Читать книгу HR DIGITAL. Практики лучших работодателей - Нина Осовицкая, Ольга Бруковская - Страница 2

Мы уже касались главного тренда в работе с соискателями и сотрудниками компаний – HR digital. Ежегодно растет число лучших практик в этом направлении, более того, если по сравнению с США у нашего рынка пока есть заметное отставание, то Европу мы уже, похоже, обогнали в развитии HR-технологий.

Один из важных вызовов в таких проектах часто связан с выбором подрядчика и эффективным взаимодействием с ним. Многие HR только начинают приобретать такой опыт и развивать связанные с ним компетенции. Тем полезнее будут рекомендации лидеров успешных рабочих групп.

Елена Недвецкая, директор по персоналу, компания YADRO, Центр разработки «КНС Групп»:

– Я считаю, что мы уже близки к автоматизации ряда процессов в кадровом делопроизводстве, где можно действовать по шаблону. Также вероятно, что автоматизация этапов в рекрутменте, таких как отбор откликов, рассылка приглашений, результатов интервью и тестирование, станет стандартом работы HR-специалистов.

Большой объем информации, конечно, проще обрабатывает искусственный интеллект, поэтому для таких процессов рационально использовать роботов.

При выборе нового продукта HR Tech я бы в первую очередь обратила внимание на удобство в использовании и поддержке, возможность локализовать под все нюансы Трудового кодекса РФ.

Безусловно, уровень осведомленности о новых тенденциях на российском рынке среди HR-специалистов пока не так высок, и существует психологическая неготовность ко всему неизвестному. Помимо этого стоимость автоматизации и масштабирования процессов высока: не каждая компания способна подсчитать выгоду и выделить бюджет.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Благодаря HR-аналитике и частичной роботизации автоматизированы будут все поддерживающие и административные функции. В КРОК мы не так давно провели совместную сессию по дизайн-мышлению с ИТ-командой. По итогам встречи выделили первые HR-процессы, которые были автоматизированы уже через пару недель. Сейчас мы продолжаем диагностировать наши бизнес-процессы, отдавая повторяющиеся операции роботам и высвобождая время коллег для более творческих и глобальных задач.

Роботы лучше справляются с задачами, требующими точных расчетов и обработки больших объемов информации, а также с аналитикой. Однако это возможно только в случае верно настроенных параметров и критериев на входе, которые вводит человек.

Сложнее всего автоматизировать процессы, связанные с личным общением, мотивацией, мониторингом.

При выборе нового продукта HR Tech прежде всего обратите внимание на удобство, простоту и адаптивность под ваши конкретные задачи. Сейчас рынок переходит от неповоротливых систем к более гибким, облачным продуктам, которые позволяют закрывать отдельные запросы здесь и сейчас, не требуют длительного внедрения и покупки софта, предоставляют возможность работы по подписке.

Сегодня писать с нуля нет смысла, так как рынок предлагает большое количество решений, которые можно доработать. У КРОК есть подобный опыт как с продуктом крупной международной компании, так и со стартапами.

* * *

Интервью с Еленой Ешиловой, директором по организационному развитию ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») (входит в группу компаний VEON Ltd.).

Как возникла идея проекта? Что было ключевым: появление новых технологических возможностей или фокус на эффективность бизнеса, снижение издержек?

– Не только. В предпосылках мы выделили для себя три основных фактора:

1. изменение внешней среды и развитие цифровых технологий. Использование смартфонов нашими клиентами и сотрудниками, развитие онлайн-способов обмена информацией (мессенджеры, видеоконференции и т. д.), мобильного интернета и облачных решений заставляют задуматься о том, что традиционные рабочие процессы, общение по e-mail, звонки со стационарных телефонов, работа за стационарными компьютерами уже не соответствуют требованиям современного мира и серьезно устарели;

2. ситуация в телеком-индустрии и необходимость проведения изменений в наших внутренних процессах для обеспечения конкурентного преимущества. Если мы меняемся изнутри и начинаем использовать новые технологии в работе, тогда мы готовы предлагать современные услуги нашим клиентам. Плюс скорость работы значительно повышается, а значит, и сроки вывода продуктов и услуг на рынок тоже;

3. демографический кризис рождаемости 1990-х, который привел к дефициту кадров на рынке. В таких условиях борьба за таланты разгорается нешуточная, и необходимо привлекать потенциальных кандидатов не только «белой» зарплатой, но и гибким графиком работы. Как менялась система performance management (управление эффективностью, контроль результатов работы)?

– Управление эффективностью – отдельная важная тема, которую необходимо тщательно продумать перед запуском подобного проекта. Будет ли это тотальный контроль каждого шага, фиксация действий в сети или свобода и доверие сотрудникам с контролем результата?

Чтобы ответить на эти вопросы перед тем, как внедрить BeeFREE, мы провели подготовительную работу: запустили пилот, включающий 140 человек из двух регионов (штаб-квартира в Москве и региональное управление Южного региона). Мы замерили их вовлеченность, узнали, чего они опасаются при таком режиме работы, что может их мотивировать, договорились о формате ежедневных отчетов. Через три месяца мы получили результаты, которые укрепили уверенность в правильности выбранного курса – сотрудникам можно и нужно доверять! Нам важно было, чтобы продуктивность сохранилась, а по итогам пилота она в некоторых случаях возросла и даже более того – коллег мотивировала возможность потратить время, которое раньше уходило на дорогу до офиса, с пользой.

Наши специалисты рассказывали об опыте BeeFREE своим коллегам, и мы начали получать немало обращений с просьбой присоединиться к проекту. Общую концепцию проекта мы анонсировали на правлении компании. И далее провели ряд открытых встреч с сотрудниками всех подразделений, где подробно рассказали об особенностях работы в BeeFREE, ответили на вопросы и развеяли сомнения.

