Читать книгу Диагностика и развитие человеческих ресурсов. Концепции, стратегии, инструменты - П. В. Симонин - Страница 3

Диагностика происходит с греческого diagnōstikos «уметь различать», букв. «знать досконально». Это любой инструмент или метод, используемый для нахождения причины проблемы.

Диагностика – определение глубины каждой из обнаруженных проблем, а также степени их отклонения от нормативного состояния, т. е. определение «корня проблемы», от решения которого зависит исход всех или большинства проблем организации[1].

Диагностика – определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых и сильных мест.

Диагностика – это не одноразовый акт, а процесс, осуществляемый во времени и в пространстве.

Процесс диагностики – исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может быть объектом диагностирования, цели и задачи диагностики, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Диагностика системы управления человеческими ресурсами – это инструмент нахождения источника проблемы в которой реализуются основные HR-функции.

Диагноз от гр. διάγνωσις «распознавание, различение, определение» – это конкретное, вполне определенное фиксированное во времени состояние, которое имеет адресную привязку, объект анализа[2].

В повседневной жизни, употребляя слово “диагноз”, мы имеем в виду, во-первых, констатация результатов исследования кого-то или чего-то, во-вторых, заключение по этим результатам на основании показателей, нормативов, характеристик и т. д.

В процессе проведения анализа системы управления персоналом и постановки диагноза возникает проблема в том, что при сопоставлении фактической, текущей ситуации выявляются ее нормативные или желаемые для данного состояния несоответствия, которые могут потребовать принятия управленческих мероприятий.

Специалист по кадрам должен быть осведомлен о различных диагностических инструментах и технологиях их использования. В связи с этим следует также знать методику оценки структуры работников с учетом социально-демографических и профессиональных квалификационных характеристик как одного из направлений анализа персонала.

Основой для осуществления диагностики в организации является наличие следующих потенциальных проблем:

• острая нехватка времени, поскольку часто происходят встречи с руководителями отделов и сотрудников;

• остановка работы отдела или организации;

• принятие решений осуществляется в период длительного и многолюдного совещания, а иногда и не приводит ни к каким результатам;

• участие сотрудников разных отделов через их соответствующих руководителей, или полное отсутствие связей и т. д.

Поэтому в основе каждой оценки персонала лежит сопоставление существующих показателей кадрового потенциала организации с нормативными или эталонными показателями.

Управление человеческими ресурсами (сокр., англ. HR) связано со всеми аспектами того, как люди работают и функционируют в организациях. Термин HR в значительной степени заимствован из термина управления персоналом, который был трансформирован из предыдущих категорий, включая управление трудом и благосостоянием.

В 1980-е годы, на фоне экономического спада и усиления давления на фирмы из-за глобализации и ускоренных темпов изменений, вызванных технологическими разработками, ряд ученых начали рассматривать людей в организациях с другой точки зрения. Сочетание этого мышления превратилось в то, что стало известно, как управление человеческими ресурсами[3].

В 1980-х годах это стало особенно заметно благодаря исследованиям Майкла Портера. Родственная экономическая теория, основанная на использовании ресурсов, которая вновь возникла в это время, утверждает, что конкурентное преимущество достигается, если ресурсы фирмы являются ценными, редкими и дорогостоящими. Эти теории оказали влияние на мышление в отношении управления персоналом в организациях.

Во-первых, подходы и инициативы в области управления персоналом должны быть согласованы с общей стратегией организации и, во-вторых, что все ресурсы, и в частности человеческие ресурсы, способствуют уникальному характеру организаций и поэтому могут поддерживать конкурентные преимущества. Это привело к признанию людей и инвестиций в них в качестве «человеческого капитала» а не затрат, которые должны быть максимально минимизированы.

Другая сторона концепции HR возникла из теории организационного поведения.

Организационное поведение (OП) – это исследование того, как функционируют организации и каким образом люди ведут себя в них.

