Читать книгу PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя - Николай Студеникин - Страница 4

Коммуникационный аудит до кризиса[3] действует как система раннего оповещения об угрозах для репутации, а в момент конфликта выполняет задачи «разведки перед боем». В современных условиях защита интересов и репутации бизнеса во многом определяется основательностью в подготовке к кризисным ситуациям – предотвратить болезнь легче, чем лечить. Вроде бы все понимают, что к «войне» надо готовиться в мирное время, что нужны какие-то антикризисные планы и ресурсы, хорошо бы еще сотрудников обучить. Но за текучкой трудовых будней многие угрозы отходят на второй план. До кризиса буквально считаные компании могли похвастать наличием таких планов и соответствующей подготовкой своих PR-специалистов.

В списке «подготовленных» мы увидим, прежде всего, компании, которые ведут корпоративные войны практически непрерывно и на многих фронтах, например «Альфа-Групп», АФК «Система», «Базэл».

Поэтому здесь речь пойдет о том, как защитить репутацию структур, которые не выступают участниками корпоративных войн, заказчиками рейда и становятся участниками конфликтов против своей воли. Многие из них инвестируют в создание репутации, пытаются управлять коммуникациями, пока вдруг ситуация не выходит из-под контроля и становится совершенно непонятно, что делать, причем ни для руководителя, ни для специалиста, ответственного за коммуникации.

Мы постараемся постепенно ответить на главные вопросы в этой обширной теме. Позиция первая – как сделать, чтобы удар не стал неожиданностью? Ответ прост и вместе с тем сложен. Рекомендуем проводить постоянный внутренний и внешний мониторинг. А вот за этим уже стоит масса неясностей. Что входит в мониторинг, как его организовать, кто может его проводить, сколько на это нужно денег, как работать с полученной информацией? Собственно, из-за всех этих нюансов на подобные антикризисные мероприятия мало кто и решался. А в современных условиях жертвой атаки может стать каждый.

Итак, что собой представляет мониторинг рисков во внутренней и внешней среде и как создать систему «раннего оповещения» об угрозах внутреннего конфликта или нападения извне? Начнем с того, что на сегодняшний день общепринятых методик оценки репутационных рисков в России нет. Некоторые аналитики применяют заимствованные из западного опыта шкалы, по которым оцениваются угрозы наступления тех или иных кризисов в целом, соответственно очень общего характера, либо рисков другого рода (например, для информационной безопасности).

В антикризисной подготовке в качестве одного из эффективных инструментов по мониторингу и прогнозированию кризисных ситуаций используется коммуникационный аудит. Это набор социологических процедур, выстроенных в определенной последовательности и образующих механизм сбора качественной и количественной информации как во внутренней (в рамках компании или предприятия), так и во внешней среде (окружение компании). Сразу отметим, что среди специалистов-коммуникаторов аудит может называться по-разному: экспертиза, диагностика, социология.

Комбинации используемых социологических методов также могут быть различными в зависимости от целей и ситуации, в конечном счете главное и неизменное – это результат. Аудит позволяет собрать информацию, необходимую для разработки кризисных PR-стратегий в зависимости от ситуации, оценить риски, найти слабые звенья в положении компании и на основании этого выработать рекомендации по устранению «коммуникационных разрывов», предотвращению кризисов внутреннего или внешнего характера[4].

Естественно, предотвратить можно далеко не все кризисы. Но, как показывает практика, даже в самых тяжелых случаях (при рейдерских атаках), если компания оказывается к ним готова и своевременно замечает процесс подготовки к нападению, то возможно избежать конфликта с помощью превентивных действий. Например, во многих известных нам ситуациях в отношении промышленных предприятий захватчики так и поступали: размещали компроматную статью на руководство и наблюдали за его реакцией. Если «пробный выстрел» не вызывал ответных действий, то делались выводы о брешах в информационной обороне, после чего уже готовилась полномасштабная PR-атака как дополнение к юридическим и силовым акциям. Но об этих особенностях подготовки атаки речь пойдет уже в главе 2.