Как выбирались целевые группы для пилотного запуска проекта?

– Проект меняет уклад работы и образ жизни, нам важно было прочувствовать это на себе и увидеть подводные камни, поэтому для пилота была выбрана большая группа HR в штаб-квартире «ВымпелКом».

Чтобы понять, как проект будет функционировать в регионах, где сосредоточены основные бизнес-процессы продаж, обслуживания клиентов, а также управления сетевой инфраструктурой, мы выбрали инициативную группу в Южном регионе, в которую вошли разные сотрудники – как руководители, так и рядовые специалисты.

С какими сложностями вы столкнулись на этапе реализации и как их преодолевали?

– Самая большая сложность – это перестроить сознание людей. В первую очередь из-за того, что им бывает трудно меняться, отказываться от привычного. Во вторую – из-за того, что у некоторых сотрудников сложился определенный стереотип: я пришел на работу, значит, мне за это уже положена зарплата.

Наша основная задача – дать понять, что теперь не нужно ежедневно с 9 до 18 часов находиться в офисе, а можно и нужно работать на результат, причем в любом удобном месте.

Всем, кто испытывает сложности, мы помогаем адаптироваться, рассказываем об инструментах самоконтроля и планирования, проводим электронное обучение. Также мы создали группы в корпоративной социальной сети, где коллеги могут попросить совета.

Есть группа сотрудников, кому работать удаленно не позволяют личные обстоятельства. Для них мы публикуем гид по общественным местам, которые подходят для работы на результат. И конечно, если возникают форс-мажорные ситуации или производственная необходимость, сотрудники всегда могут прийти в офис. От офиса отказываться совсем мы не планируем.

Были ли какие-то неожиданные моменты в работе?

– Да, были приятные моменты. Например, были руководители, которые выступали ярыми противниками проекта, отказывались работать вне офиса и отпускать своих сотрудников, поскольку думали, что все рухнет, если они начнут работать в BeeFREE. Но после того как они изучили концепцию и попробовали работать в таком формате, они поняли, какую возможность им подарила компания: им доверяют, их считают людьми, способными добиваться результата вне зависимости от физического места нахождения. Их слова благодарности были очень ценными.

Как проект развивается сейчас, достигли ли вы целевых значений или пока в процессе?

– Мы преследуем четыре основные цели:

1) прежде всего, создание корпоративной культуры, ориентированной на результат; 2) повышение привлекательности «Билайн» как работодателя для кандидатов на рынке труда, в том числе среди нового поколения.

Молодые люди с новым мышлением уже приходят к нам, и в ближайшие 2–3 года их количество будет увеличиваться. А мы уже готовы предложить им конкурентные условия и уникальный формат работы; 3) рост производительности. Так как наши сотрудники могут не тратить время на дорогу до офиса, они могут проводить больше времени с родными. Мы делаем людей счастливыми, а счастливые сотрудники – самые продуктивные; 4) снижение административных расходов. Работники не приходят в офис каждый день, поэтому мы имеем возможность оптимизировать пространство и более эффективно управлять недвижимостью. Мы достигли отличных промежуточных результатов, но поскольку проект еще в процессе внедрения, ожидаем, что они будут еще лучше.

Как думаете, будут ли другие организации переводить сотрудников на удаленную работу? Для каких компаний (сфер) это актуально в первую очередь?

– Уверена, что будут и другие работодатели, которые решатся на этот шаг. В любой сфере, в любой организации есть сотрудники, которые могут работать в BeeFREE. Технологии, ИТ-инструменты, повсеместное распространение высокоскоростного интернета сняли любые барьеры.

Так что шаг в сторону BeeFREE – теперь индивидуальное решение первых лиц компаний.

Мы для себя решили, что работа – это результат, которого мы достигаем, а не место, где мы присутствуем.

ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн»)

(входит в группу компаний VEON Ltd.)

Проект BeeFREE[12] (авторы: Наталья Альбрехт, исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке, Елена Ешилова, директор по организационному развитию, Нарина Рашутина, директор по работе с персоналом и организационному развитию Южного региона[13])

Победитель «Премии HR-бренд 2016»

Золото в номинации «Федерация»

Предпосылки

• Изменение внешней среды и способов общения и взаимодействия людей друг с другом, повсеместное распространение смартфонов, интернета, расширение способов общения и обмена информацией стимулируют компании смотреть на возможности использования их для организации работы сотрудников.

• Изменение телеком-индустрии, высокая конкурентная среда и изменение потребностей клиентов заставляют по-новому взглянуть на внутренние процессы компании с целью повышения их эффективности, в том числе с помощью применения новых форматов работы и технологий.

• Поколение 15-летних в 2013 году было в 2 раза меньше поколения 25-летних (это последствие спада рождаемости в 1990-х годах). Это заставит работодателей повышать привлекательность работодателя и расширять географические границы для поиска талантов в ближайшем будущем.

Поставленная перед проектом задача: в 2016 году дать возможность работать в BeeFREE 50 % офисного персонала.

Подзадачи:

• разработать обучение для сотрудников и руководителей;

• изменить ИТ-инфраструктуру;

• разработать и реализовать коммуникативную политику проекта;

• перевести сотрудников в новый формат работы BeeFREE;

• адаптировать соцпакет под новые рабочие условия;

• изменить и оптимизировать офисное пространство, в том числе внедрить условия для совместной работы.

Целевая аудитория проекта: сотрудники и руководители, функционал которых позволяет им работать вне офиса полностью или частично.

Целью проекта было совершить культурную трансформацию, приводящую к росту результативности.

