Читать книгу Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар - Страница 5

Несколько лет назад я обратился к своему знакомому, руководителю крупной национальной розничной торговой сети, с предложением о продвижении нового высокотехнологичного маркетингового инструмента, разработанного одним зарубежным стартапом. Инструмент, применяющий технологию распознавания речи в оригинальном маркетинговом приложении, казался особенно подходящим для этого ретейлера, имеющего репутацию «законодателя мод» в своем секторе. В ответ мой знакомый поинтересовался, была ли предложенная идея новой, или она уже работает на рынке. Я с гордостью заверил его, что инструмент абсолютно новый и что его компания первая, кому он предлагается. «В таком случае, – последовал неожиданный ответ, – нас это не интересует». На вопрос почему, он пояснил: «Наша политика – никогда не быть первыми; мы рассматриваем только опробованные и надежные продукты».

Мое изумление легко понять, принимая во внимание господство инновационного императива в кабинетах топ-менеджеров по всему миру – от Нью-Йорка до Сиднея. Инновация – мощная сила, важный фактор жизнеспособности, роста и процветания компаний. Это источник монопольных прибылей, которые компания продолжает получать… пока не приходят имитаторы.

Их появление неизбежно. Основатель White Castle Уолтер Андерсен, первым придумавший в 1921 г. концепцию и систему сети точек быстрого питания со стандартными ценами, обнаружил, что толпы конкурентов перенимают у него все, от дизайна до операционных процедур. В скором времени самые ловкие и эффективные из этих имитаторов превзошли оригинал, который сегодня является незначительным игроком созданного им огромного рынка{1}.

В самом деле, несмотря на отрицательные стереотипы, дела у многих имитаторов идут так хорошо, что инноватор остается далеко позади. Однако бизнес успешных последователей, к примеру McDonald's, копировался следующим поколением имитаторов, таких как Rally's (между прочим, также заимствовавшая идею обслуживания автомобилистов). Когда компания McDonald's включила в свое меню здоровые блюда, ее примеру быстро последовала Yum Brands, введя такие же предложения в сетях Taco Bell и Pizza Hut и параллельно копируя принятую McDonald's стратегию активного привлечения клиентов во время завтрака и обеда{2}.

Другой пример – компания EMI, которая в 1973 г. вывела на рынок томограф, но уже через шесть лет лишилась лидирующих позиций, а еще через два года и вовсе вышла из бизнеса, уступив место игрокам, пришедшим позднее, таким как GE. Аналогичная участь постигла компанию RC Cola, чьи инновационные продукты, включая диетическую колу, быстро перешли в собственность Coca-Cola и Pepsi{3}. Компания Sony предложила цифровую фотографию в 1981 г., но вскоре оказалась позади японских производителей традиционных фотоаппаратов и последовавших за ними американских компаний, в том числе Hewlett-Packard.

Таких примеров немало. Первые кредитные карты были выпущены сетью Diners Club, но сегодня ей принадлежит микроскопическая доля рынка. Бал здесь правят Visa, MasterCard и American Express, которых и в помине не было, когда Diners вела неравную борьбу за продвижение новой идеи среди банков, торговых фирм и клиентов{4}. Когда компания Sherwin-Williams создала новую фасадную краску, которую можно наносить при относительно низких температурах – порядка двух градусов по Цельсию (что позволяло продлить сезон покрасочных работ), другим фирмам потребовалось менее трех лет, чтобы запустить конкурирующие продукты{5}. Примеры можно множить{6}.

Тридцать четыре из сорока восьми важнейших инноваций на момент их исследования уже были скопированы, сейчас доля скопированных брендов превышает 80 %. Для некоторых категорий продуктов она еще выше, например, все основные бренды кукурузных хлопьев были скопированы имитаторами{7}. То же касается и множества услуг, корпоративных практик и бизнес-моделей. Они копируются мелкими фирмами (например, существуют сотни сайтов, похожих на YouTube) и ведущими компаниями, такими как Hertz, чей сервис по совместному прокату автомобилей Connect как две капли воды похож на модель стартапа Zipcar.

Существуют сотни книг, прославляющих волшебную силу инновации и рассказывающих о том, как сотворить это чудо. Практически все они принимают достоинства инновации как нечто само собой разумеющееся, поэтому изначально предполагают, что организации живут по принципу «инновации или смерть»{8}, прозвучавшему в одной из недавних передач бизнес-телеканала CNBC. Возможно, об этом не говорится открыто, но предполагается, что имитаторы, если вообще выживают, обречены на жалкое существование и подбирают крупицы, оставленные инноваторами. Имитация представляется как спонтанный и бесцельный акт отчаяния, для защиты от которого инноваторам достаточно просто создать высокие барьеры и двигаться вперед, к более масштабным достижениям.

Мы же, напротив, будем говорить не об инноваторах, а об имитаторах. Основная идея нашей книги состоит в том, что имитация не только важна для выживания и процветания бизнеса, как и инновация, но и жизненно необходима для эффективной реализации инновации как таковой. В ней показано, что имитация представляет собой редкую и сложную стратегическую способность, которую необходимо тщательно развивать и умело применять.

Под имитацией в этой книге подразумевается копирование, воспроизведение или повторение инновации или новшества. При этом действуют несколько оговорок в отношении данного термина. Во-первых, предметом копирования может быть продукт, процесс, процедура или бизнес-модель. Во-вторых, имитация может производиться по принципу «как есть» или представлять собой изменение или адаптацию оригинала. В-третьих, она может варьировать от точной копии до заимствования идеи. В-четвертых, она может колебаться между интуитивным подражанием и полным (или подлинным) копированием (см. главу 2). В-пятых, незаконные формы имитации, такие как пиратство или производство подделок, исключены из нашего обсуждения, несмотря за свою значимость и широкое распространение. И наконец, имитация рассматривается как стратегия не просто согласующаяся с инновацией, но необходимая для концентрации и эффективного использования инновационных способностей.