Читать книгу Экосистема работы с линейным персоналом - Олеся Филиппова - Страница 6

Для того чтобы начать подбор персонала, необходимо заранее рассчитать воронку рекрутинга (или воронку подбора персонала).

Приходя в компанию, вы берете для анализа и просчета воронки имеющиеся данные. Конечно, можете взять идеальную воронку подбора: 100-50-50-50-50… Где первый показатель – отработанные кандидаты, последний показатель – трудоустроенные.

В некоторых компаниях статистика подбора персонала не ведется, а без данных воронку просчитать просто не возможно. Поэтому данную воронку мы можем просто предположить и в дальнейшем, спустя как минимум три месяца, сможем просчитать примерную воронку. Почему я говорю «примерную»: это связано с тем, что необходимо учитывать еще сезонность активности поиска работы, ситуацию на рынке труда и занятости, а также какую позицию в подборе персонала занимают главные конкуренты, если такие имеются на рынке труда. То есть мы можем на основании всех этих данных примерно предположить воронку.

В своей практике я столкнулась с расчетом самой сложной воронки, когда начала работать в компании, особенностью которой было то, что во главе ее стояли иностранные специалисты, которые не могли понять специфику «русской души».

С какими сложностями я столкнулась:

1. Конкурентов нет, следовательно, на их практике просчетов сделать просто невозможно. Брать воронку из европейского опыта было нецелесообразно, так как русский менталитет очень сильно отличается от европейского;

2. Люди принимались на работу не по ТК, а по ГПД на частичную занятость с полным отчислением налогов по законодательству РФ.

3. Работники занимались не только продажей кредитных продуктов, но и сбором денежных средств в счет погашения выдаваемых кредитов.

4. Не было ограничения по возрасту, но было ограничения по месту жительства будущего сотрудника. Сотрудник должен был проживать именно в том районе, куда требовался человек.

5. Отказы СБ за административно-правовые нарушения. Например: «Распитие алкогольных напитков в общественном месте». Русский менталитет иностранный ТОП-менеджер долго понять не мог.

Прежде чем приступать к работе по массовому подбору, вы должны собрать основную информацию по тому, какие именно люди необходимы для выполнения данной работы (об этом я уже говорила выше). Проанализировав информацию, которую я получила при входе в данную компанию, я стала понимать, что идеальная воронка подбора здесь точно не сработает. Поэтому под данную компанию я разрабатывала примерную воронку, которую в дальнейшем корректировала в течение года работы на этом проекте. Связано это было именно с тем, что входных данных у меня почти не было.

В любом случае, кода вы начинаете работать над массовым подбором, необходимо учитывать основные показатели:

1. образование, навыки;

2. регион, куда требуются сотрудники;

3. внешний вид сотрудников;

4. возраст требуемых сотрудников;

5. как происходит в компании процедура отбора до оформления сотрудника (обучение, проверка СБ и т.п.).

После сбора всей необходимой информации мы начинаем анализировать рынок труда, интернет-ресурсы, ВУЗы, которые выпускают требуемых специалистов, ситуацию с безработицей в том или ином регионе. Исходя из этих данных, мы составляем примерную воронку подбору персонала. Если в компании имеется автоматизированная система подбора, то составить воронку не представится сложным.

В моей практике предварительный расчет воронки рекрутинга был следующий:

Из данной воронки хорошо видно, что я сделала большой упор на то, чтобы как можно больше отработать имеющихся на рынке кандидатов. В своей первоначальной воронке я, честно говоря, немного перестраховывалась, так как входных данных не было. В связи с этим у меня начало воронки было очень большим. В дальнейшем при работе в компании воронка у меня изменилась.

К воронке подбора персонала необходимо относится с осторожностью и без пренебрежения, так как если вы в своей работе не будете использовать воронку подбора, то никогда не сможете точно рассчитать какое количество сотрудников отдела подбора персонала вам необходимо иметь, чтобы закрывать потребность компании в персонале. А неправильно рассчитанная воронка, наоборот, может сказать на том, что вам не будет хватать в нужном количестве специалистов отдела персонала.