Слоган проекта: «Работа – это результат, которого мы достигаем, а не место, где мы присутствуем».

Реализация

Проект был призван повысить производительность сотрудников за счет свободного планирования рабочего дня и 100 % ответственности за результат. Основная идея – внедрение новой эффективной рабочей среды, не ограниченной традиционным офисным пространством.

Главные мотиваторы проекта:

• выбор, где ты будешь наиболее результативен, за тобой;

• время – это твой ресурс для достижения результата, используй его эффективно;

• уделяй время только такой работе, которая приносит результат клиенту, компании и тебе;

• сотрудники BeeFREE – это 100 % ответственности, самостоятельности, готовности к изменениям и доверия друг к другу.

Персонал был раздел на две основные категории:

1) 50 % Office. Сотрудники, работа которых непосредственно связана с бумажными документами (кадровое администрирование, ассистенты, специалисты по поддержке операций и др.), остаются в офисе;

2) 50 % Flexible. Полностью удаленная работа и частичное присутствие в офисе.

Part-time Office – специалисты, сочетающие digital-функционал с необходимостью очного общения: менеджеры, руководители и др. Работают как дома, так и в офисе, пользуются мобильным рабочим местом.

Home Office – сотрудники с digital-функционалом (аналитики, технологи, поддержка продаж b2c, ЦПК[14], ОЦО[15] и др.) полностью переходят на дистанционную работу.

В новом формате необходимо было уделить внимание вовлечению персонала. Поэтому для работающих сотрудников и потенциальных соискателей были разработаны соответствующие инструменты.

Для персонала были предложены:

• сессии открытых диалогов;

• очные встречи «Введение в BeeFREE»;

• онлайн-опросы;

• E-learning для сотрудников;

• E-learning для руководителей;

• очное обучение для менеджеров;

• лайфхаки и истории успеха BeeFREE;

• международный опыт компаний;

• литература о дистанционной работе;

• встречи со спикерами BeeFREE и представителями других компаний.

Для новых сотрудников:

• оценка кандидата соответствию BeeFREE на этапе подбора;

• вводный курс для новых работников;

• закрепленный наставник BeeFREE для всех новичков;

• E-learning: концепция и инструменты удаленной работы;

• повышенное внимание руководителя;

• возможность работать в любом месте.

По результатам пилотов, которые были запущены в Москве и Южном регионе, оказалось:

• 82 % сотрудников уверены, что смогут справляться с задачами дистанционно. У 18 % есть опасения, но они готовы продолжать пробовать работать вне офиса[16];

• 50 % готовы работать вне офиса всю неделю.

Участие в пилоте вселило в участников уверенность, что они могут справляться с поставленными задачами дистанционно.

Руководители отметили:

• у сотрудников повышается уровень самостоятельности при решении задач;

• возникает меньше несущественных вопросов, с которыми обращаются к руководству; становится прозрачней деятельность, но при этом требуется лучшая проработка долгосрочных целей; меньше уровень стресса, если использовать инструмент оценки эффективности работы сотрудника (в данный момент это to do list).

После пилота были внедрены инструменты повышения производительности при работе удаленно:

1) обратная связь от руководителя по результатам работы (еженедельно);

2) электронные курсы/литература по организации рабочего дня и концентрации внимания на приоритетных задачах для выполнения KPI.

Извлеченные из пилотов уроки:

1) не все руководители готовы работать в новом формате полностью удаленной работы;

2) сотрудникам сложно расставаться с тем, что есть;

3) культурная трансформация требует больше времени.

Результаты

Поставленная задача: в 2016 году дать возможность работать в BeeFREE 50 % офисного персонала.

Достигнутый результат:

На 31 октября 2016 года в BeeFREE работало 46 % офисного персонала[17].

В декабре 2016 года в BeeFREE работало 50 % офисного персонала. Площадь офисов была сокращена на 20 %, затраты на обслуживание офисов уменьшены на 14 %[18]. Поставленная задача была решена.

В октябре 2017 года в BeeFREE работало уже около 57 % офисного персонала.

Прогноз на конец 2017 года: увеличить эффективность использования рабочих мест на 40 % благодаря Sharing Desk (общих рабочих столов).

* * *

Интервью с Алексеем Князевым, руководителем отдела инновационных проектов ООО «АмРест».

На рынке представлено огромное количество платформ онлайн-обучения и автоматизации HR-процессов. Почему вы решили заняться собственной разработкой?

– Мы провели анализ имеющихся на рынке решений, и, к сожалению, ни одно из них не соответствовало нашим критериям, среди которых:

• современный дизайн и дружелюбность интерфейса;

• эффективное соотношение «цена – качество»;

• гибкая система отчетности;

• готовность работать с международной компанией на разных рынках.

Мы пришли к пониманию, что собственная разработка позволит более эффективно решить запрос компании.

Поделитесь секретами выбора внешнего подрядчика. На что важно обратить внимание в самом начале проекта?

– Дам четыре простые рекомендации:

1) пользуйтесь открытыми рейтингами разработчиков рунета – они помогут отсеять компании, которые вам не подходят;

2) пообщайтесь с бывшими/текущими клиентами подрядчиков, соберите обратную связь;

3) всегда встречайтесь с представителями компаний лично. Обращайте внимание, приятны ли вам люди, ведь подобный проект может длиться несколько лет;

4) не ставьте перед собой цель максимально сэкономить: помните о балансе «цена – качество – сроки».

Были ли сложности с согласованием бюджета проекта, готово ли было руководство компании к таким инвестициям?

– Так как мы сделали сравнение производства собственного продукта и покупки уже существующих и при этом нам удалось показать высокую окупаемость инвестиций, то решение было принято довольно быстро, особенно в совокупности со всеми предпосылками.

