mínimos y a estos tipos parece que les da igual que tú puedas reventar.

–¿Qué ocurrió la última vez que fuiste a Italia? (4)

–La verdad es que el jefe de ventas, Marco, es insoportable. De hecho me trata muy mal porque soy mujer. Puedo sentir en su cara que no le gusta nada que yo esté allí. Pero que se aguante; no estoy para soportar a las personas que viven en el pasado de una cultura machista. En realidad prefiero que se ponga así porque me siento más fuerte en esas situaciones; me gustan los retos con idiotas como ese.

–¿A qué te refieres cuando dices «sentirte más fuerte»? (5)

–Te lo explico con más detalle. Llevaba toda la semana de viaje y cuando llegué a Italia cogí un taxi hasta su oficina. De verdad que estaba reventada por los días anteriores; de hecho ese día no había dormido más de tres horas y tenía un aspecto horrible. Bueno, pues llegué a la reunión y lo primero fue que Marco no me ofreció ni un maldito vaso de agua sabiendo que llegaba de un viaje de más de cuatro horas. Me plantó la oferta que le enviamos por email encima de la mesa y me dijo que si nos estábamos riendo de él, pero además en un tono muy feo. Un tono que no se lo he oído utilizar a nadie en una reunión de trabajo. ¡Solo les habla así a las mujeres! Porque a su secretaría la trata igual, aunque con un poco de más delicadeza, claro.

–¿Cómo te sentiste en ese momento? (6)

–¿Yo? Pues casi exploto. Le dije, «mira, a mí lo primero no me grites porque cojo el avión de vuelta a Amsterdam y aquí te quedas». Eso me encantó, porque se le puso la cara roja; yo creo que no se lo esperaba. ¡Incluso me sorprendí de mí misma! Después, con un tono bastante duro, le dije que la oferta la habíamos hecho con un cariño increíble y que no le iba a permitir comentarios de ese tipo. ¡Pero qué se cree ese idiota, vaya falta de profesionalidad!

–¿Y tú?

–¿Y yo qué?

–¿Cómo de profesional eres tú? (7)

–Me dejas de piedra, Carlos. ¿Me estás acusando de no ser profesional?

–No, simplemente te estoy preguntando. En tu opinión, ¿cómo de profesional estás siendo con ese tipo de reacciones?

–Creo que es la reacción más normal que tendría cualquier persona y más una mujer a la que un machista le suelta las cosas así de directas.

–Sara, de verdad, no veas mis preguntas como ataques. No te estoy preguntando si es normal o no. Estoy preguntándote por tu profesionalidad.

–Yo soy una gran profesional y Marco es un impresentable, punto.

–¿Para ti cómo se tendría que comportar un verdadero profesional?

–Como lo he hecho yo está bien.

–¿Y de qué otras formas se puede comportar alguien en esta situación? (8)

–Bueno, hay gente sin sangre en las venas que no habría hecho nada de lo que he hecho yo. Eso lo sé. Pero ese estilo no va conmigo. Cada uno es como es.

–¿Quién es la persona que más admiras aquí en el trabajo?

–¿A qué viene esa pregunta? No te entiendo.

–Me refiero a ¿qué persona despierta tu admiración por la forma de trabajar que tiene?

–Ummmm, no sé. Hay mucha gente a la que admiro, pero ahora no caigo.

–Piensa en alguien con quien te guste mucho trabajar. Alguien que para ti sea un referente.

–¡Ya! Lo tengo. Mónica. Mónica Stand para mí es un referente. Adoro trabajar con esa mujer.

–Y ahora centrándote en ella. ¿Cómo crees que se habría comportado en la misma situación con Marco?

–No lo sé. No estoy dentro de su cabeza.

–Es cierto que no estás en su cabeza pero trata de imaginarte a Mónica en esa situación. ¿Cómo se habría comportado ella? –pregunta Carlos en un tono un poco más bajo para crear cercanía.