Помимо улавливания сигналов об опасных активностях вокруг компании или предприятия в ряде ситуаций аудит позволяет, во-первых, своевременно выявить и предотвратить внутренние проблемы (неудовлетворенность персонала, разбалансированность структуры управления, слабость менеджмента и мотивационных программ). Во-вторых, оценить степень известности и степень лояльность к компании в основных целевых группах (партнеры, контрагенты, журналисты, чиновники). В-третьих, нащупать возможные зоны рисков, источники внутрикорпоративных и внешних конфликтов. Самое главное в этом – при принятии решений всегда обладать как можно более свежей и полной информацией о происходящем вовне и внутри компании. Отсутствие одного из важнейших элементов в антикризисной подготовке – системы мониторинга внешних и внутренних угроз – в конечном счете обходится очень дорого в репутационном и финансовом выражении, когда на вас пойдут войной.

Коммуникационный аудит по некоторым целям и аспектам проведения (в частности, при изучении конкурентного поля) пересекается с конкурентной разведкой, хотя строится на исключительно социологических методах сбора информации, а также предполагает комплексный анализ данных и выработку практических рекомендаций в виде коммуникационной стратегии, планов антикризисных мероприятий. В рамках конкурентной разведки проводится собственно сбор данных, без их анализа, который применяется только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных.

Прежде чем перейти к содержанию коммуникационного аудита и привести примеры, добавим теории для понимания контекста. В экспертной среде сложилось несколько подходов в оценке безопасности предприятия. Согласно первому, безопасность рассматривается через призму защиты информации о компании от конкурентов и понимается исходя из предпосылки, что степень надежности всей системы сохранности информации определяется уровнем безопасности самого слабого ее звена – персонала. В этом случае основными мерами сохранения безопасности является повышение лояльности сотрудников.

В рамках второго подхода безопасность определяется влиянием внешней среды, которая всегда нестабильна и изменчива. С этих позиций она рассматривается как способность компании противостоять неблагоприятным действиям внешних субъектов. Оба этих подхода не являются взаимоисключающими. Их объединение позволяет рассматривать безопасность бизнеса как состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения функционирования в настоящем и будущем. Помимо традиционных составляющих безопасности компании (интеллектуально-кадровая, финансовая, технико-технологическая, политико-правовая, экологическая, информационная и силовая) мы выделяем еще один уровень – коммуникативный. В рамках этого уровня выстраиваются отношения с субъектами как внешней среды (коммуникации с органами власти, СМИ, общественностью, деловыми партнерами), так и внутренней (вертикальные и горизонтальные коммуникации внутри компании).

Правильно организованная работа с персоналом и грамотно выстроенные отношения с окружением формируют внутренние и внешние границы безопасности предприятия. Степень лояльности персонала по отношению к компании оценивается по ряду признаков, вот некоторые и самые важные из них:

• коллектив понимает и разделяет миссию компании, цели и задачи (естественно, если они сформулированы и известны);

• сотрудники «замотивированы» на результат;

• в трудные моменты работники готовы поддержать руководство и предпринять для этого какие-то действия;

• специалисты нижнего звена не считают себя оторванными от верхнего уровня, не чувствуют себя дешевой «рабочей силой»;

• между отдельными структурными единицами компании существуют взаимопонимание и одинаковое отношение к результатам своего труда;

• степень личной преданности персонала руководству и авторитет первых лиц достаточно высоки;

• выстроена система коммуникаций между топ-менеджерами и сотрудниками;

• проводится позиционирование первых лиц и руководителей подразделений (направленное формирование известности, репутации и авторитета).

Само по себе отсутствие какого-либо из признаков не влечет наступление кризисных ситуаций. Но поскольку эти элементы корпоративной культуры, говоря языком менеджемента, взаимосвязаны, то чем они слабее развиты, тем уязвимее компания.

Важной составляющей лояльности персонала является нежелание увольняться. Если уровень преданности достаточно высок, то компания получает безусловные дивиденды в виде стабильной и эффективной работы, положительной репутации, полной отдачи инвестиций в обучение сотрудников. При этом в случае агрессивности внешней среды (рейдерские атаки, корпоративный шантаж, конфликт с органами власти и пр.), когда лояльность персонала становится важным ресурсом в деле защиты репутации и интересов бизнеса, компания может на нее рассчитывать.

