Читать книгу Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь - Олег Замышляев - Страница 5

Когда мы говорим об изменениях, в первую очередь надо понимать, откуда они в целом берутся. Существует множество источников, откуда могут прийти идеи об изменениях, и все они имеют свои особенности. Важно понимать, откуда они происходят и какую природу имеют, чтобы уже на старте осознать часто встречающиеся риски и заложить их разрешение в программу внедрения изменений.

Источники изменений

Первым делом я хочу систематизировать источники изменений, так как они несут разные риски, с которыми необходимо разобраться, прежде чем принимать решение о принятии в работу идеи для перемен.

Первый источник изменений – собственник или топ-команда. Как правило, именно руководящее звено загорается какой-то идеей и может весьма серьезно формировать изменения. В зависимости от типа личности таких инициаторов их мотивация что-то внедрять может быть напрямую связана с инновационностью и яркостью новой идеи.

Плюс таких изменений – серьезная заинтересованность лиц, принимающих решения, а значит – высокая вероятность получить необходимые ресурсы для внедрения перемен. Кроме того, есть более высокая вероятность, что предложенные изменения будут влиять на результаты работы компании, так как вовлеченность топ-команды в финансовые результаты компании куда выше, чем у обычных сотрудников, из-за системы мотивации и премирования.

Однако в таких изменениях есть существенный риск – оторванность идей от реальности. Идея может быть интересной и инновационной, может легко захватить инициаторов, но на практике не будет работать или, по крайней мере, не будет работать так, как планировалось. Кроме того, возникает риск жесткого отношения к изменениям, когда они реализуются через нажим, а не вовлечение (подробнее об этом в главе 7), а значит, сотрудники, внедряющие изменения, могут сопротивляться и саботировать эти перемены.

Поэтому, несмотря на высокую вовлеченность топ-менеджеров в такого рода изменения, важно проверять перемены на реалистичность и устойчивость, с одной стороны, и объяснять их необходимость – с другой. В противном случае есть риск гонки за инновациями, которые неприменимы на практике и не дадут ожидаемого результата.

Второй источник изменений – сотрудники компании. Такие изменения могут быть вызваны рядом причин:

● желанием или необходимостью упростить процесс работы;

● желанием повлиять на личные KPI или KPI подразделения;

● насмотренностью на индустриальные новинки;

● идеями со стороны поставщиков или клиентов.

Плюс таких изменений – они, как правило, куда более прагматичные и реалистичные, так как базируются на ограниченной зоне влияния инициаторов. Сотрудники фокусируются на том, на что могут повлиять, и на том, что хорошо понимают, поэтому такие идеи, вероятнее всего, будут иметь прототип или реальный пример успешной реализации подобных изменений.

С другой стороны, эти перемены не всегда будут основаны на экономическом эффекте, особенно если они вызваны желанием сотрудников упростить себе работу. Кроме того, из-за ограниченного уровня влияния для изменений может банально не хватить административного ресурса. Наконец, эти изменения могут противоречить общей стратегии компании или работе другого подразделения, так как предложены сотрудниками на локальном уровне.

Поэтому, несмотря на высокую степень реалистичности идей, их надо проверять на экономическую целесообразность и на соответствие портфелю проектов и текущим бизнес-процессам в компании. В противном случае есть риск каннибализации эффектов от разных инициатив и просто рассинхрона действий разных подразделений. А это увеличит уровень сопротивления и снизит вероятность приживаемости изменений в долгосрочной перспективе.

Третий источник изменений – внешняя экспертиза, в частности консультанты. Такие изменения, как правило, уже были опробованы кем-то другим, например в смежной индустрии или в другой стране, если у консультантов есть доступ к мировой практике.

Плюсы таких изменений – они имеют опыт успешной реализации, а консультанты, скорее всего, уже принимали участие во внедрении подобных изменений на практике. Кроме того, консультанты могут дать прямой доступ к успешным кейсам, например организовать референс-визит или созвон с командой, которая изменения внедряла.

Но у таких изменений есть и существенные риски. Во-первых, консультанты не всегда проверяют идеи на приживаемость в практике конкретной организации. Их дело – предложить проект изменений, а реализацией чаще всего занимается сама организация. Усугубляется проблема и системой мотивации консультантов. Они редко замотивированы на фактический экономический эффект от изменений. Во-вторых, они могут противоречить текущим процессам компании. Консультанты могут смотреть на проблему очень локально, только в периметре проекта, а значит, повышается риск противоречий этих перемен существующему укладу, а это в свою очередь ведет к высокому сопротивлению и снижению вероятности успеха изменений.

Поэтому при использовании экспертизы консультантов все равно необходимо проверять идеи на реалистичность и на вероятность приживаемости. Кроме того, важно обеспечить вовлечение персонала в работу над проектом изменений, чтобы, с одной стороны, снизить сопротивление, а с другой, создать реально работающий проект изменений с учетом особенностей организации.

Как видите, источники изменений могут быть разные. У каждого из них есть свои плюсы и минусы, с которыми надо считаться. Зная эти риски, можно более осознанно проверить идеи на старте, а как это сделать, я расскажу в следующей главе.

Типы изменений

Второй важный параметр, который определяет изменения, – их тип. В данном контексте под типом я понимаю то, на что направлены изменения, – на решение кризисной ситуации или на создание нового конкурентного преимущества.