Давайте рассмотрим для чего необходима воронка подбора персонала, какие данные необходимо отслеживать и как эффективно анализировать данную информацию, чтобы добиваться нужного для нас результата.

Итак, почему важна для нас воронка подбора персонала:

1. Время: скорость принятия решений – скорость сбора и отработки информации – скорость уведомлений и получения обратной связи;

2. Деньги: выявление и сокращение затрат и потерь – отказ от нерентабельных ресурсов – повышения прибыли;

3. Качество: конкуренция в отрасли – бренд, узнаваемость, лояльность.

Как к воронке подбора относится рекрутер? Примерно так:

Как к воронке подбора относится руководитель объекта? Примерно так:

Слышали эти слова, когда начинали разговор о воронке? Я очень часто их слышу, даже иногда от директоров по персоналу. А для меня это отличный рабочий инструмент, благодаря которому я могу за короткий срок добиваться необходимого для компании результата. Если мои руководители не хотят отслеживать воронку подбора персонала, я ее все равно отслеживаю и анализирую и постепенно (на конкретных примерах) приучаю и показываю, почему данный инструмент в массовом подборе очень важен.

Почему рекрутеру важно соблюдать воронку подбора персонала – важен правильно простроенный процесс и соблюдение сроков подбора персонала, в это наше Время.

Почему руководителю объекта важна воронка подбора персонала – важно качество и отсутствие текучести персонала (качество) и сокращение затрат (деньги).

Давайте рассмотрим важные этапы в воронке рекрутинга, и какую информацию дополнительно они показывают:

1. Среднее эфирное время рекрутера – правильность работы менеджера по подбору по телефону;

2. Количество отработанных резюме – емкость рынка труда;

3. Количество звонков (исходящие и входящие) – покрытие рынка;

4. Количество приглашенных соискателей на собеседование – условия труда;

5. Количество дошедших на собеседование – скрипты телефонных собеседований;

6. Количество отобранных соискателей на собеседование – ошибки предыдущих этапов;

7. Количество соискателей, прошедших стажировку – правильность составления профиля должности;

8. Количество соискателей вышедших на обучение – ошибки проведения собеседования;

9. Количество соискателей успешно сдавших аттестацию после обучения – правильность проведения обучения;

10. Количество оформленных сотрудников – правильность проведения первоначальной адаптации;

11. Количество сотрудников прошедших испытательный срок – текучесть персонала, стоимость привлечения одного сотрудника.

Зачем нам эти этапы? Это важный инструмент в процессах массового подбора:

1. Это анализ источников подбора персонала;

2. Это анализ работы рекрутера;

3. Это анализ работы руководителя;

4. Это анализ текучести персонала.

Воронка подбора персонала будет включать одиннадцать основных показателей, но обращать в первую очередь я как руководитель буду на следующие показатели:

1. Среднее эфирное время;

2. Количество звонков;

3. Количество приглашенных соискателей на собеседование;

4. Количество дошедших соискателей на собеседование;

5. Количество оформленных сотрудников.

На что обращаю внимание в последнюю очередь – это количество просмотренных резюме.

Где берем и где ведем данные для воронки подбора персонала:

1. Автоматизированная программа по подбору персонала;

2. MS Excel;

3. Анкеты;

4. Через обратную связь на каждом этапе.

Воронку подбору персонала можно анализировать тремя способами:

1. Количественный анализ.

Рисунок 1

Рисунок 2

Как пример, показана воронка 1 дня. Каждый специалист по подбору персонала в конце рабочего дня заносит результаты своей работы в таблицу MS Excel (см. 1 рисунок). Либо вы выгружаете эти данные из автоматизированной системы (см. рисунок 2). «Минус» данного анализа, то, что он трудоемкий.

2. Конверсионный анализ.

Согласно данному способу анализа воронки я могу видеть, на каком этапе воронки подбора у специалиста плохие результаты, и его работу необходимо корректировать. Этот способ мне нравится, так как я могу оценить именно конверсию, а не просто цифры, которые быстро забываются.