Другими словами, взаимодействие между поведением человека и организацией и то, как это влияет на эффективность работы организации.

История управления человеческими ресурсами претерпела институциональные изменения за последнее столетие. Трудовые ресурсы любого предприятия оказались настолько важны, что промышленность не могла бы без них справиться так как они были задействованы в общественном производстве и развитии экономической системы[4].

Диагностика человеческих ресурсов может помочь определить, являются ли конкретные области практики или процессы HR-отдела адекватными, законными и эффективными.

HR-диагностика часто предназначена для предоставления компании информации о конкурентоспособности ее кадровых стратегий путем изучения лучших практик других работодателей в своей отрасли.

По сути, HR-диагностика включает в себя выявление проблем и поиск решений до того, как они станут неуправляемыми. Это возможность оценить, что организация делает правильно, а также то, как можно сделать по-другому, более эффективно или с меньшими затратами[5].

В сегодняшней конкурентной среде организации работают в условиях жестко регламентированной среды сотрудников. Эта задача включает в себя работу с множеством сложных законов и правил. В сферу HR-функций входит создание и администрирование множества политик и практик, многие из которых связаны с соблюдением нормативных требований, которые существенно влияют на производительность и рентабельность предприятия.

Несоблюдение применимых законов и нормативных актов влечет за собой значительный финансовый риск.

Диагностика системы управления персоналом включает в себя выделение времени и ресурсов для тщательного и объективного взгляда на кадровые политики, практики, процедуры и стратегии организации, направленные на защиту организации, создание лучших практик и определение возможностей для улучшения. Объективный обзор текущего состояния работодателя может помочь HR-менеджерам оценить, являются ли конкретные области практики адекватными, законными и эффективными. Результаты могут предоставить лицам, принимающим решения, информацию, необходимую для определения того, какие области нуждаются в улучшении.

Диагностика системы управления персоналом на ее соответствие обычно состоит из двух основных частей:

• оценка оперативных кадровых политик, практик и процессов организации с акцентом на ключевые области работы отдела кадров (например, рекрутинг – как внутренний, так и внешний, удержание сотрудников, компенсация, выплаты сотрудникам, управление эффективностью работы, отношения с сотрудниками, обучение и развитие).

• обзор текущих показателей HR (например, количество незаполненных должностей, время, необходимое для заполнения новой должности, текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, поданные внутренние жалобы, количество юридических жалоб, количество прогулов).

Глядя на успехи и гигантское развитие мировых корпораций предпринимателей как субъектов экономической деятельности все-таки заставили задуматься о том, что инвестиции в персонал необходимы. Но давайте не будем забывать, что тогда мир был совсем другим. В нем доминировали монархии и империи, а не демократически избранные и подотчетные правительства.

В то же время технологические революции, как правило, чаще происходили через отдельные изобретения, а не изменение свойств и характеристик рабочей силы. И институциональные нормы, связанные с трудоиспользованием, как правило, функционировали в пользу работников с середины двадцатого века, что увеличило взаимосвязь и качество управления между владельцами и работниками.

А теперь обратимся к истории управления человеческих ресурсов как института трудовых отношений и использования различных моделей управления в странах с рыночной экономикой на примере США, Великобритании, Германии и др. Рассмотрим только ключевые, самые главные моменты, когда управление персоналом изменяется настолько радикально, что в пору говорить о переосмыслении роли людей в трудовом процессе.

Во время промышленной революции (которая происходила примерно между 1760 и 1820 годами) рабочие как коллективная группа, конечно, были крайне важны. Однако всегда найдется человек, желающий занять место уволенного работника и это привело к огромному перемещению населения из сельской местности в городскую среду, которая связана с процессом урбанизации в промышленно развитом мире.

С другой стороны, в отсутствие государства всеобщего благосостояния рабочие будут работать все больше времени, чтобы избежать нищеты и увольнения, часто в условиях, которые сегодня считаются жесткими.