Первый тип изменений – антикризисные. Как правило, они возникают тогда, когда у компании дела идут, прямо скажем, не очень: падают финансовые показатели, уходят клиенты, увольняются сотрудники и т. д.

Тогда изменения являются совершенно неизбежными в глазах не только топ-команды, но и других сотрудников, что упрощает внедрение. И, как правило, на рынке есть другие представители индустрии, у которых дела идут лучше и у которых можно подсмотреть, что помогает им добиваться таких результатов.

С другой стороны, кризис заставляет принимать быстрые и иногда не до конца продуманные решения. Высокая тревожность топ-команды, связанная с негативным состоянием компании, приводит к поспешным выводам и более высокому уровню риска, с которым готовы мириться. Из-за этого снижается вероятность выживаемости изменений, которые предлагаются в кризисные периоды, особенно если подушка безопасности у компании подходит к концу или отсутствует вовсе.

Второй тип изменений – догоняющие. Это когда дела идут неплохо, но у кого-то в индустрии лучше, и хочется от них не отставать. Возможно, конкуренты внедрили новую бизнес-модель раньше вас или выпустили инновационный продукт. Так или иначе, вы начинаете отставать от них, а этого никак не хочется допустить.

Плюс таких перемен – они идут из насмотренности на другие, более успешные примеры. А значит, есть вероятность не допустить ошибок, которые сделали конкуренты-первопроходцы, а снять сливки догоняющего. В английском языке есть такое понятие, как second-mover advantage, которое говорит о том, что у последователей есть преимущество при внедрении изменений, так как они тратят меньше денег на разработки, исследования рынка и даже привлечение клиентов, поскольку это уже сделал конкурент.

С другой стороны, быть постоянно догоняющим – значит рисковать упустить прорывную инициативу, что способно отбросить организацию так далеко назад, что оправиться может быть сложно или невозможно. Кроме того, не всегда доступ к инновациям конкурентов может быть открыт, и все равно придется тратить огромные деньги на разработку и внедрение изменений, то есть преимущество догоняющего не будет реализовано на практике. Наконец, просто брать инновации других компаний и внедрять у себя может быть провальной тактикой, если не учитывать особенности работы вашей организации.

Третий тип изменений – опережающие. Возможно, они даже самые желанные, потому что дают преимущество перед другими компаниями и уже те становятся догоняющими.

Такое преимущество выделяет вас на рынке как производителя уникального продукта или услуги, запускает передел рынка и позволяет увеличить маржинальность. Эти изменения могут даже создать новый рынок, и большинство успешных стартапов именно так и делали: совершали инновацию, о которой раньше рынок не думал, и создавали едва ли не новую индустрию. Это обеспечивало им колоссальный рост за счет того, что они были первыми или самыми успешными на рынке с этой инновацией.

Минусы этих инноваций, я думаю, очевидны. Они сопряжены с огромными рисками и очень большими затратами на исследования и разработку. Не у кого подсмотреть, приходится самостоятельно разрабатывать решение. И, как следствие, инновация может не выстрелить, перемены могут не принести ожидаемого эффекта. Приходится много анализировать рынок, потребности клиентов, чтобы эти риски хоть как-то нивелировать.

Как видите, разные типы перемен могут требовать совершенно разных подходов, так как имеют разные риски. Для одних важно больше анализировать рынок, для других – конкурентов. Где-то надо больше сообщать о необходимости перемен для сотрудников, где-то это может быть более очевидно.

Методы внедрения изменений

Последняя классификация, которой я хочу поделиться, – это методы внедрения изменений. В этой классификации мы поговорим о том, зачем вообще делаются изменения и как формулируются.

С одной стороны, конкретную инновацию или перемену может принести и предложить к внедрению кто угодно: топ-менеджер, сотрудник или консультант. Разумеется, такой подход максимально прост, потому что не надо думать над тем, что нужно поменять, так как идея перемены уже есть. Но подобная простота может быть обманчивой, особенно если изменение не проверено на реалистичность в условиях конкретной организации.

Как правило, такие изменения попадают в разряд антикризисных или догоняющих, но они могут привести к сопротивлению сотрудников, если есть сомнение в жизнеспособности и полезности идеи в вашей среде. Кроме того, такие перемены могут не подходить к работе остальной организации, будут чувствоваться чужеродными и неестественными. И, как следствие, не принести ожидаемого эффекта, если должным образом о них не позаботиться.

С другой стороны, изменения могут идти от какой-то большой мотивирующей цели, как правило, предложенной со стороны топ-менеджмента или собственника. Например, стать лидерами на рынке, стать самой инновационной организацией и т. д. Если правильно транслировать эту цель и вовлечь в нее сотрудников, изменения не будут вызывать никакого сопротивления, скорее подъем и желание их внедрить.

С другой стороны, такой метод внедрения потребует куда больше времени на разработку и прототипирование, так как не имеет однозначного ответа на вопрос: «А что конкретно делать?» Кроме того, подобные изменения, как правило, более ресурсоемкие, так как должны привести к весьма существенным сдвигам в работе организации.

Как видите, перемены бывают разных мастей и требуют осознанного и заботливого отношения к себе. Зная эти особенности, мы можем предусмотреть проверки, которые повысят вероятность успешности этих изменений и снизят препятствия на пути к реализации перемен.

В следующих главах я расскажу о том, как выбирать из этих изменений самые реалистичные, а также как вовлекать в эти изменения сотрудников и снижать уровень их сопротивления.

Чек-лист: Источники изменений