3. Метод «светофора». Данный способ необходимо комбинировать с двумя вышеуказанными способами.

В данной таблице вы видите, что используются три цвета, как в светофоре. Обозначают они следующее:

– «красный» – ВНИМАНИЕ! Показатели не выполняются.

– «желтый» – показатели выполняются, но не на 100%.

– «зеленый» – показатели выполняются на 100% и выше.

Этим способом советую пользоваться и вам, так как система сама будет цветовым индикаторами подсказывать, на какие параметры в работе определенного сотрудника необходимо обратить внимание. Особенно если у вас филиальная сеть, и ваши сотрудники находятся в разных городах и с разными часовыми поясами, данный способ поможет вам отслеживать работу ваших сотрудников.

Теперь давайте на примерах разберем, как работать с метриками воронки подбора персонала, и какую информацию они несут для компании.

Эфирное время либо низкое, либо высокое (1 этап воронки).

Эфирное время – это время, которое потратил менеджер по подбору на телефонное интервью с кандидатами.

Если данный показатель не выполняется, то все остальные показатели воронки выполняться не будут. Соответственно необходимо разобраться в принципах невыполнения:

1. Обратите внимание на количество наборов телефонных номеров. Скорее всего менеджер просто не делает исходящие звонки по холодной базе, а работает только с входящим потоком.

2. Обратите внимание какое время в основном в большинстве звонков. Если вы видите, что много звонков менее 4 секунд, то ваш менеджер только дозванивается до кандидатов, но диалога нет. Если много звонков до 30 секунд, то менеджер не по скрипту разговаривает с соискателем и не отрабатывает его возражения. Идеальный звонок не должен превышать 2 минут и не должен быть менее 1 минуты.

3. Обратите внимание на временной промежуток между наборами. Идеальным промежутком считается 1-2 минуты. Этого времени достаточно, чтобы открыть следующее резюме и занести в базу информацию о соискателе. Если вы видите, что данное время больше 5 минут, то понаблюдайте за сотрудником и обратите внимание, чем он занимается между звонками. Возможно, он не до конца разобрался с базой, либо медленно выполняет свой функционал. А может, красит ногти, или глаза. Был у меня такой случай в практике, когда я стала просматривать камеры в одном их своих филиалов, то увидела, что мой менеджер по персоналу разговаривает по личному телефону и пилочкой подпиливает ногти.

Количество отработанных резюме (2этап).

Если данный показатель не выполняется, то вам необходимо провести анализ:

1. Правильно ли у вас выбраны источники подбора, то есть провести анализ, а действительно ли на этих источниках есть необходимое количество кандидатов, подходящих под ваши формальные требования. Например, вы используете источник подбора – vk.ru, и в основном к вам откликаются молодые люди в возраст от 14 до 25 лет, а вам необходимы сотрудники в возрасте от 21 до 45 лет. Либо, например, вы пользуетесь сайтом hh.ru и основная масса резюме и откликов идет с гражданством РФ, а вам необходимы люди с гражданством СНГ.

2. Отрабатывают ли менеджеры вовремя полученные отклики. Иногда менеджеры ждут входящих звонков и отрабатывают отклики постепенно. Они имеют свойство накапливаться и в результате, пока менеджер до них все-таки добирается, они становятся уже не актуальными.

3. Работает ли менеджер по холодной базе и правильно ли он сделал выборку резюме.

Количество звонков (3 этап).

Здесь я разбиваю анализ на два этапа – это входящие и исходящие звонки. Иногда рекрутеры не хотят делать исходящие звонки по холодной базе, а просто ждут входящие звонки. Это хорошо, если у вас имеется хороший поток входящих звонков, а если – их нет? А в последний год работы в массовом подборе наблюдается тенденция, что количество откликов соискателей и соответственно количество входящих звонков составляет всего 10% и с каждым месяцем их все меньше и меньше. Кроме этого так же делаю проверку по следующим пунктам:

1. Какими источниками подбора пользуется сотрудник (очень часто сотрудники сидят на одном привычном для себя сайте и не пользуются другими источниками, которые более эффективны).