До 1870 года большинство производств в Соединенных Штатах проходили в небольших фирмах, где владельцы знали своих рабочих и доверяли квалифицированным ремесленным работникам. Индустриализация и появление массового производства в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков трансформировали эти отношения. Растущие размеры производственных и коммерческих предприятий означали, что многие работодатели больше не могли поддерживать личные отношения с работниками. Увеличение механизации труда означало, что ремесленников заменяли неквалифицированными рабочими из числа растущего числа иммигрантов.

Многие рабочие создавали трудовые организации (профсоюзы), чтобы защитить свои интересы и сохранить определенную влияние на оплату труда. В то же время реформаторы стали обращать внимание на плохие условия жизни и работы, общие для рабочих во многих отраслях.

Прогрессивные работодатели на рубеже двадцатого века были озабочены все более безличным характером отношений между работодателями и работниками, не зная, как справиться с проблемой управления большим числом неквалифицированных рабочих-иммигрантов, и обеспокоены ростом числа беспорядков среди рабочих. Некоторые работодатели начали экспериментировать с новыми способами управления рабочими и, таким образом, заложили основу для управления персоналом.

В конце девятнадцатого века реформаторские работодатели начали нанимать так называемых работников для управления отношениями между работодателем и работником. В период с 1890 по 1920 год данные работники выработали новый набор управленческих задач, направленных на предоставление преимуществ и укрепление морального духа.

Многие крупные работодатели отреагировали на улучшение жилищного фонда компании, спонсирование занятий в воскресных школах, установление льгот для раненых, предоставление горячих блюд в фабричных кафетериях и строительство библиотек и садов для рабочих. Многие работодатели рассматривали эти программы как часть «цивилизационной миссии», предназначенной для обучения своих рабочих-иммигрантов ценностям бережливости, тяжелой работы, и умеренности. Они также надеялись, что руководители «пробудят чувство семейной жизни в самой фирме», создадут новые социальные отношения, которые свяжут рабочих с фабрикой.

Вспомним что первая мировая война произвела огромные изменения в демографии и организации промышленного рабочего места. Так, например, женщины приходили на фабрики, чтобы выполнять работу, которую ранее выполняли мужчины, отправленные на фронт, а также несли большую ответственность за новую индустрию, которая производила все, что требовалось современной армии.

Массовый приток новой рабочей силы потребовал более тщательного управления, в отличие от простой вербовки и увольнения. Новые ученики становились опытными, и они достаточно эффективно стали использовать свои навыки и в конечном итоге становились самостоятельными рабочими. Эта модель требовала минимального управления Тот факт, что работодатели могут меньше платить женщинам, оставалось для них некой стратегией, но, в конце концов, сильные профсоюзы сформировали итоговые соглашения. А это в свою очередь привело к десятилетиям неравенства женщин по отношению к мужчинам отголоски которого могут все еще свидетельствовать на современном рабочем месте.

Так, например, компания NCR создала первый отдел управления персоналом для изучения таких проблем, как жалобы, безопасность, увольнения, судебные дела, а также ведение учета и управления заработной платой после забастовки и локаута в 1901 году.

Роль таких отделов труда на фабриках была продолжением их прежней приверженности к установлению заработной платы, безопасности, рабочего времени и смежных вопросов, но это изменение означало наличие официальных отделов персонала, которые обеспечивали соблюдение законодательства.

К началу 1900-х годов повышенная конкуренция и насущные требования к выполнению заказов заставили фабрикантов серьезно находить способы повышения производительности, и такие вопросы, как невыход сотрудников и высокая текучесть.

Фредерик В. Тейлор, инженер, который разработал научный менеджмент, утверждал, что система научного управления устранит трудовые забастовки, а науку будут использовать для определения «наилучшего пути» для выполнения каждой задачи. Работники, как полагал Тейлор, будут оценивать справедливость этой системы и будут использовать возможность производить больше и зарабатывать больше. Хотя предположения Тейлора о рабочих были ошибочными, он оказал глубокое влияние на организацию предприятия.