Под лояльностью внешней среды мы понимаем высокий уровень положительной известности предприятия и его руководителей, благожелательное отношение к предприятию со стороны СМИ, чиновников и деловых партнеров. Все это составляет внешнюю границу безопасности, которая опять же защищает и предохраняет предприятие от агрессивной внешней среды, а также в трудные времена помогает избежать кризиса доверия и в конечном счете банкротства.

Определить, насколько грамотно и правильно выстроены отношения с внутренней и внешней средой, позволяет коммуникационный аудит.

Мониторинг внутренней преданности

Среди практиков принято выделять внутренний и внешний коммуникационный аудит. Внутренний коммуникационный аудит понимается как комплекс исследований, целью которых является анализ коммуникационных связей внутри компании как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне. Коммуникативный разрыв между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками, отсутствие эффективных каналов коммуникации приводят к непониманию персоналом миссии и целей компании, стратегии развития, внедряемых систем оценки и стимулирования труда персонала и влечет за собой недоверие к руководству, нелояльность, текучесть кадров и т. д.

Часто PR– или HR– службы предприятия уверены, что могут решить задачи внутреннего коммуникационного аудита путем стандартного опроса персонала (как правило, проводится путем несложного анкетирования), в рамках которого выявляются удовлетворенность работой, информированность о своей компании или предприятии и т. д. В этом заключаются большое заблуждение и поверхностное отношение к сути вопроса. За рамками такого опроса остаются руководители предприятия и отдельных служб, которые, с одной стороны, призваны транслировать цели и миссию компании на нижние уровни, а с другой – строить коммуникационные связи на горизонтальном уровне между отделами, департаментами и филиалами.

Действительно, как можно говорить о разделении сотрудниками ценностей, целей и задач компании, если мы ничего не знаем о том, существуют ли вообще в компании четко прописанные корпоративные ценности? Есть ли их понимание у самого руководства? Можем ли мы говорить о согласованности действий и понимании общих целей между различными структурными подразделениями, если не видим всю цепочку взаимоотношений на предприятии?

Ответить на эти и многие другие вопросы помогают исследования. Какие методики используются? Во-первых, глубинные интервью с представителями высшего и среднего управленческого звена. Обязательным является опрос первого лица компании, поскольку именно этот человек задает тон на предприятии. С помощью этого метода можно определить, существует ли понимание миссии, целей и задач компании, разделяются ли эти ценности управленческой командой. Опрос проводится в форме интервью с использованием анкеты открытого или формализованного типа. При этом для большей объективности социолог может работать как под прикрытием «легенды», представляясь, например, журналистом издания или сотрудником бизнес-ассоциации, так и открыто, в зависимости от фокуса исследования и специфики компании.

Может ли сам PR-специалист компании проводить такие исследования? Как правило, нет. Во-первых, потому, что чаще всего не является профессиональным социологом. Во-вторых, необходимо стороннее лицо, не связанное напрямую с предприятием или компанией, кому опрашиваемые могут довериться и рассказать о внутренних проблемах, не опасаясь последствий. Поэтому чаще всего такие опросы проводятся на аутсорсе, посредством социологических кампаний.

В качестве примера приведем наиболее часто встречающиеся проблемы, выявленные на этом этапе исследования. Проведение такого рода исследований в крупных компаниях в России и странах СНГ позволяет выявить некие закономерности, особенно характерные для структур со сложным управлением.

Частым является то, что миссия компании не артикулирована, первое лицо, топ-менеджемент, среднее управленческое звено демонстрируют разное понимание целей и задач компании. При этом рядовые сотрудники осознают отсутствие у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии бизнеса. Это сказывается на общей атмосфере и трудовой активности. Между тем, как констатируют сами представители топ-менеджемента, четкая формулировка миссии необходима, поскольку она играет объединяющую роль, как и мероприятия по ее донесению.

На одном из крупных предприятий по производству фарфора при опросе сотрудников на вопрос о миссии предприятия последовал ответ: мол, да, есть такая, на сайте записана, не помним, как именно. При этом, когда был задан вопрос о том, что отличает их предприятие от других, последовал четкий ответ: «У нас уникальное предприятие, которое с царских времен производит фарфор по особой технологии, благодаря которой мы – первые в России. Мы гордимся тем, что обладаем такой технологией и многолетней традицией». Таким образом, миссия уже может присутствовать в сознании коллектива, и аудит позволяет ее выявить и сформулировать, вместо того чтобы придумывать стандартные красивые и незапоминающиеся фразы.

