Читать книгу Машина продаж. Системный подход к активным продажам - Ольга Полещук - Страница 5

Старое и новое

Итак, решено: вы создаете отдел активных продаж. Сразу замечу: если у вас уже есть продуктивно работающий отдел продаж, его вовсе не требуется ни ликвидировать, ни переформировывать. Просто переименуйте его в клиентский отдел и ограничьте его задачи обслуживанием постоянной клиентской базы, поддержанием и развитием уже имеющихся у компании связей. Поиском новых клиентов будет заниматься отдельная структурная единица – отдел активных продаж – со своим кругом задач и своей мотивационной схемой. Есть примеры, когда дополнительно организовывался еще и отдел привлечения и обслуживания крупных (VIP) клиентов.

Обратите внимание на то, что менеджеры клиентского отдела и отдела активных продаж не должны сидеть в одной комнате и лучше разместить их подальше друг от друга. (Кстати, работа менеджеров по активным продажам возможна и в режиме домашнего офиса; мы коснемся этого варианта в следующей главе.) Разделение нужно для того, чтобы новые клиенты, пришедшие в компанию сами (по рекламе или рекомендации), попадали не к «активникам», а в клиентский отдел. Задача «активников» – прорабатывать рынок в поисках новых клиентов.

Разумеется, вновь созданный отдел должен работать в тесном контакте с уже существующими подразделениями, получать от них поддержку, а позднее поддерживать их. Поэтому продумайте меры по сплачиванию команды.

При преобразовании старого отдела продаж в клиентский отдел определите, какие клиенты останутся за ним. Учитывайте их масштаб, возможно – регион (например, если продажи осуществляются по телефону на территории всей страны), а иногда и индивидуальные привязанности. Скажем, руководитель отдела снабжения такой-то фирмы желает работать только с Валей – может быть, стоит пойти ему навстречу, а может быть, нет – все зависит от конкретной ситуации. Если руководитель продаж лично общался с каждым клиентом, ему несложно будет распределить базу. Важно сделать это так, чтобы у старых менеджеров сложилось положительное отношение к будущим изменениям.

Для создания отдела активных продаж в первую очередь, конечно, понадобятся люди – их необходимо будет набрать. О том, как проводится набор, подробно рассказывается в главе 2. К приходу новых сотрудников нужно подготовить для них рабочие места и документацию, описывающую стандарты, которым будет подчиняться работа отдела с первого дня его существования, а также спланировать обучение.

Рабочие места

Как уже говорилось, отделу понадобится своя комната (15–25 м2). Оборудовать ее можно для начала не слишком комфортно – для команды из пяти человек вполне хватит двух столов, двух компьютеров и трех телефонов, считая факс. В ряде проектов такие команды начинали и с одного компьютера. В «компьютерном голоде» есть свои плюсы, так как он заставляет коммерсанта использовать технику только по прямому назначению – для нахождения контактной информации потенциальных клиентов и рассылки коммерческих предложений, – не отвлекаясь на личную переписку, игры и т. п. Сотрудники вынуждены составлять график работы за компьютером, который их дополнительно дисциплинирует и мобилизует.

Главное же – позаботьтесь о том, чтобы в комнате было достаточно стульев: по одному на сотрудника плюс еще два для руководителей, которые будут приходить на собрания отдела.

Стандартная документация

В первый день необходимо объяснить сотрудникам нового отдела, что отныне они будут работать по таким-то и таким-то правилам, независимо от того, как было раньше. Эти правила вы должны подготовить заранее в форме должностных инструкций, схем и образцов документов.

Вот общий перечень документации, которая вам потребуется:

• Задачи коммерсанта – список задач, которые обязан выполнять менеджер отдела продаж. В случае двух отделов продаж эти списки для них будут разными.

• Статистика коммерческой работы (под каждый отдел своя форма): фиксируется число звонков встреч, счетов, сумма проплат и т. д. за истекший день. Заполняется работником перед проведением ежедневной планерки.

• Схема «холодного» контакта по телефону – пошаговое описание вступления в контакт с ключевым и неключевым лицом, включая ответы на самые частые возражения при первом контакте.

• Схема обработки входящего звонка – алгоритм ответа с возможными вариантами: достигается договоренность о встрече на территории клиента или в офисе компании, осуществляется продажа по телефону.

• Форма рабочего журнала – в этот журнал менеджер заносит данные клиентов, с которыми он начал работу.

• Анкета первой встречи с клиентом – она помогает контролировать рабочий режим менеджера (подтверждает факт встречи), сохраняет информацию о клиенте без искажений и позволяет руководителю отдела продаж принять верное решение по дальнейшей работе с этим клиентом.

• Дело клиента: фиксируется вся история взаимоотношений с предприятием – клиентом и другие данные о нем, включая психологические особенности ключевых лиц, их дни рождения и т. п. Инструкция по занесению информации о клиентах в базу данных.

• Протокол еженедельного совещания – специальная форма, в которую вносятся вопросы, принятые по ним решения, ответственные и сроки выполнения.

• Формы коммерческих предложений – мы разрабатывали для своих клиентов от одного до тридцати видов таких форм.

• Речевые модули (т. е. готовые формулировки, которые заучиваются наизусть или «близко к тексту») для ответов на распространенные возражения от клиентов.