Какие сложности возникали при реализации?

– Самым сложным был, безусловно, сам процесс разработки системы. Это был первый опыт в HR «AmRest Россия» по разработке комплексных систем «под нашим крылом», поэтому многому приходилось учиться буквально на лету. Практически каждая ситуация в процессе разработки была абсолютно новой для нас и требовала глубокого погружения для изучения, проработки и принятия верного решения.

Наш совет: если вы решите делать нечто подобное – возьмите в команду опытного IT Project Manager.

Какой этап проекта был самым интересным? А какой самым сложным?

– Самым интересным и одновременно сложным стал запуск системы в ресторанах – это было очень интенсивное время, посвященное обучению людей, сбору обратной связи и ретроспективе разработки.

Неожиданным для меня стал уровень энтузиазма и принятия нового со стороны Operations – ребята с самого начала тестирования системы отзывались максимально позитивно, даже несмотря на возникавшие сложности в процессе пилотного запуска. Показателен пример обратной связи от менеджеров: «Я с нетерпением жду того дня, когда покажу новую систему всей своей команде».

Расскажите немного о дальнейшем развитии AmSpace. Что уже сделано в 2017 году? Что в планах?

– Наш проект получил всеобщее признание и был утвержден лидерами компании на глобальном уровне. Поэтому мы приступили к разработке подобной системы для всех 12 стран присутствия AmRest.

На данном этапе мы участвуем в создании разных модулей: обучение, развитие, коммуникация, управление результатами. Самая первая часть по обучению уже тестируется в бренде Burger King в Польше. На очереди следующие области, каждая из которых находится на своем этапе подготовки.

Мы ожидаем, что, постепенно подключая все страны, AmSpace заработает в 2018 году в каждой из них и принесет тот результат, которого все ждут, – единое эффективное решение и возможность анализировать информацию о наших сотрудниках на новом уровне.

ООО «АмРест»

Проект «AmSpace. Пространство для обучения и развития сотрудников» (авторы: Кристина Биешева, руководитель отдела систем и процессов в управлении персоналом, Алёна Голохвастова, руководитель отдела по продвижению бренда работодателя, Алексей Князев, руководитель отдела инновационных проектов)

Победитель в специальной номинации от компании IBS «Цифровой HR»[19]

Отрасль компании: HoReCa.

Численность сотрудников: около 5000 в России.

Предпосылки

• Недостаточная гибкость систем, представленных на рынке, а также имеющейся системы (компания использовала готовую платформу обучения, так называемое in-box-решение).

• Недостаточная информативность доступных отчетов: текущие отчеты мало отображали ситуацию с обучением и развитием персонала, а на основе нерелевантных данных невозможно принимать продуманные решения для улучшений.

• Устаревший подход к обучению сотрудников, а также низкая степень дружелюбности интерфейса. С точки зрения пользователей система была сложной и запутанной, что особенно отталкивает поколения Y и Z.

• Конструктивная обратная связь от лидеров брендов о качестве предыдущего решения для обучения и развития людей: система не позволяла HR-процессам быть прозрачными.

• Высокая стоимость лицензий предыдущей платформы (стоимость одной лицензии 19 долларов), уже в то время это достигало более 4,5 млн рублей в год за решение, которое не отвечало интересам бизнеса.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Создать собственную систему, объединяющую все HR-процессы (адаптация, обучение, развитие, коммуникация, управление результатами).

2. Сделать процесс обучения удобнее за счет мобильности и доступности платформы.

3. Предоставить возможности каждому сотруднику развиваться и расти, используя digital-решения.

4. Подготовить основу для создания аналитики для будущих HR-проектов за счет удобной системы отчетности.

5. Влиять на вовлеченность сотрудников и строить бренд работодателя.

6. Оптимизировать затраты на обучение и развитие персонала.

7. Поддерживать заданный уровень внутреннего продвижения сотрудников (95 %) в связи с высокими темпами роста бизнеса.

8. Нарастить знания внутри компании о современных подходах выстраивания инновационных систем, digital-решений, запустить цикл инноваций.

Основные цели проекта: создать систему обучения и развития персонала, используя инновационные подходы; сформировать HR-статистику; повысить операционное мастерство в ресторанах.

Проект был направлен:

• на сотрудников ресторанов (повара, кассиры, официанты);

• менеджеров ресторанов (менеджеры смены, заместители директоров, директора);

• руководителей брендов (территориальные управляющие – area coaches, district coaches).

Эта аудитория была выбрана в качестве целевой, потому что именно данные категории сотрудников непосредственно реализуют цели, поставленные перед бизнесом.

Реализация

В условиях роста компании (почти в два раза в течение трех лет) и увеличения количества сотрудников до 3000 человек было принято решение перейти на смешанное обучение персонала: электронные модули с последующей практикой в ресторане. Однако на деле пришлось столкнуться с низким качеством системы, недружелюбным и запутанным интерфейсом, большим количеством технических ошибок, на которые никак невозможно было повлиять, так как офис и специалисты сервисной команды территориально находились в Польше.

В связи с этим в 2016 году была внедрена новая система для обучения и развития персонала AmSpace, призванная повысить вовлеченность сотрудников, знания о компании и внутренних стандартах, используя интернет-технологии и digital-решения. Применив современные методы и подходы к разработке и проектированию тренинг-систем, была создана платформа, в которой основные HR-процессы были объединены в блоки (структура, обучение, развитие, управление результатами, коммуникации и признание). Для этого использовали:

• подход MVP[20]: определив общую картину и расставив приоритеты, начали с разработки самых востребованных функций – обучение и развитие;

• существующие HR-процессы компании, которые были положены в основу системы, что позволило новому уникальному продукту полностью удовлетворять нужды бизнеса.

