Читать книгу Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам - Норман Вольф - Страница 5

На календаре 3 апреля 2010 года. Сотни людей выстроились в очереди у магазинов Apple Stores по всей стране, с нетерпением ожидая момента, когда же они станут счастливыми обладателями iPad, который наконец поступил в продажу после двух месяцев непрерывной рекламы. Когда двери магазинов открылись, толпа хлынула внутрь: каждый хотел приобрести новинку первым. За апрель компания Apple продала более миллиона устройств, а к марту 2011 года эта цифра превысила 15 миллионов, и продажи только росли.

Это был не просто еще один успешный запуск нового продукта Apple – это был еще один потрясающий запуск в непрерывной череде, которая началась с iPhone в июне 2007 года, iPhone 3G в 2008-м и iPhone 3GS в 2009-м. После каждого запуска тысячи покупателей штурмовали магазины Apple, а компания продавала миллионы устройств, в том числе 33,75 миллиона iPhone. Для каждого нового продукта Apple добивалась высочайших объемов продаж, и это в разгар самой серьезной экономической рецессии с 1930-х годов, когда рушились такие столпы, как Bear Stearns и Lehman Brothers, банкам требовались огромные государственные субсидии, чтобы удержаться на плаву, а некогда легендарная корпорация General Motors (как высказался ее экс-глава Чарльз Уилсон, «что хорошо для Америки – хорошо и для General Motors, и наоборот») стала государственной собственностью.

Каждый руководитель, независимо от размера компании или его положения в ней, придерживается главной цели – добиваться запланированных результатов. И кто же не стремится добиться большего? У каждого руководителя есть видение, согласно которому его компания должна выделяться на фоне остальных, показывать потрясающие результаты, подобные тем, которых всякий раз добивался Стив Джобс со своей командой.

«Компания Apple продала 15 миллионов устройств iPad за девять месяцев, создала колоссальную новую продуктовую категорию и положила начало целой индустрии подражателей. Очевидно, крайне невыгодно спорить с шестым чувством Джобса»[3].

Действительно ли непрерывная череда успехов компании Apple объясняется просто необыкновенной удачей, зависело ли «волшебство» Apple от уникального шестого чувства Стива Джобса или есть набор вполне понятных принципов, способных это объяснить?

Из этой книги вы узнаете, что на самом деле стояло за успехом Apple, и взглянете на это с абсолютно другой точки зрения. Здесь вы найдете выводы и практические методы, которые помогут любой компании достигать таких же «волшебных» результатов, каких добились Apple и другие компании. Да, Apple не единственная такая компания: множество других продемонстрировали не меньший успех в эти трудные времена и придерживаются похожей модели.

В книге Firms of Endearment[4] Раджендра Сисодиа выделил почти тридцать компаний, которые все делают не так, как другие. Эти компании, для обозначения которых здесь и далее будет использоваться английская аббревиатура FoE, не просто следуют традиционной бизнес-парадигме, но добавляют к ней собственные принципы, выходящие за границы увеличения эффективности машины производства. Как и все другие компании, они стремятся к повышению эффективности деятельности, снижению расходов и максимизации стоимости акционерного капитала, но не ограничиваются этими традиционными задачами. Они добавляют осознание высшей цели, заботятся о своих сотрудниках, клиентах, партнерах, инвесторах и обществе в целом и стремятся быть им полезными.

Что это за компании и какие у них результаты? Мы все их отлично знаем, и большинство людей в той или иной степени равняются на них. Это Amazon, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, The Container Store, Costco, eBay, Google, Harley-Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue, Johnson & Johnson, Jordan’s Furniture, L.L.Bean, New Balance, Patagonia, REI, Southwest, Starbucks, Timberland, Toyota, Trader Joe’s, UPS, Wegmans и Whole Foods.

Что касается результатов, за десять лет до 30 июня 2006 года их рентабельность капиталовложений составила 1026 % по сравнению с аналогичным показателем S&P в 128 %. А за последние пять лет это соотношение составило 240 % против 13 %.

Результаты Apple – это не просто удача, так же как и у других компаний FoE. Эти компании показывают высокую эффективность деятельности, и зачастую их клиенты преданы им, как обычно бывают преданы фанаты любимой рок-звезде или спортивной команде. Эти компании не просто производят результат, они постоянно творят волшебство.

Но что такое волшебство? Расскажу кое-что об этом. Когда-то я был профессиональным иллюзионистом и каждую неделю в течение трех месяцев выступал с представлениями в местном ночном клубе. Фокусы, которые я показывал, удивляли, восхищали и завораживали зрителей. Они не могли понять, каким образом монеты исчезали, а затем вновь появлялись прямо на их глазах. Для них это было магией. Для меня же в этом не было ничего магического. Я знал секреты фокусов. Я знал, как создать иллюзию.

Артур Кларк как-то сказал: «Любая достаточно продвинутая технология неотличима от магии»[5].

Волшебные результаты Apple и других компаний FoE только кажутся волшебными. На практике это сочетание определенных сил и энергии, которые логически и рационально ведут к конкретным результатам. Они кажутся магией, потому что у нас нет качественной модели, объясняющей эти силы и то, как с ними работать.

В этой книге вы найдете такую эволюционную модель, которая расширяет действующие модели достижения успеха в бизнесе и объясняет, что в них упущено или проигнорировано.

Этот путь не обещает быть легким. Понять принципы не так уж сложно – сложно их адаптировать и применить. Для этого вам потребуется пересмотреть свое мнение относительно того, как достигаются результаты. Возможно, вам придется переубеждать других консультантов, сотрудников, даже топ-менеджеров компании или инвесторов.

Современный мир переживает структурные изменения, тектонические сдвиги в принципах участия и механизмах действия. Какую бы область мы ни взяли – политика, образование, окружающая среда, бизнес, – все находится в движении. Больше не осталось островков стабильности. Мы уже не можем руководствоваться картами, которые верой и правдой служили нам для навигации в этом мире.

Когда знакомый нам мир наполнился хаосом и неопределенностью, первым естественным порывом было вернуться к удобным инструментам, которые не подводили до того. Вполне объяснимо стремление еще старательнее делать то, что работало раньше, следовать прежним правилам, даже имея огромный объем данных, с которым невозможно справиться старыми способами. Куда ни глянь, все предлагают вернуться к основам, к тому, что было эффективно в «старые добрые времена». Именно поэтому не так-то просто перестроиться на новый образ мышления.

Но как бы сложно ни было, разве у нас есть выбор? Можно ли полагаться на то, что было эффективным в прошлом, но подводит сегодня? Перефразируя известное наблюдение Эйнштейна, можно утверждать: «Серьезные проблемы невозможно решить на том же уровне сознания, на котором они возникли». Или, как говорят, «если делать то же, что всегда, то и результаты будут такими же, как всегда». Я уверен, что именно в моменты, когда мир погружается в хаос, нужно собираться с духом и делать шаги, на которые не решались раньше. Самое время подумать над тем, от чего мы отказывались в прошлом. В этом и есть суть магии – делать то, что другие считают невозможным.