Для крупных компаний характерно то, что во взаимоотношениях между топ-менеджементом холдинга (это может быть дирекция, управляющая компания) и структурными подразделениями (заводы, филиалы.) существуют острые противоречия. Например, частыми являются конфликты интересов между «управляющими» и «производственниками» (для производителя главное – объем, а для управленца – качество), противоречия в самой системе управления (слишком много контроля со стороны управляющей структуры).

Аудит помогает найти разрыв между управляющей структурой и производством, который можно сократить путем позиционирования подразделений и руководителей, сближения представителей двух сторон на основе общих корпоративных событий, совершенствования каналов внутренней коммуникации и построения корпоративной культуры. Соответственно, устраняются многие причины для внутрикорпоративных конфликтов, о которых речь пойдет в главе 3[5].

Пример из области трубной промышленности в Украине. Состав дирекции одной из крупнейших промышленных корпораций был значительно обновлен. Изменения в управленческой команде привели к таким проблемам, как «поколенческий» коммуникационный барьер (пришедшие менеджеры были значительно моложе подчиненных), и противоречия во взглядах на управление компанией. Постепенно сложились напряженные отношения между новым менеджментом в управляющей компании и руководителями производственных подразделений. Прогнозируя конфликт и стремясь предотвратить его, руководство корпорации решило провести внутренний и внешний коммуникационный аудит с помощью консультантов-социологов.

Экспертиза показала, что все, включая генерального директора, констатировали отсутствие четкой и всем понятной миссии бизнеса. Из бесед с менеджерами среднего уровня выяснилось, что сотрудники не видят у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии развития бизнеса. Во взаимоотношениях между дирекцией корпорации и заводами был выявлен ряд серьезных конфликтов. Выяснилось, что руководители заводов считают себя и дирекцию одной командой, тогда как на более низких уровнях управления, по их мнению, есть сильные противоречия, в первую очередь между «производственниками» и «управляющими». Показательна цитата из интервью с топ-менеджером: «У нас есть противоречие между штабной структурой и производственной. Различные точки зрения на очень большой спектр вопросов. Кроме того, существуют различия между ментальностью людей, которые занимаются производством, и бизнесом. На стыке этих факторов возникают противоречия, когда одна сторона Днепра не понимает другую сторону Днепра».

Сложилась предкризисная ситуация, потребовавшая кардинальных изменений в корпоративных коммуникациях холдинга.

Второй тип исследований – это опросы рядовых сотрудников, фокусированные беседы в группах (групповые дискуссии или фокус-группы). С помощью этих исследований можно выявить отношение персонала к компании и руководству, удовлетворенность работой, понимание и принятие (или непринятие) некоторых управленческих решений, общий уровень внутренней напряженности, недовольства теми или иными рабочими условиями и правилами, поскольку фокус-группы предполагают групповую дискуссию, т. е. риски получения искаженных оценок. Что же делать в ситуации, когда с высокой вероятностью коллектив откажется говорить правду? Это возможно, например, при прецедентах наказаний за критику руководства. В ряде случаев, когда сотрудники опасаются высказывать свое реальное мнение при коллегах, исследования усложняются. Так, могут быть набраны фокус-группы из числа рабочих различных предприятий и при этом только один сотрудник – из интересующего. В присутствии незнакомых людей и обстановке анонимности респонденты раскрываются» и, дискутируя, охотно рассказывают про ситуацию на предприятии, отношения в коллективе, мол, «а вот наш директор на самом деле…»

Пример из металлургии. В последнее время в России становится модным и популярным грейдирование персонала для регламентации уровней оплаты труда. Считается, что система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании – облегчить решения относительно индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе – упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования. Какие результаты на самом деле это дает? В ходе коммуникационного аудита металлургической корпорации исследовались понимание и восприятие новой системы грейдирования, внедренной на предприятии.