Платформа AmSpace состоит из нескольких взаимосвязанных элементов.

1. Обучение персонала. Система включает онлайн-обучение всех сотрудников по уровням: поваров, кассиров, менеджеров смены и директоров ресторанов. В качестве KPI измеряются обученность (процент сотрудников, прошедших обучение) и прохождение программы каждым менеджером перед сертификацией.

2. Структура и статистика. Каждый лидер компании может видеть онлайн-структуру любого подразделения на всех уровнях, что облегчает закрытие позиций и формирование кадрового резерва.

Основные KPI HR-отдела по уровням (ресторан/регион/бренд): заполненность штата, обученность персонала, прогресс по индивидуальным планам развития и др.

3. Развитие. Внутри платформы существует интерактивная форма плана обучения с продуманными рекомендациями по каждой компетенции для всех уровней в ресторанах. Сотрудник может самостоятельно составить план своего роста по принстонской модели «10–20–70» (книги, наставничество, практические задания), а также увидеть, сколько человек в компании развивают те же компетенции. Основные KPI данного блока: процент реализации планов, количество сотрудников с планами развития.

4. Признание. Каждый сотрудник в системе может высказать признание коллеге – поставить лайк и написать конкретную обратную связь. В каждом ресторане есть «король» – работник, получивший наибольшее число лайков, и об этом знает весь персонал. Можно снимать отчеты по количеству признаний (кто получает и ставит лайки), отслеживать качество комментариев. На данный момент[21] в разработке находятся еще два блока:

5. Коммуникация. Цель – управление информационными потоками: систематизация информации и удобный поиск, снижение количества ежедневной переписки в outlook, уведомление о главных новостях.

6. Управление результатами. Данная часть системы поможет отслеживать реализацию приоритетов (ежемесячных, квартальных и ежегодных) сотрудников в одном месте; проводить оценку по результатам периода; измерять общий performance организации, а также по уровням/департаментам/территориальному и другим признакам.

Основные этапы проекта

1. Определение видения (I квартал 2015 года)

На основе анализа текущего решения и его недостатков, а также поставленных целей и задач было сформировано видение новой системы: ее предназначение, структура, включенные процессы и модули.

2. Техническое задание и определение провайдера (II и III кварталы 2015 года)

Было составлено подробное описание: все процессы и инструменты, взаимосвязь с рутинной работой и повседневными практиками в ресторанах, интерфейс платформы. Был проведен тендер для определения лучшего подрядчика.

3. Создание первого модуля (IV квартал 2015 года – I квартал 2016 года)

Первыми модулями стали «Структура» и «Обучение», затем – «Развитие», «Признание», «Коммуникация».

4. Тест (II квартал 2016 года)

Модули были протестированы в нескольких регионах, определены основные достоинства, выявлены первые ошибки.

5. Внедрение (конец II квартала 2016 года)

Проведены тренинги во всех регионах и городах, в процессе которых значительное внимание уделялось практическим заданиям. Обсуждались основные этапы: как заносить в новую систему данные о сотрудниках, как будет отмечен их изначальный уровень, что последует далее и т. п. 6. Сбор обратной связи от пользователей (начало III квартала

2016 года) Обратная связь собиралась по трем главным критериям: стабильность работы, скорость работы, комфорт и удобство использования. По результатам был составлен и реализован план действий.

Результаты

AmSpace – это:

• 20 страниц технического задания;

• 14 месяцев разработки;

• 360 исправленных ошибок;

• 250 литров кофе;

• 120 часов телеконференций. AmSpace включает:

1. Систему обучения:

• Автоматическое назначение онлайн-тренингов при регистрации в системе.

• Автоматическое переназначение тренингов через 6 месяцев.

• Наглядная статистика и отчеты по обученности персонала.

2. Систему внутреннего продвижения:

• Два инструмента личностного роста в одном месте: IDP и IDP guide.

• Наглядная статистика по прогрессу.

• Общие отчеты по прогрессу в IDP.

3. E-library: библиотеку знаний и стандартов:

• Вся актуальная информация по стандартам работы в компании.

• Удобная структура хранения файлов.

• Поиск по библиотеке файлов.

• Опция добавления в избранное.

4. Признание:

• Удобный и привычный способ выразить признание – лайки.

• Наглядная статистика по ресторану с указанием чемпиона.

• Хранение историй признаний.

Была также запущена интеграция данных с системами кадрового делопроизводства, что позволяет автоматизировать и актуализировать информацию обо всех KPI.

В ближайших планах создание приложения, которое позволит использовать систему с любых мобильных устройств, а также сделает доступными уведомления и напоминания обо всех важных событиях и новостях.

Поставленная задача № 1: создать систему, объединяющую все HR-процессы.

Достигнутый результат:

На данный момент[22] в AmSpace существуют модули по адаптации, обучению и развитию сотрудников, а также часть коммуникационного блока: лента новостей и признание сотрудников. В разработке находятся коммуникационный модуль и управление результатами.

Поставленная задача № 2: сделать процесс обучения персонала удобнее за счет мобильности и доступности платформы.

Достигнутый результат:

Все сотрудники проходят обучение в новой системе. Опросы показывают значительное увеличение вовлеченности персонала в процесс обучения, а количество запросов в техподдержку снизилось на 80 % по сравнению с предыдущей платформой. По прогнозам на конец 2016 года обученность персонала составит 98 %.

Поставленная задача № 3: предоставить возможности каждому сотруднику развиваться и расти.

Достигнутый результат:

Учитывая прозрачность процесса, доступ к системе в режиме 24/7 в любое удобное для сотрудника время и возможность отслеживания прогресса, в AmSpace зарегистрировано более 700 активных индивидуальных планов развития[23].