–Pufff. Déjame pensar. Umm, la verdad es que ella se habría comportado de modo muy diferente a mí. Ella es una mujer muy tranquila y segura de sí misma. Yo creo que le habría dicho a Marco que entendía perfectamente cómo se sentía, pero que la oferta estaba hecha con mucho cuidado, sobre todo en cuanto a precios se refiere. Es una mujer que maneja a los hombres a su antojo, por eso me encanta.

Carlos mira fijamente a los ojos de Mónica subiendo las cejas, con una expresión de preguntar, ¿y entonces?

–Sí, es verdad, no me pongas esa cara; yo no soy para nada como Mónica. La admiro muchísimo, pero ella tiene una flema inglesa que yo no soy capaz de reproducir. Hay que aceptar las diferentes formas de ser de cada uno, ¿verdad?

–Las diferentes formas de ser son fruto de las elecciones que cada uno hace en su vida. (9)

–No estoy de acuerdo, Carlos. Cada uno es como es.

–¿Tú te comportabas igual cuando tenías diez años que ahora?

–No. La verdad es que no. He ido cambiando a lo largo de mi vida, como todo el mundo supongo.

–¿Y eso qué está diciendo de ti? (10)

–Imagino que la vida va formando tu personalidad.

–¿Y tú que parte de responsabilidad tienes tú en tu personalidad?

–Bastante, Carlos, bastante. De hecho, ahora no me estoy encontrando muy bien con todo esto.

–¿Qué te está pasando?

–No lo sé. Es extraño. Es una sensación de falta de control de mi vida y de mi trabajo. Me estoy dando cuenta de que siempre me estoy escudando en mi forma de ser. Quiero que sepas que lo que estoy diciendo ahora me está costando muchísimo y que me gustaría que quedase entre tú y yo.

–Tranquila, Sara. Esta conversación no va a salir de aquí. (11) –Mirando hacia abajo y con un ritmo de voz más lento–. Yo siempre he sido una persona muy temperamental. Sobre todo a nivel laboral, nunca he dejado que nadie me tratara mal ni que me pisaran el terreno. Para mí es una falta de educación cómo actúan muchas personas y ahora me doy cuenta de que me he estado poniendo a la misma altura de toda esa gente que me saca de mis casillas. No sé Carlos, esto es muy duro para mí.

–¿Cómo te puedo ayudar en todo esto? (12)

–No sé. La verdad es que esta conversación es de las más fuertes que he tenido con un jefe. Nunca he hablado con alguien en el trabajo de forma tan personal. No se cómo agradecerte esta reflexión. Muchas gracias, Carlos, de verdad...

–Entonces, Sara, ¿qué quieres cambiar de todo esto? (13)

–Puff. Qué pregunta más difícil ahora. No estoy segura. La verdad es que tengo un viaje a Italia mañana por la tarde y tendré que verme de nuevo con Marco, y sinceramente no me apetece nada.

–¿Qué quieres aprender en tu próximo viaje?

–Veo que no me dejas escapatoria. Pues quiero aprender a poder trabajar delante de una persona realmente dura y difícil sin perder los nervios.

–Entonces, ¿qué vas a hacer diferente?

–No me quiero comprometer con muchos cambios. Simplemente quiero no dejarme llevar por la situación, y si hay algo que necesito o quiero, pues pedirlo y ya está, aunque sin perderle nunca el respeto a la persona que tengo enfrente. Eso es lo primero que voy a hacer y también, si me saca de mis casillas, que ya te puedo decir ahora mismo que lo hará, pues no entrar al trapo, tomarme un sorbo de agua, si es que me la da, jajajá, o salir a tomar un café con la excusa de relajarme y no entrar como un toro a matar.

–Estupendo, Sara. ¿Qué te parece si nos vemos en 15 días de nuevo en una reunión de este tipo y me comentas cómo te ha ido? (14)

–Me parece bien. De hecho te lo iba a proponer. Voy a necesitar apoyo en todo esto. Y me apetece que seas tú quien me acompañe. Me alegra poder contar contigo en este proceso.

