Читать книгу Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Нил Доши - Страница 14

«У нас нет проблемы с корпоративной культурой, – уверенно говорил нам пару лет назад руководитель одной компании. – Существует целая очередь из желающих тут работать. И если даже кто-то из нынешних сотрудников “перегорит”, ничего страшного не случится». Этот руководитель управлял большой компанией в сфере высоких технологий, с хорошими финансовыми показателями за последние несколько лет (хотя ко времени написания этой книги дела у компании пошли хуже). Достойные результаты ведут к тому, что руководители перестают волноваться о корпоративной культуре.

Один из лидеров компании сказал по секрету, что, по его мнению, корпоративная атмосфера в их организации никуда не годится. Он надеялся, что мы убедим его босса: существующее положение дел сдерживает развитие. Однако из часовой беседы с управляющим мы поняли, что он относится к понятию корпоративной культуры как к чему-то из области черной магии.

Две недели спустя мы разговаривали со стратегически мыслящим руководителем финансовой компании, входящей в список Fortune 500. Мы увидели, что она понимает значение корпоративной культуры и интуитивно даже представляет спектр мотивов, управляющих поведением. Спустя десять минут диалога она прервала нас: «Вы вооружили меня сведениями о том, в чем я и так убеждена и над чем работала на протяжении всей карьеры».

Тогда мы спросили, что же мешает ей сделать корпоративную культуру в компании максимально эффективной. Стало ясно: речь не о том, что она неверно трактует задачу. У нее просто отсутствовали необходимые инструменты. Даже профессор механики не починит свой автомобиль без определенных приспособлений.

В этом рассказе о двух руководителях – скептике и оптимисте – мы видим главное препятствие на пути создания эффективных корпоративных культур. Скептики не понимают науку или не верят в нее. Стратегически мыслящие управленцы не располагают инструментами, чтобы внедрить достижения науки.

Мы тоже когда-то были скептиками. Ориентированные на объективные данные, мы хотели получить доказательства того, что корпоративная культура много значит для любой организации. Изучая проблемы эффективности человеческой деятельности, увидели, насколько универсален спектр поведенческих мотивов. Мы поняли, что культуру можно объективно измерить и что она напрямую влияет на эффективность работы. Это знание не только сделало нас адептами такого подхода, но и дало в руки мощный инструмент.

Предсказуемый и универсальный инструмент

До начала построения или перестраивания организации по принципам абсолютной мотивации мы должны были убедиться, что можем доверять этому подходу. Действуют ли эти принципы предсказуемо? Они универсальны или срабатывают только время от времени? Если они предсказуемы и универсальны, то они измеримы. Как говорил физик, профессор Принстонского университета Джон Уилер: «Ни одно из самых элементарных явлений не реально до тех пор, пока оно не измерено»{46}.

Нет никаких сомнений, что абсолютная мотивация носит универсальный характер. В научной литературе описаны сотни экспериментов, демонстрирующих действие спектра мотивов – одинаковое по всему миру, от Китая до Канады, от Германии до Индонезии{47}. Мотивы определяют не только отношение людей к работе, но и взаимоотношения, поведение людей в качестве родителей, их мнение относительно своего здоровья и т. д.

Возьмем институт брака. Четверо ученых – лидеров в области исследования человеческой мотивации – изучали супружеские пары, чтобы установить причины, по которым семьи сохраняются{48}. Большинство супругов состояли в официальном браке, средняя продолжительность отношений составляла около 13 лет. Ученые не сразу задавали вопрос, в чем главная причина постоянства отношений или какие лучшие качества видят они в партнере. Вопросы были построены так, чтобы оценить относительную силу каждого из мотивов указанного спектра. Одной паре нравится заниматься вместе каким-то хобби, например горными походами. Других объединяет интерес к новым впечатлениям, например путешествиям. Таким образом, они разделяют мотив игры. Какую-то пару цементирует единая важная цель – например стремление вырастить успешных детей. Однако некоторые остаются вместе, потому что в случае расставания упадет качество их жизни (давление экономических факторов) или пострадает репутация (психологическое напряжение).

Ясно, что счастливые взаимоотношения предопределялись прежде всего прямыми мотивами: игра, цель и стремление к самореализации в нашем случае повышают способность людей объединяться в решении проблем и поддерживать счастливые брачные отношения. Косвенные мотивы снижали эффективность деятельности человека и продолжительность существования союза. Чем ближе мотив приближался к жизни пары, тем было лучше. Мотив игры оказался более действенным, чем мотив цели. Следом за ними расположился мотив самореализации. Негативное влияние оказывало психологическое напряжение, экономические факторы давили на партнеров еще сильнее, а самым плохим стимулом оказалась инерция. Старая пословица права: «Семья, молящаяся вместе, всегда вместе»{49}. Но спектр мотивов действует не только в браке.