Поставленная задача № 4: подготовить основу для создания аналитики для будущих HR-проектов.

Достигнутый результат:

Были созданы отчеты, интегрированные с системами кадрового учета, которые показывают актуальные данные по основным HR KPI: заполненность штата, обученность, текучесть кадров и т. д. В новой системе появилась возможность формировать отчеты на всех уровнях компании.

Поставленная задача № 5: влиять на вовлеченность сотрудников и строить бренд работодателя.

Достигнутый результат:

Опрос сотрудников показал их высокую вовлеченность в работу с платформой: средняя оценка составляет 9 баллов из 10. Кроме того, активно используются дополнительные функции, такие как признание. Ежемесячно сотрудники ставят более 3000 лайков друг другу, отмечая достижения коллег. 98 % сказали, что гордятся компанией, которая заботится о них и улучшает возможности для развития.

Поставленная задача № 6: оптимизировать затраты на обучение и развитие персонала.

Достигнутый результат:

Ранее компания оплачивала лицензию каждому сотруднику в размере 19 долларов, что за год составляло более 4,5 млн рублей. После внедрения собственной системы стоимость платформы окупилась за полгода.

Поставленная задача № 7: поддерживать заданный уровень внутреннего продвижения сотрудников.

Достигнутый результат:

Удалость поддержать внутреннее продвижение на высоком уровне: 95 % в ресторанах и 43 % в офисе.

Поставленная задача № 8: нарастить знания внутри компании о современных подходах выстраивания инновационных систем, digital-решениях, запустить цикл инноваций.

Достигнутый результат:

Вслед за Россией в глобальном «АмРест» появился отдел инноваций, параллельно с этим были реализованы еще три проекта. На 2017 год запланировано развитие системы и внедрение пяти инновационных систем. Параллельные проекты: электронная система рекрутинга, которая позволит размещать вакансии в один клик на разных сайтах и в соцсетях, отслеживать все резюме в электронном формате, писать комментарии по соискателям после интервью, видеть историю обращения кандидатов, соединять эту систему с AmSpace. Таким образом значительно сократится время, которое менеджер тратит на рутинную работу вместо основных приоритетов; компания получит возможность отслеживать качество и сроки набора во всех ресторанах сети.

Другой проект – переход на электронные чек-листы вместо бумажных. Планируется создать систему, когда менеджеру на смене не нужно будет вести большое количество чек-листов, вместо этого он будет проставлять статусы в электронной системе на планшете. В итоге менеджер больше времени сможет посвящать гостям – и все это напрямую повлияет на операционное мастерство в ресторанах.

* * *

Интервью с Мариной Стороженко, HR-директором Zeptolab.

Первый вопрос традиционно о том, как вы пришли к идее проведения конкурса? На каком фундаменте он вырос?

– Проект появился в результате острой потребности найти геймдизайнеров в офисы компании в Москве и Барселоне. Целью было усилиться за счет специалистов с серьезной экспертизой, внушительным опытом и оригинальными решениями. При этом закрыть позиции следовало в условиях достаточно сжатых сроков и территориальной разнесенности.

Наш рынок отличается динамичностью, его участники избалованы интересными задачами, соцпакетами, персональными предложениями, поэтому мы всегда изучаем международные практики и успешные кейсы. Вот и на этот раз был устроен мозговой штурм, чтобы придумать что-то новое и по-настоящему привлекательное, причем на собственной мультиплатформе.

С первыми набросками и предложениями по конкурсу мы пришли к нашим гейм-дизайнерам и спросили, насколько им было бы интересно в нем участвовать, что можно добавить, каким образом лучше реализовать. Они с радостью согласились подключиться к разработке кейсов.

Постепенно проектная команда расширялась, задумка обрастала техническими подробностями, приобретала конкретные очертания. Тот факт, что задействованы оказались почти все сотрудники, подтверждал правильность выбранного формата и интерес к нему со стороны всех причастных к гейм-индустрии. Так и получилось: собрав итоговую статистику, мы увидели, что непосредственно гейм-дизайнеров среди участников было лишь около 25 %.

На этой творческой стадии HR-отдел выступал в роли заказчика или столь же активно был вовлечен в работу?

– HR-отдел стал важной частью команды разработчиков, поскольку его представители обладают большим опытом общения с кандидатами, пониманием структуры интервью и эффективности различных тестов. Уже по итогам конкурса мы давали абсолютно всем участникам обратную связь: либо разговаривали лично, либо писали письма с благодарностью и пояснением, почему человек прошел в следующий этап, а если нет – в чем ему нужно совершенствоваться.

В зону ответственности HR вошло и знакомство с топ-20 победителей. Словом, индивидуальный подход для нас был приоритетом, никто не остался без внимания.

Если обратиться к коммуникационной кампании, какие каналы продвижения показали себя наиболее действенными?

– Конечно, у Zeptolab были официальные анонсы на крупных профильных порталах, но наибольший приток получен с помощью сарафанного радио. Профессиональные гейм-дизайнеры делились своими результатами в Twitter и Facebook, а их коллеги комментировали, репостили информацию, поэтому резонанс получился широкий. В общем-то, на это мы и надеялись.

Пришлось ли столкнуться с проблемами при запуске и как они решались?

– Как таковых сложностей не возникло, потому что подготовкой конкурса занимались профессионалы своего дела, а весь процесс контролировался менеджером проекта, который не давал отклониться от выбранного курса.

Также нельзя не отметить чрезвычайно емкий финальный этап общения с участниками, где требовалась серьезная логистика. Поток участников превысил наши ожидания в два раза (всего попробовали свои силы около 1500 человек); география получилась очень разнообразная, и невозможно было заранее просчитать, что, куда, кому отправлять, с кем общаться и кого приглашать в офис. Тем не менее все получили памятные призы и фидбэк. Горжусь командой, которая справилась с задачей в поставленные сроки, не допустив накладок.