–Me alegra que te alegres –dice Carlos sonriendo con la intención de crear una relación de confidencia con Sara–. OK, de todas formas me gustaría que me enviases un email después de tener la reunión con Marco para ver cómo te ha ido. ¿Te parece bien?

–Me parece estupendo. Lo tendrás según acabe la reunión. Muchas gracias.

–Muchas gracias por tu tiempo, Sara.

Principales aspectos de la gestión emocional

La gestión emocional es uno de los pilares básicos de la conocida inteligencia emocional que popularizó en su momento Daniel Goleman, y se sitúa en los últimos años como un valor al alza en las empresas. Además, posiblemente es una de las competencias más importantes a desarrollar por alguien que tenga la intención de ascender a puestos de dirección o como mando intermedio.

El siguiente gráfico está extraído de las conclusiones de Goleman y nos muestra la importancia de la inteligencia emocional en el trabajo frente a la inteligencia racional. Salta a la vista que en cualquier caso tener una alta inteligencia emocional es la clave para desarrollarnos en cualquier puesto de trabajo, y mucho más si tenemos un equipo a nuestro cargo, ya que el impacto en los trabajos es mucho más profundo con las personas de alta inteligencia emocional (IE) que con las de alta inteligencia racional (IR).

Hay un concepto que está muy claro actualmente y es que somos seres emocionales. Si sabemos manejar las emociones apropiadamente, estas serán para nosotros una guía que nos proporcionará excelente información, tanto de nosotros mismos como de nuestro entorno. Sin embargo, en el día a día no siempre prestamos la atención necesaria a nuestros estados de ánimo ni a los de las personas que nos rodean. Preferimos dejarnos arrastrar por ellas hasta el punto de dejar que tomen nuestras decisiones, que dirijan nuestras acciones y controlen nuestras vidas.

Las emociones en sí mismas no son buenas ni malas; son un mecanismo que ha desarrollado la mente para enviarnos información y ayudarnos a sobrevivir en un mundo cada vez más complejo. Nos informan acerca de nuestro entorno y de nosotros mismos, también de las necesidades que en ese momento tenemos y de nuestros valores y principios prioritarios. También nos informan del estado emocional de los otros, nos impulsan a actuar y, por supuesto, son el desencadenante de nuestra toma de decisiones.

Detrás de cada emoción hay una intención positiva, un beneficio que está recibiendo la persona por experimentar esa emoción, aunque la mayoría de las veces pasa desapercibido para nuestro consciente. Descifrar este beneficio nos ayuda a poner a la emoción en un contexto más global y nos hace reflexionar sobre ello y obtener el mensaje que las emociones nos mandan.

 Por ejemplo, el miedo surge para cubrir la necesidad de supervivencia. Aparece como consecuencia de sentir que uno no es capaz de abordar algo, cuando la percepción que tenemos de nuestros propios límites está por debajo de lo que nosotros creemos que necesitamos para conseguir el éxito en el tema que abordamos. El miedo es una señal de huida que nos hace tomar distancia, alejarnos del elemento que nos parece peligroso.

 La ira nace para cubrir la necesidad de respeto. Es el indicador de que algún valor o principio personal ha sido violado por otros o por nosotros mismos. El pensamiento es que han traspasado los límites que yo he marcado y necesito protegerme.

 La alegría cubre la necesidad de reconocimiento, aceptación y pertenencia. Sin embargo a pesar de ser una emoción que en un principio no nos tendría que preocupar sino agradar, es necesario gestionarla cuando se convierta en euforia, pues esta nos lleva a dejar de actuar por exceso de confianza, infravalorando riesgos que antes teníamos en cuenta. Sentir la necesidad de estar alegres o eufóricos todo el tiempo nos puede generar un estado constante de ansiedad ante la búsqueda continua de tal sentimiento.

 La tristeza aparece como consecuencia de un abandono, un fracaso. Nos indica que ha llegado el momento de construir nuevos lazos afectivos o de buscar nuevos objetivos. Nos indica que la necesidad que en esos momentos debemos satisfacer es la del consuelo.