• Алгоритм получения денег с клиента – инструкция, включающая речевой модуль и схему действий.

• Формы бухгалтерских документов для оформления сделки.

• Форма приказа о премировании сотрудников отдела продаж.

В зависимости от специфики деятельности компании состав документов, безусловно, может быть различным. Я сама разрабатывала до 47 видов документов для ведения коммерческой работы. Но этот список – абсолютный минимум, и важно, чтобы он у вас был и работал.

(Формы документов могут быть предоставлены, если вы пришлете запрос на poleshukos@mail.ru или books-avtor@mail.ru.)

Первый месяц

Одно существенное замечание: на всех этапах набора сотрудников в отдел продаж их число следует рассчитывать с запасом. Статистика показывает, что на собеседования приходит в среднем 50 % приглашенных. Если вам нужны в отдел три человека, смело принимайте шестерых. Скорее всего, кто-то в последний момент передумает и вообще не придет на работу, кто-то вскоре уволится, поняв, что эта работа ему не подходит, а кого-то придется уволить по результатам испытательного срока.

Но что, если все, против ожидания, явятся и все начнут активно работать? Такие случаи в моей практике тоже бывали: в одном проекте, например, планировалось набрать в отдел пять человек, а зачислили двенадцать. Чувствуя конкуренцию, они работали очень энергично, и удивительным образом емкость рынка оказалась такой большой, что у всех двенадцати был выполнен личный план продаж.

Кто возглавит новый отдел? Здесь есть два варианта. Первый – «вырастить» руководителя в кратчайшие сроки из рядовых менеджеров. «Выдвиженцы», как правило, обладают высокой лояльностью к компании, хотя опыта продаж им на первых порах не хватает. Дополнительное преимущество этого подхода – в его стимулирующем воздействии: сотрудникам известно, что лучший из них сможет стать руководителем, и каждый старается работать лучше всех. Второй вариант – после формирования команды менеджеров пригласить руководителя со стороны. Опыт и знания позволят такому человеку с первых дней достойно вести переговоры, а вот управлять им может оказаться непросто.

В первый день новички приходят на работу на час позже остальных (этот час нужен руководителю, чтобы спокойно решить организационные вопросы), и сразу же начинается их интенсивное обучение технике продаж и специфике продукта. Примерное расписание тренингов и работы новых сотрудников на первую неделю приведено в таблице 1.1.

_{Таблица 1.1. Распорядок рабочего дня новых сотрудников отдела продаж в период адаптации (первая неделя)}

Звонки в реальные компании обычно начинаются со второго рабочего дня, хотя были случаи, когда менеджеры начинали звонить и в первый день. Это зависит от специфики компании: чем сложнее продукт, тем дольше его приходится изучать; товар требует меньше времени, чем услуга.

На протяжении месяца новички до обеда занимаются коммерческой работой, а во второй половине дня учатся. На второй и последующих неделях отрабатываются наиболее сложные элементы – взятие денег у клиента и так называемый «дожим», т. е. побуждение клиента к немедленному принятию (положительного) решения; кроме того, происходит углубленное изучение продукта компании. Поскольку нет четкого разделения между обучением и работой, в комплексе все усваивается очень быстро, и сразу становится заметен результат. Например, содержание тренинга по работе с возражениями воспринимается новичком значительно лучше после того, как он побывает на нескольких встречах с реальными клиентами и там не сумеет самостоятельно ответить на возражения. Для такого сотрудника тренинг – уже не просто подготовка, а непосредственно получение боеприпасов для победы. В свою очередь, коммерческая работа быстро выходит на стандартный уровень интенсивности: в первую неделю все новички выполняют стандарт по звонкам, и каждый обязательно проводит одну встречу. Бывали случаи, когда и продажи осуществлялись на первой неделе.

Обучение в процессе работы

По истечении месяца обучение продолжается в форме еженедельных внутрикорпоративных тренингов. По моему опыту, для большинства компаний оптимальное время проведения таких тренингов – четверг с 17.00 до 19.00: один час отдает компания, и один выделяет из своего времени сотрудник (табл. 1.2). На внутрикорпоративных тренингах:

• отрабатываются слабые элементы техники продаж;

• проигрываются и анализируются ситуации в реальных переговорах с клиентами – как с отрицательным, так и с положительным результатом;

• отрабатываются сценарии предстоящих переговоров (это дает наибольший эффект).

Подготовкой тем для тренингов и проведением самих тренингов занимается начальник отдела продаж. Он также может приглашать для передачи опыта других руководителей компании, особенно когда речь идет о «дожиме». Как правило, руководители – яркие, харизматические личности, и им есть чему научить своих продавцов.

_{Таблица 1.2. Распорядок рабочего дня сотрудников отдела продаж}

За первый месяц новые сотрудники очень хорошо научаются назначать встречи и «просеивать» рынок, определяя точное число потенциальных клиентов, но у них пока недостаточно коммерческого опыта и знаний о продукте, чтобы довести сделку до завершения. Поэтому начинающие менеджеры должны проводить встречи с клиентами не в одиночку, а в присутствии руководителя, знающего специфику продаж. Руководитель сообщает сотрудникам свой график, указывая, когда может присутствовать на встречах, а сотрудники должны договариваться с клиентами на удобное для начальника время, желательно с учетом географии встреч.