2. Правильно ли сделана выборка резюме, либо сотрудник просматривает все резюме, а звонки делает только соискателям, у которых подходящее резюме.

3. Размещены ли вакансии на всех работных сайтах.

4. Делаем выгрузку телефонных переговоров данного сотрудника и смотрим, сколько наборов он сделал, сколько секунд длился дозвон.

Количество, приглашенных соискателей на собеседование низкое (4 этап).

Я часто слышу от сотрудников по подбору персонала фразу – «Я звоню. Но они не соглашаются, не хотят приходить, так как…!».

Тогда необходимо проанализировать звонки специалиста по подбору персонала по следующим вопросам:

1. Состоялась ли продажа компании, вакансии;

2. Все ли возражения соискателей были отработаны;

3. Сколько по времени длился телефонный разговор (слишком длинные разговоры разбираю детально);

4. Правильно ли был завершен звонок, если кандидат отказался от нашего предложения.

Это помогает мне в дальнейшем скорректировать работу сотрудника для улучшения данного этапа воронки.

Количество соискателей, дошедших на собеседование (5 этап).

Конверсия на данном этапе подбора персонала очень важна для нас, ведь чем больше на собеседование придет подходящих соискателей, тем быстрее мы закроем нашу потребность в персонале. А тем самым начнем переход от массового подбора к точечному подбору.

Мероприятия, которые позволят поднять конверсию на данном этапе воронки подбора:

1. Пересмотр скрипта телефонных переговоров;

2. Пересмотр скриптов отработки возражений;

3. Анализ обратной связи кандидатов с целью выяснения причин «неприхода» на собеседование (здесь также может помочь чат-бот);

4. Проверка телефонных переговоров с целью выяснения – правильно ли состоялось окончание телефонных переговоров, а именно – приглашение на собеседование;

5. Отправка кандидатам СМС в день собеседования с напоминанием, что мы его ждем на собеседование.

Количество отобранных соискателей на собеседование (6 этап).

Мы иногда сталкиваемся с тем, что доходимость соискателей хорошая, а вот отобранных мало, в связи с чем все другие показатели воронки становятся низкими. Какие мероприятия необходимо провести, чтобы данный показатель повысить:

1. Прослушать телефонные переговоры менеджеров с целью выяснения – задают ли они все необходимые вопросы для отбора кандидатов по резюме, либо они приглашают на собеседование всех подряд.

2. Проанализировать правильно ли менеджер проводит скрининг резюме кандидатов, обращает ли он внимание на важные моменты в резюме.

3. Провести анализ причин отказов прийти на собеседование. Если причины адекватные и часто встречаются, то необходимо провести разъяснительную работу с менеджерами.

4. Провести совместное собеседование с целью понимания, какие вопросы задаются и на что обращается внимание. А может руководитель ищет «матрешек» и обращает внимание только на внешний вид соискателей и проводит только формальное собеседование.

5. Запустите программу тайный соискатель с целью выявления ошибок при проведении собеседований.

Количество соискателей, прошедших стажировку (7 этап).

Прежде чем мы направить сотрудников на обучение, мы выводим их на стажировку на объект, чтобы была возможность посмотреть работу действующих сотрудников и самим попробовать выполнять какие-то минимальные должностные обязанности. Этот этап сильно зависит от руководителя объекта (точки, отдела) и от того, имеется ли наставник. Этот этап показывает, правильно ли проведена первоначальная адаптация сотрудников.

Мероприятия, которые повышают конверсию на данном этапе воронки:

1. Тайный стажер, который хорошо выявляет проблемные зоны в первый день стажировки. Например, выдали грязную форму, или например, не объяснили что делать и т.д.

2. Проведите анализ работы руководителей, который выявит ТОП-руководителей, у которых больше всего людей не проходят стажировку. Проведите с ними разъяснительную беседу.