Результат был неутешительным для руководства и HR-департамента, которые пребывали в уверенности, что все специалисты правильно оценивают и принимают эту систему. Выяснилось, что сотрудники совершенно не понимают цели новой системы мотивации и не могут воспроизвести механизм расчетов. Наиболее распространенные оценки системы грейдирования выглядят следующим образом: несправедливая, субъективная, непрозрачная, сложная, неуниверсальная. По словам сотрудников, атмосферу, царящую в компании после введения системы грейдов, можно охарактеризовать как мрачную и недружелюбную. О какой лояльности в этой ситуации может идти речь? На практике достигается эффект, противоположный ожидаемому. Многие в этот момент задумались об уходе с предприятия, считая, что их ставят в несправедливые условия оценки труда. Назревающий внутренний кризис удалось своевременно выявить и предотвратить.

Забегая вперед, отметим, что именно лояльность коллектива может оказаться решающей для начала атаки рейдеров, гринмэйлеров или конкурентов, поскольку так называемые инвесторы всегда ищут «точку входа» на предприятие, т. е. сотрудника, через которого можно получить всю информацию о руководстве, хозяйственной деятельности предприятия, позиции миноритарных акционеров и всего коллектива.

Для ряда случаев большое значение для атаки имеет возможность скупки акций у коллектива, что опять-таки происходит по доброй воле сотрудников. Без этой инсайдерской информации, а также акций попытка захвата может и не произойти. Поэтому очень важно, чтобы коллектив был преданным как компании, так и руководству, а этого нельзя достичь без соответствующей политики и регулярных исследований реакции сотрудников на все нововведения.

Коммуникационный аудит оказывается особенно важен при проведении корпоративных преобразований (слияний, реорганизаций, присоединений), поскольку любые непонятные изменения очень часто воспринимаются сотрудниками негативно. Это, в свою очередь, может привести к тому, что работники выразят свое отношение «ногами», т. е. попросту уволятся. Даже в эпоху кризиса, когда никто по доброй воле и без значимых причин не рискнет сменить место работы, недовольный коллектив найдет возможность выразить свой протест. По крайней мере, в Интернете репутация компании сильно пострадает.

Значение исследований особенно возрастает в ситуации общего кризиса, когда возникает необходимость «непопулярных» мер по сокращению штата и зарплат и общая нервозность в коллективе возрастает. С помощью аудита можно быстро выявить основные проблемные точки и предложить правильный алгоритм сопровождения всех решений и преобразований.

Пример из банковской отрасли. В 2003 г. во время подготовки к проведению слияния двух крупных банковских структур (федерального и регионального масштаба) была поставлена задача выявить отношение внешней и внутренней среды к происходящему событию. В ходе внешнего коммуникационного аудита (среди партнеров, СМИ и в первую очередь вкладчиков банка) выяснилось, что тема «слияния двух крупных банков» вызывала у массовой аудитории по большой части настороженность и тревогу: по предположению опрошенных, объединение двух крупных структур не устраняло опасность банкротства, поскольку эти банки могли быть на грани распада, а слияние для них рассматривалось как последняя попытка выжить. Также присутствовали провалы в информировании персонала о происходящем слиянии, многие сотрудники ожидали сокращения и увольнения, что никак не способствовало позитивному климату и работоспособности, а некоторые предпочли уйти, не дожидаясь сокращения. Уже в ходе реорганизации началась внутренняя конкуренция за позиции в новой структуре. «Борьба за выживание», боязнь увольнения привели к нарастанию нервозности в региональных отделениях обеих структур, к межличностным конфликтам.

Поэтому было предложено провести информационную кампанию по разъяснению сущности происходящего процесса слияния с акцентом на его позитивный характер и выгоду для вкладчиков и сотрудников. Отметим, что главное для действительных и потенциальных партнеров, вкладчиков, клиентов компаний – это понимание природы процесса слияния, т. е. открытость информации по целям, возможным выгодам, рискам. Если не сформирована четкая интерпретация процесса, то клиенты, партнеры и другие целевые аудитории склонны рассматривать слияние как нечто рискованное и потому внушающее опасение.