La ciencia nos dice que sin emociones no podemos tomar decisiones, y no ser conscientes de ellas significa que ellas tomarán el control de nuestra vida y no nosotros; es ahí cuando sabremos que hemos perdido nuestro verdadero auto-liderazgo.

Un primer paso para gestionar nuestras emociones es identificarlas y aceptarlas como propias. Si las proyectamos en los demás y culpabilizamos a otros de cómo nos sentimos, estaremos perdiendo el control y nos dejaremos liderar por ellas.

Etiquetar una emoción significa que estamos prestando atención a lo que nos está ocurriendo. Esto nos ayudará a concentrarnos de forma deliberada y exclusiva en esta emoción, especialmente si no es deseada. Las investigaciones y muchos experimentos empíricos de atención consciente han constatado que esta técnica de observación por sí misma provoca una regulación de la emoción y un cambio de conducta: una especie de proceso de autorregulación.

Toda emoción aparece para cubrir una necesidad que tenemos, ya sea de supervivencia, reconocimiento o respeto, y nos ofrece información muy valiosa sobre nosotros mismos, así como sobre la interpretación que damos a los hechos que percibimos.

Para tomar el control de forma definitiva, el último paso es comenzar a recorrer el camino del autoconocimiento y del cambio personal. Solo recorriendo este camino conseguiremos deshacernos de la adicción a las emociones negativas y lograremos, de forma sostenible, el equilibrio necesario para influir de manera positiva en nosotros mismos y en las personas que nos rodean.

Comentarios del líder-coach experto

Tenemos un interesante caso de un colaborador con muy malas formas hacia un cliente y también hacia su mánager y cómo este consigue enfocar el tema en la segunda reunión.

Esto no siempre es tan sencillo. Es más, muchas veces se necesitan varias reuniones de desarrollo para conseguir cambiar una conducta que está arraigada en el tiempo, por lo que el responsable de esa persona tendrá que tener una estabilidad emocional muy fuerte para poder soportar ciertos comentarios agresivos, como los que hemos podido ver en este caso.

Vamos a observar la sesión de líder-coach desde un punto de vista más analítico.

(1) Sara decide por propia voluntad silenciar el teléfono. Este aspecto es muy importante en reuniones de desarrollo con colaboradores. Aunque a Carlos se le olvida inicialmente, su teléfono debe tener silenciado desde el principio, ya que cualquier interrupción en este tipo de encuentros puede significar romper totalmente la intimidad que requieren, sobre todo cuando se trata de asuntos puramente emocionales. Además, Carlos, como líder-coach, tiene la obligación de invitar a Sara a silenciar su móvil.

(2) Carlos, en su descripción de la situación incluye las palabras «problema» y «preocupado». No es que no se puedan decir, pero hay que tener en cuenta cuál es el impacto emocional de una persona al recibir esta información al principio de una conversación delicada, puesto que las reuniones de tipo líder-coach son muy sensibles al lenguaje empleado. Cuando hablamos de un problema, estamos introduciendo una interpretación de una situación, por lo que es un comentario subjetivo. Un problema para una persona puede no serlo para otra. De hecho, se puede leer más adelante en el comentario de Sara que se molesta por esta etiqueta.

Tenemos que tener en cuenta que el lenguaje no es inocente y tiene consecuencias emocionales en las personas, por lo que el líder-coach tendrá que tener especial cuidado con las palabras usadas cuando tenga reuniones en las que puedan existir conflictos. ¿Qué ocurre con la palabra «preocupado»? ¿No es correcto usarla? Realmente aquí estamos en la misma situación. Que el líder-coach diga cómo se siente en este punto de la reunión no le ofrece mucho a Sara; en todo caso puede cargar tensión en la conversación. Es cierto que Carlos puede indicar cómo se siente; sin embargo es mejor que no lo haga cuando comience con un tema delicado y sea más aséptico.