3. Посетите объект (точку или отдел) понаблюдайте и пообщайтесь с сотрудниками, возможно у них «диаспора», и они не хотят видеть новичков в своей команде. В связи с этим «выживают» их.

4. Возьмите и проанализируйте обратную связь от стажеров, что им понравилось, а что не понравилось, каким образом с ними проводилась работа по адаптации, обучению.

Количество соискателей, вышедших на обучение (8 этап).

Поднять конверсию на данном этапе можно следующими способами, мои действия:

1. Проверяю согласно ли профилю сотрудник отдела подбора персонала, приглашает соискателей на собеседование;

2. Прослушиваю телефонные переговоры сотрудника;

3. Беру обратную связь у соискателей;

4. Провожу анализ обратной связи кандидатов после собеседования (в двух последних пунктах вам может помочь чат-бот);

5. Провожу совместно с сотрудником несколько собеседований;

6. В филиалах запускаю программу «тайный соискатель»;

7. Анализирую показатели сотрудника (отдела подбора) в течение всего периода работы.

Количество соискателей успешно сдавших аттестацию (9 этап).

Мы, подборщики, если правильно провели отбор кандидатов, мало влияем уже на данный этап воронки подбора. Но мы же с вами в книге рассматриваем всю систему работу с линейным персоналом. Этот этап полностью зависит от отдела обучения. Здесь главную роль играет тренер и программа обучения.

Если конверсия низка, то я вам советую:

1. Посетите несколько тренингов, как слушатель, пообщайтесь с другими обучающимися. Выясните, доступно и понятно дается ли информация?

2. Возьмите и проанализируете причины непрохождения аттестации. По часто встречающимися причинам проведите рабочую встречу и инициируйте пересмотр программы обучения.

3. Посмотрите в каких условиях проходит сдача аттестации. Периодически я встречала ситуации, что сотрудник сдавал аттестацию и при этом выполнял должностные обязанности, соответственно он отвлекался, в связи с чем аттестацию он проваливал.

Количество оформленных сотрудников (10 этап).

Часто бывает, что много соискателей доходят на собеседование, выходят на обучение, а оформленных очень низкой количество, либо их нет. Что же делать? Я делаю следующее:

1. Запускаю программу «тайный стажер»;

2. Анализирую текучесть персонала в данном отделе;

3. Общаюсь с менеджерами отдела с целью выявления проблемы адаптации новых сотрудников;

4. Общаюсь с руководителем отдела, на предмет того, как адаптируется и обучается новый сотрудник в отделе;

5. Провожу выходное собеседование всех сотрудников данного отдела с целью выявления истинных причин увольнения сотрудников.

Количество сотрудников, прошедших испытательный срок (11 этап).

Например, у вас в компании низкое количество новичков, прошедших испытательный срок. Заработная плата одного менеджера по продажам, допустим, 50 000 рублей в месяц. Текучесть сотрудников, находящихся на испытательном сроке равна 35% в год.

Некоторые руководители отделов продаж часто любят говорить следующую фразу: «Ничего страшного, других наберете!», когда вы им говорите, что в его отделе большая текучесть новичков. А вот когда вы покажете на примере их отдела материальные потери, которые несет компания, то они отнесутся к этому по-другому.

Например, какой ущерб в таком случае наносится компании:

1. Общее количество менеджеров по продажам в отделе – 7 человек;

2. Текучесть во время испытательного срока в год 35% – 2 человека;

3. Прямые затраты в связи с заменой одного менеджера = 117 162,50 (расчет представлен в таблице ниже);

4. Общие прямые затраты компании за 1 год составит только по одному отделу = 234 325 рублей.

А если в компании 10 и более отделов продаж? Или текучесть персонала на данном этапе воронки не 35%, а 50%?!

Воронка подбора персонала очень важный инструмент в работе массового подбора, и при правильной ее настройке вы сможете не только быстро закрывать потребность, но и снизить затраты на поиск персонала.