Правильная версия событий подразумевает акцент на «стратегическое партнерство», «объединение активов» и уход от темы «продажи компании» или «поглощения». Стратегия сопровождения изменений включает в себя разработку и реализацию целостной кампании по освещению начала, протекания и итогов слияния в СМИ, рекламную кампанию в СМИ (для поддержания «лица»), позиционирование нового руководства структуры, создание максимально выгодных условий для вкладчиков (клиентов, партнеров) на определенный период до и после слияния.

Этот же исследовательский инструментарий эффективен при реорганизации госструктур. Во время объединения МЧС и Государственной противопожарной службы России сотрудники последней начали выражать недовольство происходящей реорганизацией госструктур, в результате которой пожарные теряли ряд важных для них льгот (прежде их служба приравнивалась к военной), тогда как приобретения были не ясны. Поэтому многие специалисты увольнялись из рядов ГПС. Для понимания природы негативного отношения сотрудников ГПС и разработки рекомендаций по их устранению было проведено внутреннее исследование (аудит). После серии фокус-групп и глубинных интервью были выявлены: а) причины недовольства пожарных, б) ошибки в интерпретации фактов о происходящей реорганизации, в) слабые места в системе информирования о происходящем. Впоследствии привлеченному агентству с помощью разработанной PR-стратегии и спецпроектов эти недостатки удалось скорректировать.

Как можно укрепить лояльность коллектива, преодолеть непонимание и отсутствие необходимой информации?[6] Один из эффективных путей – через публикации во внутренних изданиях предприятия (газеты, журналы, информационные листки и Интранет). Но и здесь есть определенные ловушки, потому что формальное наличие такие информационных изданий ничего не говорит об их действительном содержании. Поэтому третье направление исследований – контент-анализ[7] сообщений внутренних информационных изданий. Мало завести корпоративную газету, необходимо наполнить ее интересным и емким содержанием. Внутренние издания есть у многих, но часто, по словам сотрудников-читателей, они выпускаются «для галочки» и читать в них нечего. Внутрикорпоративная газета призвана налаживать отношения, управлять внутрикорпоративной средой, предотвращать возникновение конфликтных ситуаций. Контент-анализ содержания газет и других информационных материалов позволяет определить, насколько содержательны и эффективны эти издания.

В ряде случаев описанные основные методы исследований необходимо дополнить наблюдениями за стилем поведения персонала на официальных и неофициальных мероприятиях[8]. Результаты этого наблюдения многое скажут об атмосфере в коллективе, о стиле управления, об особенностях корпоративной культуры.

Мониторинг внешней среды

Внешний коммуникационный аудит направлен на выявление механизмов формирования коммуникационных связей с общественностью – партнерами и контрагентами, СМИ, чиновниками, регуляторами отрасли, профессиональными объединениями. Целями аудита являются оценка степени известности компании, исследование восприятия корпоративного образа, анализ осуществляемых действий в сфере коммуникаций, определение коммуникационных барьеров, оценка эффективности работы с определенными каналами массовой коммуникации, оценка активности компании в информационном поле.

Основными методами внешнего коммуникационного аудита являются мониторинг информационного поля (составление пресс-клиппинга материалов СМИ за определенный период, анализ динамики присутствия компании и контент-анализ), экспертные интервью с представителями СМИ (деловых и специализированных, федеральных и местных), с контрагентами, партнерами, чиновниками и представителями других важных для компании целевых групп[9].

Наиболее распространенными коммуникативными проблемами являются:

• закрытость компаний;

• предоставление неверной информации СМИ;

• непонимание роли и специфики СМИ;

• некомпетентность или пассивность PR-службы компании;

• отсутствие у топ-менеджеров понимания важности PR-деятельности и антикризисной подготовки и, как следствие, нежелание участвовать в реализуемой стратегии;

• отсутствие у первых лиц навыков публичных выступлений, общения со СМИ.

Инвестор, получивший в собственность крупное предприятие в одном из регионов России, столкнулся с враждебным отношением к его производственной деятельности целого ряда субъектов внешней среды. Не понимая многих причин этого, он решил провести внешний коммуникационный аудит, по итогам которого выяснилось, что местные жители недовольны как запахом, идущим со стороны предприятия, так и загрязнением внешней среды – водоемов. И поэтому они неоднократно обращались к чиновникам и экологическим организациям, настроив их своими петициями против производственников. Чиновники не видели в предприятии пресловутой «социальной ответственности» (благотворительности, участия в жизни региона). СМИ считали предприятие закрытым, а руководство – теневым. Ситуация приобрела характер кризисной, когда региональные власти начали добиваться приостановки производства. По итогам аудита был разработан комплекс PR-мероприятий (информирование о новой системе очистки воздуха, утилизации отходов, инвестициях в благотворительность), которые позволили постепенно снять напряженность. Последующие количественные и качественные опросы показали положительную динамику в отношении данных целевых групп.