Si el colaborador ofrece mucha resistencia al cambio, podemos expresar cómo nos sentimos para tratar de ver su nivel de empatía. Cuando hablamos de nuestras emociones tenemos mayor capacidad de influencia en otros, aunque tenemos que tratar de equilibrar las emociones con algo más racional. El estilo de comunicación líder-coach se tiene que centrar principalmente en eliminar juicios que enturbien la relación y focalizarse más en los hechos concretos y específicos. Por ejemplo, decir que un informe está mal hecho no genera aprendizaje en la persona que lo recibe. Sin embargo, indicar que el informe tiene varias faltas de ortografía y que la redacción es muy densa, sin párrafos diferenciadores, es mucho más específico. Debemos eliminar el juicio generalista e ir hacia lo concreto y específico.

(3) Algunos mánagers tienen miedo de comentar a sus colaboradores que les van a hacer un proceso de desarrollo. Esto es un grave error que se comete porque para que un proceso de líder-coach sea efectivo es esencial que se cree un entorno de confianza y transparencia. Aquí es importante la forma en la que Carlos explica el propósito del programa y los beneficios que tiene para ambos. Independientemente de la explicación, este tipo de procesos deben ser aceptados y nunca impuestos por los jefes, ya que no tendrá sentido intentar desarrollar a alguien que no quiere crecer profesionalmente. En este caso, Carlos dudosamente le ofrece de forma libre el proceso a Sara. Hubiera sido mucho más recomendable hablar antes con ella para ofrecerle de una manera más abierta un proceso de estas características. Los desarrollos de las personas líder-coach en las empresas no deben vincularse a «arreglar» lo que está estropeado porque pueden obtener rechazo por parte de las personas implicadas. El modelo de desarrollo del líder-coach debe ser potenciador y enfocado a trabajar con personas que tengan miras de mejora. Otro error común es vincular un proceso de este tipo con alguna variable o incentivo a final de año.

(4) Carlos está realizando preguntas de exploración al principio de la reunión. En esta fase es muy importante que estas preguntas sean abiertas, es decir que empiecen por ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Las preguntas que empiezan por pronombre o verbo son preguntas cerradas y no indagan en la situación, sino que provocan que la persona no profundice en lo que está pasando. Por ejemplo, si Carlos llega a preguntarle a Sara algo como: «¿Tuviste problemas la última vez que fuiste a Italia?», esto habría incitado a que Sara respondiera sí o no y no explorara más allá. Sin embargo en este caso Carlos ha realizado una pregunta abierta, «¿Qué ocurrió la última vez que fuiste a Italia?», con lo que invita a Sara a dar una explicación más amplia.

(5) «¿A qué te refieres cuando dices sentirte más fuerte?». Aquí Carlos está demostrando una escucha activa bastante poderosa que se refleja en la indagación que supone la palabra «fuerte». Para que haya una buena escucha y una exploración posterior de determinadas expresiones o palabras, el mánager debe estar totalmente centrado en la persona y no tener ningún tipo de distracción. Aquí nos estamos dando cuenta de la verdadera importancia de tener una escucha de calidad. Recuerda que la escucha genera empatía y que sin esta los resultados del coaching que realices tendrán unos resultados muy limitados.

El proceso con Sara es sumamente emocional, por lo que la escucha activa es la llave para que una reunión de este tipo fluya. Sara tiene que indagar y explorar su comportamiento con el cliente y cuáles son exactamente los hechos que hacen que pierda el control emocional, por lo que las preguntas emocionales son muy reveladoras. Sin embargo, como se puede ver a continuación, Sara no está acostumbrada a profundizar tan fácilmente en sus emociones y se centra en los hechos ocurridos, es decir, en el exterior más que en su interior. Aquí Carlos tiene dos opciones: una es pasar a la siguiente pregunta en la misma línea que la anterior, y otra es volver a repetirla para que ella empiece a desarrollar un aprendizaje emocional.

(6) «¿Cómo te sentiste en ese momento?». En este caso, Carlos de forma muy inteligente hace una pregunta centrada en la persona y no en el entorno. Se podría haber hecho una pregunta muy parecida como «¿Qué pasó en ese momento?», pero, el foco estaría fuera de ella en lugar de en sus emociones. Recuerda que en un proceso de desarrollo emocional, el foco debe estar en el estado de ánimo.