А если говорить не о количестве кандидатов, а об их соответствии профессиональным требованиям Zeptolab?

– Можно с уверенностью утверждать, что мы попали в целевую аудиторию. Вообще наша компания постоянно мониторит рынок геймдизайнеров, и до начала конкурса проскакивала мысль, что мы со всеми уже контактировали и всех знаем, поэтому предстоит совершить действительно качественный рывок. Однако в процессе удалось познакомиться, наладить связь с теми людьми, которые в принципе не ищут работу, но общаются в профессиональных кругах, посещают специализированные мероприятия.

За короткое время мы получили обширную качественную базу, а с помощью стандартных методов добивались бы этого гораздо дольше. Все, кто прошел последние два этапа, были нам интересны с точки зрения дальнейшего сотрудничества. Они продемонстрировали свои знания, образ мышления, уровень профессионализма, предложили оригинальные идеи (порядка 40 % нужных сведений было получено именно при решении кейсов).

Со всеми финалистами мы до сих пор поддерживаем связь, отслеживаем их профессиональные передвижения. Если потребность возникнет снова, у Zeptolab уже есть необходимый ресурс для быстрого закрытия позиций.

Какова оказалась конверсия из понравившихся вам кандидатов в тех, кто принял предложение?

– В наши планы изначально входило нанять двух гейм-дизайнеров международного уровня с опытом работы в топ-5 компаний индустрии, но по результатам конкурса работу получили четыре человека. В целом мы были очень воодушевлены потенциалом участников, уникальными идеями и готовностью развиваться вместе с компанией.

Значит, конкурс реально повысил интерес к Zeptolab как работодателю?

– Это действительно так. Прежде мы не декларировали столь громко, что базируемся в Москве и Барселоне, а конкурс придал нам международный статус. Эффект наблюдается до сих пор: многие претенденты на другие вакансии помнят нас именно по кейсам для гейм-дизайнеров.

Поскольку объем работы оказался выше запланированного, нужно ли было дополнительно мотивировать HR-команду?

– К счастью, всем нам присущи профессиональный азарт, любознательность, охотничий инстинкт. Когда буквально в течение нескольких дней база пополняется новыми контактами и ожидания многократно превышаются, это само по себе вдохновляет. Мы исповедуем HR с человеческим лицом, и вызовом всякий раз является возможность пообщаться с людьми, которых еще не знаем, найти среди них перспективные кадры и уже сформировавшихся звезд. Плюс всегда следует помнить об установленной планке качества: мы получаем много отзывов, и это не дает снизить требования к себе.

Наверняка другие компании задумываются о запуске похожих конкурсов. Могут ли они повторить ваш успех?

– Почему нет? Мне было бы интересно посмотреть на эти проекты, ведь они будут повышать общий уровень взаимодействия с людьми в нашей индустрии. Я приветствую здоровую конкуренцию работодателей за новые подходы. Во многом мы решили номинироваться на «Премию HR-бренд», чтобы поделиться своими наработками, ведь наш конкурс достаточно универсален и может быть масштабирован.

Zeptolab

Проект ZeptoLab Game Designer Challenge[24] (авторы: Марина Стороженко, HR-директор, Сергей Масленников, Lead Game Designer)

Победитель «Премии HR-бренд 2016»

Золото в номинации «Мир»

Отрасль компании: ИТ/Game Development.

Численность сотрудников: 120.

Предпосылки

С точки зрения компании:

• компания нуждается в специалистах очень высокого уровня, которые чаще всего успешно трудоустроены. Для развития бизнеса было критичным нанять гейм-дизайнеров с масштабными проектами в портфолио и внушительной экспертизой;

• отсутствие гейм-дизайнеров международного уровня в открывшемся в Барселоне офисе;

• необходимость дополнительного пиара и повышения узнаваемости бренда на российском и мировом рынках.

С точки зрения кандидатов:

• успешные гейм-дизайнеры привыкли к постоянному хантингу со стороны работодателей. Комфортное место работы они меняют очень неохотно.

С точки зрения рынка:

• отсутствие котируемой школы гейм-дизайна на российском рынке;

• недостаточный охват целевой аудитории через имеющиеся каналы (самородки-гейм-дизайнеры часто работают над собственными проектами в качестве независимых разработчиков и отсутствуют в соцсетях, где с ними можно связаться).

Цель проекта: формирование кадрового резерва и привлечение внимания к компании на международном уровне.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Пополнить команду двумя носителями свежей экспертизы, оригинальных идей и масштабными международными проектами для запуска новых проектов в Москве и Барселоне.

2. Получить минимум 1000 контактов потенциальных кандидатов на будущее для дальнейшего качественного масштабирования бизнеса.

3. Обеспечить устойчивый входящий поток кандидатов с сайта уже после завершения конкурса.

4. Повысить интерес к разработке мобильных игр и гейм-дизайну.

5. Протестировать собственную платформу для проведения международного проекта, которая позволит без особых вложений в будущем запускать конкурс повторно.

6. Привнести уникальный опыт на рынок игровой индустрии по проведению масштабных профессиональных конкурсов.

Проект был направлен на высококвалифицированных экспертов в гейм-дизайне со всего мирового комьюнити.

Реализация

Zeptolab, как и многие игровые компании, в 2016 году столкнулась с отсутствием сильных гейм-дизайнеров. Гейм-дизайнер – это сердце игры; нет сильного гейм-дизайнера – нет успешных игр. Традиционными методами удавалось найти двух сильных специалистов в год, что тормозило запуск новых проектов, поэтому ситуация требовала новых решений. Так родилась идея провести впервые в отрасли международный и нестандартный по форме и содержанию конкурс гейм-дизайнеров на своей платформе.

