Читать книгу Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник) - Никколо Макиавелли, Юрий Наврузов - Страница 12

Восприимчивость, то есть умение задать правильный вопрос и услышать правильно ответ на него. Мудрость, то есть умение отличать добро от зла и соответствующим образом принимать решения. Требовательность, то есть способность держать на высоте уровень требований к подданным и слугам, когда надо вознаграждая, а когда надо – жестко карая нерадивых и злоумышленных. Целеустремленность, то есть несгибаемая воля, постоянство намерений и решительность в действиях.

Злые языки, ссылаясь на г-на Макиавелли, говорят, что «государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы». В этой фразе сокрыто высокомерие подданных и слуг, помощников и радников, которые за глаза считают себя более осведомленными о делах и более умными для оценки текущей ситуации и принятия соответствующих решений. Ни в коем случае не следует давать основания для распространения подобных мнений. И лучшим способом их пресечь должна быть каждодневная демонстрация мудрости правителя, директора, владетеля.

В чем же проявляется мудрость руководителя? Когда ситуация однозначна и укладывается в прокрустово ложе регламентов и процедур, подданные и слуги имеют все основания и должны принимать вверенные в их сферу ответственности решения. Считается, что в такие моменты верховному руководителю не следует вмешиваться в течение дел, ибо вмешательством своим он де-факто приравнивает себя к своим подчиненным. Чем в значительной мере снижает магию верховной власти и собственный имидж в их глазах.

Но когда ситуация предполагает многозначность исходов, когда есть необходимость выбора между хорошим результатом и лучшим, между большими убытками и малыми. Когда следует учитывать не только финансовые показатели, но формальные отношения, интриги и слухи, прогнозы назначений и отставок, кулуарные сплетни и личные договоренности руководителя, одним словом – всю совокупность вербально-невербальной информации, частично доступной, а в большинстве своем скрытой от подданных. Именно в этом момент властитель должен выйти на сцену во всем своем величии decision-мейкера. И дать подданным и слугам наставление, обозначить правильные цели и настроить на необходимые действия. Успешность последующих событий как раз и продемонстрирует мудрость руководителя и магию его высшей власти в организации. Никколо Макиавелли так формулирует свой совет: «…в том и состоит мудрость, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо…»

В подобных ситуациях директору не грех и узнать мнение наиболее выдающихся и опытных подданных. Очень часто их идеи или взгляды могут совпасть с мнением правителя, тем самым повысив его уверенность в правильности принятого решения: «…благоразумный государь… отличив нескольких мудрых людей, им одним предоставит право высказывать все, что они думают, но только о том, что ты сам спрашиваешь и ни о чем больше; однако спрашивать надо обо всем и выслушивать ответы, решение же принимать самому и по своему усмотрению…» А мнения, не совпадающие с видением руководителя, могут помочь ему понять истинные намерения и способ мышления их авторов, что немаловажно для проникновения в человеческую суть этих подданных.

Стиль управления, побуждающий подчиненных откровенно высказывать свои предложения и идеи, считается и эффективным, и вовлекающим всех в управление для делегирования полномочий и возложение ответственности на авторов. Но очень часто издержками такого стиля становится желание подчиненных каждый раз давать руководителю свои советы, даже когда они тому и не нужны: подданные таким образом стремятся манипулировать своим владетелем и втайне возвыситься над ним. Таким действиям следует давать немедленный и решительный отпор: мудрость властителя заключается в том, чтобы сохранить в неприкосновенности трон верховной власти. Вот как об этом пишет г-н Макиавелли: «…государь всегда должен советоваться с другими, но только когда он того желает, а не когда того желают другие; и он должен осаживать всякого, кто вздумает, непрошеный, подавать ему советы…»

Сохранение власти, помимо макиавеллевского заигрывания в демократию с подданными, требует демонстрации жесткости и даже жестокости. Поскольку доведение своего мнения и принятого решения так либо иначе, но наталкивается на противодействие подданных, скрытое или явное, преодолению которого никак не способствуют проявления колебаний и неуверенности руководителя. В этот момент следует проявить непреклонную сосредоточенность, жесткую принципиальность и твердую решимость довести задуманное до логического конца и желаемого результата. Всех, кто колеблется или демонстрирует неверие в решение руководителя, следует без колебаний, жестко отлучить от выполнения заданий, особенно когда они являются ключевыми для достижения цели. Ну а в случаях прямого предательства, отступничества и уклонения от установленного курса или иного пособничества конкурентам, замеченных в том следует наказывать нещадно и прилюдно, демонстрируя всем свою волю вознаграждать на благо общего дела и наказывать за зло содеянное. Невзирая на лица, на возраст и на прошлые заслуги – жестко карать провинившихся.