(7) «¿Cómo de profesional eres tú?». Esta es una pregunta muy desafiante en este contexto; sin embargo es muy inteligente en este ejemplo. No podemos olvidar que Sara tiene un comportamiento bastante agresivo en general y Carlos en la primera parte de la reunión ha estado generando confianza con ella sin hacer preguntas que la remuevan, pero a partir de un momento de la reunión tenemos que recordar que el jefe de Sara está ahí para desarrollar personas y para eso se tiene que convertirse en un «gentil incomodador», es decir, tiene que sacarla de su zona de confort con preguntas de este estilo. Después de esto podemos observar que Sara entra en una fase de defensa absoluta; lógico en cierto modo por su personalidad, por lo que Carlos debe estar muy presente con un estilo seguro para no venirse abajo frente a una personalidad tan extrema. También es conveniente recordar que la pregunta es abierta y que tiene una impacto mucho mayor que si fuese «¿te consideras profesional?» o «¿eres profesional?».

(8) Sara no se quiere abrir a nuevas formas de comportamiento; sin embargo Carlos insiste con «¿Y de qué otras formas se puede comportar alguien en esta situación?». Es importante generar otras opciones en los colaboradores y que estas salgan de ellos más que de los supervisores. Sara piensa que Carlos le está interrogando en cierto modo y por eso se sigue comportando a la defensiva. No debe preocupar este comportamiento en las primeras reuniones con una persona de este estilo, pero sí es fundamental ir ganando confianza a medida que pasan las sesiones en donde se generará un espacio de total confianza por las dos partes.El mánager, cuando realiza esta pregunta, tiene que hacerlo con un estilo respetuoso, sin dar la sensación de que lo que hace Sara está mal, sino buscando otras formas de comportarse. Cuando una persona tiene opciones de comportamiento se siente más libre y con más recursos para proceder en diferentes situaciones. Eso es justo el estilo líder-coach: una serie de técnicas que buscan que los colaboradores generen recursos internos y externos para desempeñar mucho mejor su trabajo.

(9) «Las diferentes formas de ser son fruto de las elecciones que cada uno hace en su vida». Aquí Carlos da una pequeña píldora de su cosecha que puede ayudar a cambiar una idea o una creencia de Sara. Sin embargo, siempre que lo hagamos corremos el riesgo de que la persona que esté escuchando no la comparta, y este hecho debe ser totalmente respetable siempre que sea argumentado. En cualquier caso, son muy valiosas este tipo de reflexiones por parte del jefe. El líder-coach tiene que poder argumentarlo pero sin apegarse a lo que ha dicho previamente y así el colaborador podrá sentirse más libre de recogerlo o no. También es importante resaltar que las sesiones de coaching van más allá de la propia reunión. Es decir, el colaborador seguirá dándole muchas vueltas después de la conversación con su jefe. Es más, la «magia» que se produce en estas reuniones sucede entre una sesión y otra, no dentro de la misma. Las personas solemos reflexionar sobre todas las conversaciones que tenemos con nuestros mánagers a pesar de que en alguna ocasión parezca que no han tenido trascendencia alguna.

(10)«¿Y eso qué está diciendo de ti?» es una pregunta centrada en la identidad de la persona. Muchas veces este estilo de cuestiones son difíciles de responder en función de la persona que las reciba. Personas con alta inteligencia emocional o que hayan asistido a formaciones de desarrollo personal o profesional no tendrán problemas en responder o al menos en indagar en algo que normalmente no se hayan cuestionado; sin embargo tenemos que estar preparados para poder formular esta pregunta de una forma más sencilla si nos lo piden. En caso de ser así, algunos ejemplos de preguntas aclaratorias podrían ser:

 ¿Qué te está enseñando todo esto?

 ¿Qué estás aprendiendo aquí?

 ¿Qué conclusión sacas?

