Читать книгу Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар - Страница 8

В прошлом имитация нередко становилась результатом случайного стечения обстоятельств. Рей Крок наткнулся на ресторан McDonald's, когда предлагал на продажу аппараты для молочного коктейля. При посещении американского супермаркета руководители японских автомобильных компаний заметили, что запасы товаров пополняются автоматически, и вдохновились идеей организации производства по принципу «точно вовремя».

Это были счастливые случайности, а вовсе не результат продуманного, спланированного процесса. Неудивительно, что в других случаях возможности оставались нереализованными. Проводя исследования ведущих компаний, Теодор Левитт обнаружил, что «ни одна из них не имела какой-либо политики, регулирующей ее ответ на инновации других»{22}. В результате даже в тех случаях, когда имитация инициировалась, она часто оказывалась неудачной. Так произошло с компаниями Remington и L. C. Smith, которые не смогли отвоевать значительную долю рынка у лидера, компании Underwood, скопировав ее революционную разработку пишущей машинки{23}.

Многие имитаторы появляются после того, как пионеры или ранние последователи занимают прочное лидерство или наводняют рынок своим продуктом. Другие терпят неудачу, поскольку слепо следуют формуле конкурента, не обладая его возможностями. Поясняя, почему Merrill Lynch и Citigroup понесли огромные убытки от низкокачественных кредитов, в то время как Goldman Sachs и J. P. Morgan сумели их избежать, газета The Wall Street Journal предположила, что причиной стало стремление первых скопировать успех Goldman Sachs, не имея его компетенций и опыта. Другим имитаторам не удается определить все тонкости модели, в результате чего их копии проигрывают оригиналу. Так случилось с авиакомпанией Delta, которая дважды неудачно пыталась клонировать модель Southwest Airlines.

Потенциал имитации, который в то же время является и ее проблемой, можно продемонстрировать на примере сектора персональных компьютеров и двух его лидеров: Hewlett-Packard (HP) и Dell. Компания HP, основанная на инновациях, часто подвергалась критике из-за того, что не полностью задействовала свою инновационную способность. С усилением конкуренции она ограничила расходы на НИОКР, стала больше использовать технологии партнеров, перешла с фирменных компонентов на стандартные для отрасли и усилила экономию от оптимизации цепочки поставок. Она стала пожинать плоды других отраслей бизнеса и слилась с Compaq, сократив расходы на инновации. HP отказалась от инновации ради «сфокусированной инновации», чтобы «изобретать технологии и услуги, повышающие стоимость бизнеса»{24}. Хотя представители фирмы не сказали этого напрямую, приведенные цитаты означают, что инновацию можно предпочесть имитации, только если она способна принести больше прибыли бизнесу.

Компания Dell тоже обратилась к сфокусированной инновации, но по совершенно противоположным причинам. Не имея конкурентного преимущества в технологии, она выбрала «инновацию в области сроков вывода на рынок», используя прямые продажи и снижая затраты на инновацию продуктов. Ее расходы на НИОКР составляли четверть от расходов HP, а генеральный директор Dell Кевин Роллинз с удивлением вопрошал: «Если инновация – конкурентное оружие, почему она не переводится в прибыльность?»{25} Для компенсации расходов Dell активно применяла копирование дизайна и технологий. По словам одного аналитика, «они творчески применяют инновацию для поддержания своего конкурентного преимущества и копируют все остальное»{26}.

Стратегия Dell дала трещину, когда конкуренты повторили ее модель прямых продаж, не отказавшись от розничных каналов, и отдали производство на аутсорсинг в Азии, лишив Dell преимуществ низкой себестоимости. После этого Dell попыталась наладить сбыт по розничным каналам, которым отдавала предпочтение HP, но, как заметил один из аналитиков, «дело в том, что они бросили вызов лидеру продаж, имея серьезные проблемы в области цен и возможностей»{27}.

Этот пример показывает, что имитация является или, во всяком случае, должна быть частью всеобщей стратегии. Она должна применяться дозированно, с учетом особенностей бизнеса и возможностей компании, и должна быть тесно связана с инновацией.

Найти золотую середину между инновацией и имитацией непросто, поскольку ситуация здесь постоянно меняется. К примеру, фармацевтические компании в начале XX в. разделились на инноваторов и имитаторов, и лишь через несколько десятилетий изменения в регулировании породили категорию производителей дженериков, которые в конечном итоге завоевали в США более половины рынка рецептурных препаратов. Эти перемены нанесли серьезный удар по бизнес-модели инноваторов и заставили их принять имитацию в качестве дополняющей стратегии. В интервью, посвященном решению Pfizer о выходе на рынок дженериков, Дэвид Симмонз, руководитель подразделения Established Products (созданного для производства препаратов без патентной защиты), сказал: «Мы всегда были связаны с инновацией, и она останется фактором, обеспечивающим жизнеспособность и устойчивость Pfizer, но мы не считаем ее всем и вся»{28}.

Другие инноваторы, такие как Sandoz и Daichi Sankyo, купившая контрольный пакет акций индийского производителя дженериков Ranbaxy), вышли на рынок дженериков, а некоторые из них сократили расходы на НИОКР. Кажется, что инвесторам понравилась эта идея: когда компания Valeant объявила о сокращении бюджета НИОКР на 50 %, ее акции выросли на 60 %{29}. В то же время имитаторы, например израильская компания Teva, мировой лидер рынка дженериков, развивают направление инновационных лекарственных средств. К их числу относятся гибриды, к примеру биосимиляры, которые повторяют новые биотехнологические препараты.