Читать книгу Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь - Олег Замышляев - Страница 6

Как я уже говорил, для того чтобы увеличить успешность внедряемых изменений, нам важно отсечь самые нежизнеспособные идеи как можно раньше. Чтобы это сделать, надо выработать критерии, которые помогут сделать оценку жизнеспособности идей и проектов перемен.

Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:

● I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»

● S (Specificity) – конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»

Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно. Для простоты я предлагаю выделить четыре основных типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:

1. Угнетающие изменения.

2. Игрушечные изменения.

3. Иллюзорные изменения.

4. Реальные изменения.

Угнетающие изменения

Представьте себе ситуацию. Вы – руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.

Одним прекрасным морозным утром сразу после Нового года вы приходите в свой офис, наливаете себе кофе и вдруг замечаете, что атмосфера вокруг и эмоции коллег как-то отличаются от обычных. Еще не зная, что случилось, вы проходите на свое рабочее место, открываете компьютер и читаете в новостях, даже не на корпоративном портале, просто в новостях, что вчера вашу компанию поглотил конкурент, гораздо более сильный и гораздо более агрессивный.

Что теперь будет? Вы, конечно, сразу бросаетесь к руководителю и получаете довольно резкий ответ: «Идите работайте, отстаньте, не мешайте», – и всё.

Вы попали в ситуацию угнетающих изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: НИЗКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

В такой ситуации сотрудники четко осознают, что изменения неизбежны. Но при этом не понимают, что конкретно, когда и каким образом им придется делать в связи с изменениями. Эта неопределенность создает дополнительный стресс, тем более когда неотвратимость высока и люди понимают, что изменений не избежать.

Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – необходимость получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Именно поэтому в ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры. Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и, если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Что с этим делать? Самое важное, что должны сделать лидеры изменений, – повысить уровень конкретики. И сделать это необходимо как можно быстрее. Безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности, а наиболее ценные сотрудники начнут «смотреть на сторону», лишь бы покинуть ситуацию неопределенности.

Игрушечные изменения

Представим кейс: небольшая компания, работающая в области делового туризма. Вы – один из заместителей директора.

Директор, он же собственник, только что вернулся из длительного отпуска. Загорелый и довольный, он собирает вас вечером на неожиданное собрание. Когда он, опоздав на полчаса, входит в аудиторию, вы с коллегами видите, что он несет в руке какую-то книжку, в которую вставлено огромное количество закладок. Книга вся потрепана, и он явно много ее читал.

Он тут же сообщает, что в аэропорту на пересадке купил прекрасную книжку «Как переделать ваш бизнес всего за 15 минут в день», он полон новых идей по быстрому совершенствованию вашей компании. Он бегает по комнате, читает цитаты, смеется, буквально залезает с ногами на стол от возбуждения, для того чтобы вас впечатлить.

Через некоторое время он утомляется и говорит: «Ну вы все это изучите, и чтобы с завтрашнего дня все было именно так». Красиво бросает книжку на стол и покидает зал. Вы с коллегами переглядываетесь: ровно год назад было то же самое, только обложка у книги была не красная, а синяя, а два года назад была еще книжка с зеленой обложкой. И тоже ничего конкретного не было сделано.

Вы попали в ситуацию игрушечных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: НИЗКИЙ

В такой ситуации у сотрудников есть невероятно четкий и продуманный план трансформации, но вместе с ним возникают вопросы, так ли надо этот план претворять в реальность. По какой-то причине ваши люди считают, что никаких реальных действий им предпринимать не придется, потому что необходимости в переменах нет. Такая ситуация может быть связана с тем, что кто-то из руководителей поддерживает проект только для вида.

Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т. п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.

Что с этим делать? Если в прошлом типе изменений важно было поднять уровень конкретики, то здесь важно сфокусироваться на уровне неотвратимости и работать с ним. Важно дать сотрудникам понять, что тщательно подготовленный план им реализовывать придется и что никто не избежит необходимости действовать по-новому. Лидерам изменений важно показывать серьезность своих намерений последовательно и постоянно, не допускать возможности сотрудникам сомневаться в необходимости перемен.

Иллюзорные изменения

Теперь вы – начальник цеха крупного промышленного предприятия, которое находится где-то на бескрайних просторах нашей страны. Головная компания в столице за несколько тысяч километров, при этом ваш завод обеспечивает 75 % выручки всего холдинга. Директор вашего завода работает на предприятии с 20 лет. Его все знают и любят, немного боятся и очень уважают.

В одно прекрасное весеннее утро вы приходите к себе в цех и вдруг видите, что помимо ваших работников там находится человек двадцать совершенно незнакомых вам молодых людей и девушек в костюмах. Они ходят по цеху, что-то фотографируют, замеряют, пристают к людям с вопросами.

Вы сразу к директору: «Шеф, что случилось, что за люди?»

Он отвечает: «Спокойно, приехали столичные консультанты. Будут у нас тут улучшать процессы. Не беспокойся, работай, все в порядке».