(11) «Tranquila, Sara. Esta conversación no va a salir de aquí». Carlos no ha establecido la alianza entre Sara y él, es decir, las normas o las bases para asentar esa relación de desarrollo. Temas como la claridad, la honestidad, la comunicación directa y la confidencialidad deben explicarse en la primera reunión y escuchar a las dos partes. En nuestro caso, la confidencialidad es algo que no está implícito en un programa de desarrollo con tu mánager, por lo que debes comunicar que lo que ocurra en esas sesiones será estrictamente confidencial y que será un entorno seguro. Sin un acuerdo verbal o escrito de confidencialidad estos desarrollos no tendrán mucho sentido. Ten en cuenta que es posible que la persona con la que te reúnas pueda tener comentarios sensibles de otros compañeros, así que recuerda que la confidencialidad es la base de la confianza mutua.

(12) «¿Cómo te puedo ayudar en todo esto?». Carlos vuelve a brindar a Sara su apoyo para que se sienta acompañada. Es crucial hacerlo en situaciones como esta en las que ella se puede sentir más vulnerable.

(13) «Entonces, Sara, ¿qué quieres cambiar de todo esto?». Al final de toda reunión de líder-coach debe haber acciones. De nada sirve estar hablando de algo sin generar pautas de cambio concretas. Por eso, Carlos, de forma muy ágil, conecta todo lo que ha salido en la reunión para que Sara se centre en una acción específica. Finalizaremos con al menos una intención de cambio de comportamiento. Recuerda que la diferencia entre una persona inteligente y una sabia es que la inteligente sabe qué debe hacer y la sabia lo hace.

(14) «Estupendo, Sara. ¿Qué te parece si nos vemos en 15 días de nuevo en una reunión de este tipo y me comentas cómo te ha ido?». Un proceso de desarrollo no es una reunión aislada. Esto no consigue prácticamente ningún fruto y lamentablemente es lo que muchas veces se ve en entornos de trabajo. Reuniones de desarrollo anuales, muchas veces impuestas por el departamento de Recursos Humanos como las típicas para hacer la evaluación del desempeño, suelen tener poco impacto en las personas y en algunos casos pueden provocar el efecto contrario, como resentimiento o rencor.

Si quieres desarrollar a las personas de tu equipo, debes tener reuniones de este tipo al menos una vez al mes. En general, la frecuencia óptima de este tipo de sesiones depende mucho del tema que se esté tratando pero con una al mes es suficiente, aunque en este caso Carlos decide ver a Sara en 15 días. Cuando se empieza un proceso de este tipo, puede ser conveniente verse cada 15 días. Pero no abuses, ya que hay que tener en cuenta que deben existir acciones de compromiso por parte del colaborador en donde se vea realmente el cambio. Si realizamos muchas reuniones en un mes es posible que saturemos a la persona. En el caso de que el mánager tenga un número muy grande de colaboradores hay que seleccionar a las personas clave para este tipo de procesos. Una idea para hacer esta selección suele ser:

 Personas de alto potencial y baja motivación que necesitan apoyo y en muchos casos reconocimiento por parte del mánager

 Líderes ocultos del equipo que tengan mucha influencia sobre los demás, sobre todo cuando estén poco involucrados en la empresa

 Personas que tengan un desempeño por debajo del requerido.

 Colaboradores que lo soliciten

Independientemente de esta selección, estos procesos no solo tienen que centrarse en personas que necesiten apoyo para mejorar sus productividad, sino en aquellas que tengan un buen desempeño y que a su vez quieran desarrollar otras competencias o soft skills. Si no se hace así, parecerá más un castigo que un regalo o una oportunidad.

Breves recomendaciones finales sobre la gestión emocional

1 Sé consciente en las situaciones de tensión. La gestión emocional consiste en regular las propias emociones en situaciones de tensión o de pérdida de control.

2 Toma conciencia de las emociones. La mejor forma de gestionar la emoción es tomar conciencia de ella.

3 Acepta las emociones. Toda emoción es válida, todo comportamiento no.

4 Agradece sus mensajes. Las emociones nos ayudan a tener mejor empatía y mejores relaciones siempre que sepamos gestionarlas.