Родители и учителя волнуются из-за успеваемости детей и часто задумываются над тем, как ее повысить. Спектр мотивов дает ясный ответ: соединив учебу с игрой.

Исследователи интересовались у 900 старшеклассников, почему те ходят в школу{50}. Как и в случае с супружескими парами, ученые стремились выявить относительный «вес» мотивов поведения школьников. В конце учебного года с помощью опроса вычислили, как мотивация учеников соотносится с их успеваемостью. Ничего удивительного: прямые мотивы коррелировали[11] с хорошими отметками, а косвенные – со слабыми результатами{51}.

Спектр мотивации работает также в отношении здоровья и поддержания хорошей физической формы. Ученые сравнили физическую и эмоциональную усталость спортсменов-профессионалов – представителей 51 вида спорта{52}. Оказалось, что меньше других уставали не обязательно лучшие атлеты: прежде всего это были спортсмены с мотивами игры, цели и стремления к самореализации{53}. Сильнее уставали те, кто в спортивной деятельности руководствовались косвенными мотивами.

Наши мотивы воздействуют не только на профессиональных спортсменов, но и на всех, кто просто хочет сохранять хорошую физическую форму{54}. И опять самым сильным оказывается мотив игры. Вспомните о каком-нибудь знакомом, который пытался заниматься разными видами спорта, пока не понял, что предпочитает скалолазание. Он гораздо более привержен своему выбору, чем тот, кто через силу заставляет себя бегать на тренажере.

Второй по силе мотив – цель, когда она соотносится с вашими ценностями и убеждениями. И если перед финишем забега почувствуете ужасную усталость, скажите себе: «Я верю, что все могу отдать ради цели». Как только вам удастся убедить себя в этом, получите прилив новых сил, чтобы закончить дистанцию.

Многие из нас интуитивно ощущают существование спектра мотиваций. Например, мы используем его, когда пытаемся скорректировать поведение детей или супруга. Но как только пересекаем порог своего офиса, то словно сразу о нем забываем.

Исследователь из Университета Квебека поставил цель: разобраться, как спектр мотивов действует на директора школы, в работе которого ключевую роль играют креативность и гибкость. Должность эта трудная: ежегодно в США от 15 до 30 % всех директоров школ покидают свой пост{55}. Команда ученого работала с 570 руководителями старших школ, выясняя, как их мотивация влияла на привязанность к работе и на ощущение внутренней удовлетворенности и усталости{56}.

Как и предполагалось, наиболее приверженными делу и испытывающими максимальное внутреннее удовлетворение от него оказались те директора, которые обладали колоссальной абсолютной мотивацией (прямые мотивы у них были на высоком уровне, а косвенные – на низком). Эти руководители, как правило, находили удовольствие в повседневной работе и получали от нее дополнительные позитивные стимулы. Некоторые из них видели элемент игры в административных обязанностях, некоторые – в роли организаторов учебного процесса, а некоторые – в качестве связующего звена коллектива. Они меньше испытывали усталость и показывали себя эффективными лидерами (подробнее см. главу 8). Такие директора с большей вероятностью были способны вовлекать персонал школ в решение проблем, испытывать большее уважение к чужому мнению и воодушевлять окружающих своим видением будущего.

Директора школ с более низкой абсолютной мотивацией были совсем другими. Они постоянно испытывали психологическое напряжение – приходилось все время доказывать самим себе, что они в состоянии выполнять возложенные обязанности. Они также острее ощущали негативное влияние мотива инерции – это проявлялось в недооценке смысла своей работы. В результате снижалось чувство приверженности делу, и они чувствовали большую внутреннюю усталость.

Несмотря на сотни научных исследований по мотивации, мы хотели изучить вопрос о спектре мотивов сами, и в первую очередь в привязке к работе. Мы проанализировали истории десятков тысяч сотрудников самых разных организаций: по управлению активами, сферы услуг, учреждений школьного образования, сети ресторанов фастфуда, супермаркетов и банков. На основании анализа полученных материалов мы пришли к выводу, что два вышеописанных принципа абсолютной мотивации (мотивы игры и цели) работают везде, действуя на базе определенных закономерностей.