А на обвинения в жестокости, непримиримости и мстительности, которые неизбежно последуют, нужно отвечать словами Никколо Макиавелли: «…частный человек достигает верховной власти и понимает, что жестокость жестокости рознь. Жестокость применена хорошо в тех случаях – если позволительно дурное называть хорошим, – когда ее проявляют сразу и по соображениям безопасности, не упорствуют в ней и по возможности обращают на благо подданных; и плохо применена в тех случаях, когда поначалу расправы совершаются редко, но со временем учащаются, а не становятся реже. Действуя первым способом, можно с божьей и людской помощью удержать власть; действуя вторым – невозможно».

Успех и результат всегда примиряют большинство подданных и слуг с действительностью, какой бы жестокой и даже кровопролитной она ни была на этапе принятия решений и распределения ответственности между сотрудниками. Потому что большинство-то как раз и пожинает плоды желаемого, в то время как неугодные и непокорные, оставаясь несогласными, в меньшинстве влачат жалкое существование на задворках бизнес империи или на второстепенных ролях в компании.

Цель оправдывает средства, а победителей – не судят. На этом – победительном управлении делами – и строится уважение и признание властителя. О необходимости и особенностях формирования имиджа руководителя будет сказано в соответствующем месте. Сейчас же необходимо подчеркнуть следующее: вера в могущество правителя строится кропотливо и долго, а разрушается в мгновение ока. Так возникает негативное отношение подчиненных, неуважение и скепсис, уничижительная критика и ирония, неверие и даже презрение. Следует помнить предостережение: «Презрение государи возбуждают непостоянством, легкомыслием, изнеженностью, малодушием и нерешительностью. Этих качеств надо остерегаться как огня, стараясь, напротив, в каждом действии являть великодушие, бесстрашие, основательность и твердость».

* * *

В одной средней компании жил да был директор, тоже средний. Не обладал он ни яркой харизмой, ни проницательной интуицией, ни категоричной непреклонностью в достижении цели, был, что называется, ни рыба ни мясо. Правил делами спокойно, осторожно, без фанатизма и без какой-либо искры, размеренно и рутинно. И компания, так же как и ее директор, не отличалась уникальностью в своем позиционировании, предлагала на рынок вполне добротные, но не эксклюзивные продукты, как, к примеру, лидер этого рынка – компания инновационная, творческая и ищущая, управляемая непоседой-владельцем.

И однажды случилась так, что владелец продал компанию-лидера одному инвестиционному фонду. А управляющий, назначенный фондом, как опытный финансист, реорганизовал систему управления так, чтобы всячески контролировать и снижать издержки. В результате количество эксклюзивных товаров в ее продуктовом портфеле резко сократилось. Возникла так называемая рыночная возможность занять освобождающуюся нишу.

Некоторые из ближайших сотрудников настойчиво рекомендовали директору-середнячку предпринять немедленные действия для использования открывшейся возможности. Они подчеркивали, что такие ситуации выпадают крайне редко. И что если не их компания, то другой игрок рынка обязательно воспользуется сложившейся ситуацией. Но директор, взвесив риски, промедлил с принятием решения, и спустя непродолжительное время все заметили, что другая компания из второго эшелона этого рынка взяла на себя смелость инвестировать в создание эксклюзивных продуктов взамен выбывших. И преуспела в этом. А большая часть из ближайших сотрудников директора-середнячка, безуспешно инициировавших изменения, перешла работать в эту смелую компанию.

Такая вот кейс-история…

* * *

Итак – итоги. Саморазвитие управляющего – это нескончаемый процесс. К этому следует быть готовым и соответствующим образом себя мотивировать. В помощь к этому следует найти и выбрать для себя объект подражания – человека могучего духа, сильного волей и непреклонного во влиянии на подчиненных для достижения желаемых целей. Это позволит сохранить доблесть и уверенность в любых, самых сложных ситуациях, будучи уверенным что «его сила воли – отнюдь не хрусталь, а алмазного стержня сверкающий лед».

Восприимчивость к новым фактам, особенно к тем, которые не укладываются в изначальную картину происходящего, мудрость в принятии взвешенных решений по принципу минимизации рисков и повышению выгод, бескомпромиссная требовательность к подданным и слугам, великодушие и щедрость в благодарности за содеянное благо, но жесткое наказание нерадивых, отступников или предателей – вот основные черты, помогающие управленцу не только сохранить за собой высшую власть в любой компании, но и привести ее к выдающимся результатам.