В частности, идеи Тейлора вызвали введение централизованного планирования В рамках своего видения современного завода Тейлор призвал класс менеджеров, заниматься наймом, ведением записей о трудоустройстве и оплате и увольнением работников, то есть все задачи, которые ранее находились под контролем мастера.

Призыв Тейлора к централизации функции занятости вызвал появление новой группы начинающих менеджеров по трудоустройству. Многие критиковали Тейлора за то, что он не обратил внимания на «человеческий элемент» в бизнесе. В своем стремлении «очеловечить» бизнес менеджеры по трудоустройству воспользовались многими функциями, выполняемыми ранее отделом социального обеспечения.

Доминирующей философией было связано с принятием жестких стандартов, и чтобы персонал работал бы быстрее, если бы они обучались и получали больше заработной платы. Такой подход привел к теории научного управления развитых В. Тейлором, которая включала исследования рабочего времени в попытке установить наиболее продуктивный способ реализации процесса.

Отдел кадров в это время был инструментом в руках работодателя для обеспечения наибольшей производительности труда. Работодатели западным стран снижали кризисные явления забастовок путем внесения в черный список членов профсоюза и принуждения рабочих к подписанию контрактов «желтой собаки» или соглашений о невступлении в профсоюзы.

Появление и рост сферы управления персоналом в первой половине двадцатого века было одним из ответов на увеличение размера и сложности корпоративных и правительственных организаций. Работодатели обратились к менеджерам по персоналу с просьбой сохранить «личный контакт» так ка это было бы невозможно сделать в крупных бюрократических организациях[6]. Развитие управления человеческими ресурсами также было в значительной степени обусловлено факторами, внешними по отношению к фирме, такими как изменения «социальных установок и норм в отношении занятости в промышленности», законодательства, регулирующего занятость, и возможностей ведения переговоров. В 1910-х и 1920-х годах руководители персонала были частью нового класса служащих. Чтобы завоевать такие позиции, руководители персоналом стремились выявить причины трудовых проблем в промышленности и заявить о своей особой квалификации для устранения этих причин.

Несмотря на то, что методы и цели управления персоналом много раз видоизменялись, менеджеры по персоналу обычно формулировали задачи, включая управление, найм и увольнение, распределение пособий, взаимодействие между работниками и работодателями, повышение производительности и контроль за соблюдением законодательством.

К 1910 году по меньшей мере сорок крупных производственных фирм в США имели отделы социального обеспечения, а сотни небольших фирм внедрили некоторые элементы социальной работы. Между тем, широко начался использоваться контроль над условиями труда, санитарных условий и безопасности труда. Этические принципы и мораль стали основой для продвижения работы. Поэтому обеспечение благосостояния стало частью разумной бизнес-стратегии, а не просто рассматриваться как моральный долг работодателей.

Управление человеческими ресурсами приобрело более профессиональную роль после Первой мировой войны и Великой депрессии в начале 1930-х годов. Требования к производству военного времени привели к принятию нескольких положений, гарантирующих, что вопросы, связанные с заработной платой или условиями труда, не препятствуют производству.

В 1926 году происходили массовые забастовки в мире, а в 1933 году безработица достигла в некоторых странах до 20 % рабочего населения. Одновременно работникам стало труднее добиваться лучших условий, и, кроме ничтожных улучшений, мало что изменилось в трудовом законодательстве.

Послевоенный период, возможно, стал самым серьезным социальным изменением в истории человечества. На протяжении десятилетий после Второй мировой войны наблюдалась полная занятость и большой спрос на труд.

Дискриминация по признаку пола, расы, инвалидности или религии постепенно становятся уголовным преступлением в развитых странах Европы. Повысилась роль в области охраны здоровья и безопасности, обучения, набора, дисциплины труда.