Кто проводит исследования, входящие в аудит? Профессиональные социологи, причем обязательно в связке и под руководством PR-специалистов, поскольку недостаточно собрать информацию, необходимо правильно ее проанализировать и, что самое главное, разработать предложения по предотвращению кризисных ситуаций, а также быть готовыми их реализовать.

Такого рода полный коммуникационный аудит мы считаем необходимым проводить не реже одного раз в год. Затраты на исследования варьируются в зависимости от состава применяемых методов, самым дорогим из которых является количественный опрос (не менее 50 % стоимости всех работ). Экспресс-аудит может ограничиваться одной-двумя фокус-группами, мониторингом СМИ и серией экспертных (или фокусированных) интервью с представителями целевых аудиторий.

Итак, что компания получает в результате коммуникационного аудита? Мы уже отмечали, что аудит выявляет узкие места во внутренних и внешних каналах коммуникации. Но самое важное – в ряде случаев сигнализирует о проблемах, например, фиксирует появление негативной информации в информационном поле, предупреждает об опасности внутреннего конфликта или повышенной напряженности, опасной активизации конкурентов или о недружественных действиях органов власти. На основе полученных данных вырабатывается PR-стратегия по созданию внутренних и внешних границ безопасности, составляющих единую систему. Таким образом, коммуникационный аудит не только отслеживает эти составляющие безопасности компании, но и управляет ими.

Примером антикризисной подготовки, инициированной компанией, является разработка системы антикризисного мониторинга вместе с рядом обучающих мероприятий, которые проводились для ОАО «ЛУКойл». Дирекция по связям с общественностью нефтяной компании заказала консультантам разработку общих принципов действия PR-служб подразделений компании на случай кризисных ситуаций. Был утвержден единый подход к оценке кризисных ситуаций в зависимости от их типа, разграничены полномочия между подразделениями и центральной дирекцией по связям с общественностью. Для каждого подразделения был создан унифицированный алгоритм действий, разработаны соответствующие должностные инструкции для сотрудников. Как отмечали эксперты, в результате самостоятельность и эффективность работы PR-служб подразделений компании в кризисных ситуациях значительно повысилась. В 2010 г. серьезным испытанием для PR-специалистов компании стала коммуникационно-кризисная ситуация, вызванная ДТП с участием автомобиля вице-президента компании, повлекшее за собой смерть двух пассажиров. Этот несчастный случай на дороге стал причиной мощного скандала, ударившего по корпоративной репутации, отголоски которого в виде обращений от известных деятелей культуры, потребовавших объективного расследования обстоятельств ДТП и наказания виновных, докатились даже до президента Д.А. Медведева. Не вдаваясь в анализ действий компании, отметим здесь главное: безусловно, за отдельными заявлениями просматривается коммуникационная стратегия, причем по ходу развития конфликта можно говорить о переходе от «наступательной стратегии», когда вина перекладывается на другого, до «ухода в тень» (об этом речь пойдет позже). Соответственно этому менялась и репутационная позиция компании.

Таким образом, действия подготовленных специалистов всегда отличает способность в короткие сроки развернуть активные коммуникационные действия, выработать стратегию и корректировать ее в зависимости от протекания кризиса и появления новых вводных, что и продемонстрировала PR-служба «ЛУКойла». Вообще обратите внимание, что инциденты с участием руководителей компании всегда являются причиной тяжелейших ударов по корпоративной репутации. Неоднократно проигрывая подобные ситуации на тренингах, мы сталкивались с тем, что коммуникаторов ставили в тупик именно подобные ситуации, и в ответ на «учебные» обвинения лучшее, что могли придумать участники, – это стандартные фразы: «Проводится расследование, о результатах сообщим» или «В данный момент мы не обладаем всей полнотой информации».