Этапы проекта

I. Подготовка (1–4 недели):

• собрана проектная команда;

• назначен менеджер проекта;

• прописан устав проекта;

• сняты ожидания с внутренних заказчиков: собственники бизнеса (CCO и CTO), HR-директор.

• продуманы призы для победителей;

• подготовка конкурсных вопросов и разработка системы оценки.

Цель: подготовить запуск разработки, определить критерии успешности проекта.

Уникальность: так как главным призом стала конференция в США с фиксированной датой проведения, за две недели до нее было необходимо знать призеров, чтобы победитель конкурса успел сделать визу. В итоге появились дедлайны по проекту.

II. Продвижение (параллельно с подготовкой – 2–4 недели):

• посты в гейм-дизайнерском русскоязычном комьюнити в Skype (именно с этого канала пришла основная аудитория из России);

• PR конкурса в сообществе PR&Gamedev, в самом крупном сообществе игровой индустрии;

• таргетная работа с российскими профильными каналами vc.ru и app2top.ru;

• международная пресса: несколько записей в корпоративном блоге на gamasutra.com; профильная работа с pocketgamer.biz, крупнейшим международным профильным изданием (с этого канала пришла основная зарубежная аудитория);

• рассылка пресс-релизов по профильным изданиям.

Цель: запустить сарафанное радио по рынку, чтобы достучаться даже до самых закрытых специалистов.

Уникальность: все эти активности дали более 1000 постов в Twitter, 70 % из которых оказались англоязычными, что позволило сарафанному радио выйти за пределы России.

III. 1-й раунд конкурса (5–9 недели):

• прототипирование сайта (идеи, макеты, стиль);

• проработана юридическая сторона вопроса;

• прописаны правила конкурса;

• разработка сайта;

• тестирование функционала;

• релиз 1-го раунда конкурса на сайте.

Цель: учесть все возможные нюансы конкурса, запустить 1-й раунд.

Уникальность: проработать максимальное количество возможных нюансов заранее, чтобы запустить последующие раунды оперативно.

IV. 2-й раунд конкурса (10 неделя):

• подведение итогов 1-го раунда;

• разработка 2-го раунда;

• релиз 2-го раунда конкурса на сайте.

Цель: отсеять слабых участников и сфокусироваться на целевой аудитории.

Уникальность: весь раунд вместе с подведением итогов был подготовлен за неделю.

V. 3-й раунд конкурса (11 неделя):

• подведение итогов 2-го раунда;

• разработка 3-го раунда;

• релиз 3-го раунда конкурса на сайте.

Цель: придумать сложные и показательные кейсы для финалистов.

Уникальность: весь раунд вместе с подведением итогов был подготовлен за неделю.

VI. Подведение итогов конкурса (12–16 недели):

• подведение итогов 3-го раунда;

• публикация на сайте списка победителей, статистики по конкурсу, рассылка писем призерам (первые 20 мест);

• закупка и доставка призов по всему миру (закупать их нужно было в месте нахождения победителей);

• проработка базы полученных контактов, весь цикл рекрутмента своими силами.

Цель: доставить призы, найти среди финалистов потенциальных кандидатов, замотивировать их на работу в Zeptolab.

Уникальность: за месяц удалось нанять четырех гейм-дизайнеров.

VII. Переработка сайта из конкурса в тест, который можно пройти и сегодня:

• подготовка технического задания;

• разработка;

• тестирование.

Цель: поддерживать интерес к компании на рынке.

Уникальность: менее чем за год тест прошли свыше 25 000 человек.

Результаты

Zeptolab первая в индустрии создала платформу, которая позволила провести конкурс гейм-дизайнеров по всему миру.

Поставленная задача № 1: пополнить команду двумя уникальными специалистами.

Достигнутый результат:

Наняты четыре сильных специалиста: трое – напрямую с конкурса, один – благодаря конкурсному пиару (весь мир узнал, что компания ищет таланты).

Поставленная задача № 2: повысить узнаваемость бренда, получить минимум 1000 контактов потенциальных кандидатов.

Достигнутый результат:

Цифры показали, что узнаваемость бренда повысилась: в базе компании оказалось 2100 релевантных контактов.

Поставленная задача № 3: обеспечить устойчивый входящий поток кандидатов.

Достигнутый результат:

• Фактически зарегистрированных участников на сайте: более 25 000 человек, и эта цифра постоянно растет на тысячу-две в месяц.

• На найме гейм-дизайнеров было сэкономлено около 2,5 млн рублей (оплата услуг агентств, рабочее время рекрутеров компании на поиск нужных специалистов, подготовку брифов для кадровых агентств, проверку тестовых заданий, проведение нескольких этапов собеседований, размещение вакансий в России и Испании и пр.).

• Также удалось сэкономить время: с одновременным приходом четырех гейм-дизайнеров компания может запустить четыре экспериментальных проекта в среднем раньше на год (ранее получалось нанимать двух гейм-дизайнеров в год).

Поставленная задача № 4: протестировать собственную платформу для проведения международного проекта.

Достигнутый результат:

Платформа успешно создана и протестирована. На gd.zeptolab.com можно в любой момент запустить конкурс повторно.

Поставленная задача № 5: повысить интерес к разработке мобильных игр и гейм-дизайну.

Достигнутый результат:

Только 29 % участников проекта были гейм-дизайнерами[25], а значит, за время конкурса порядка 1500 человек попробовали себя в этой роли. Если пропорция сохранилась на данный момент, то это более 17 000 человек, и эта цифра постоянно растет.