Промышленная революция середины восемнадцатого века привела к появлению крупных заводов, и трудная работа на фабриках привела к многочисленным беспорядкам, и правительство некоторых развитых стран вмешивалось, чтобы обеспечить основные права и защиту рабочих. Необходимость соблюдения таких нормативных положений вынудила фабрикантов создать официальный механизм для устранения вопросов, касающихся труда и социально-трудовых отношений.

Среди мер социального обеспечения, начатых после Великой депрессии, был закон Норриса-Ла Гуардия, который сделал ничтожным контракт «желтых собак» и Национальный закон о трудовых отношениях (NLRA) или Закон Вагнера (1935), который дал работникам право на образование профсоюзов и коллективных переговоров, а также перечисляли недобросовестные трудовые практики.

Элтон Майо, отец человеческих отношений, провел свои знаменитые исследования в 1924–1932 и пришел к выводу, что человеческие факторы или не денежные стимулы были важнее денежных вознаграждений для мотивации персонала.

В течение 1930-х и 1940-х годов работодатели снова обратились к менеджерам по персоналу чтобы помочь им лучше реагировать на сильное внешнее давление для решения трудовых отношений и практики найма. Великая депрессия вызвала необходимость значительных реформ деловой практики США, в том числе и трудовых отношений. Некоторые работодатели расширили кадровые отделы и программы в целях предотвращения влияния профсоюзов; другие приняли стратегию профсоюзных организаций и обратились к менеджерам по персоналу, чтобы помочь им управлять отношениями с профсоюзами. В то же время новые федеральные законы создали новую функцию для кадровых отделов, содержали подробные данные о практике найма для обеспечения ее соответствия федеральному законодательству.

HR-мнеджеры отреагировали ростом спроса на свои услуги в 1930-х и 1940-х годах. Они основали новую школу человеческих отношений, в которой подчеркивалось значение неформальных социальных отношений в формировании отношений с работниками. Одновременно было установлено, что этими неформальными социальными отношения можно было бы управлять. Руководители по персоналу начали использовать: опросы, интервью и конференции в попытке лучше понять и эффективней управлять неформальными социальными отношениями на рабочем месте. Все больше уделялось внимание повышению производительности труда работников, трудовым отношениям или коллективным переговорам по заработной плате, часам, льготам и правилам работы и др.

В то же время профсоюзы начали оспаривать справедливость теорий управления Тейлором, заставляя работодателей придерживаться подхода, ориентированного на поведение людей.

Закон 1947 года о трудовых отношениях или Закон о Тафта-Хартли запретил использование «закрытых магазинов» или наем только работников профсоюза и дал правительству роль посредничества в разногласиях профсоюзов и работодателей.

В период после Второй мировой войны и послевоенной войны произошли заметные изменения в истории управления человеческими ресурсами.

Например, в США эти изменения проявились в виде ряда законов о труде, таких как Закон о равной оплате труда (1963 год), Закон о гражданских правах (1964 год), Закон о безопасности и гигиене труда (1970 год) и Закон о безопасности доходов сотрудников (1974 год). Необходимость соблюдения такого законодательства повысила важность функции людских ресурсов.

В этот период работодатели начали в большей степени осознавать, что имеется положительный результат в справедливом вознаграждении персонала и в том числе в определенных аспектах принятия решений. Постоянное обучение или повышение квалификации помогло сохранить персонал большинству предприятий, а также различные социальные льготы. Это позволило предпринять некоторые шаги для улучшения баланса между работой и жизнью.

Только в 1980-х годах термин «человеческие ресурсы» и «персонал» стал общепринятым. Поэтому категория «персонал», по всей вероятности, адекватно описывает рабочую силу, что свидетельствует о признании гуманности и ценности работников. Было похоже, что работодатель осознал, что работники – это действительно ценные активы, которые можно взращивать, развивать и поощрять быть более лояльными к организации, принося существенные выгоды работодателю и работнику.

Крупные организации, как правило, имеют собственные отделы кадров, которые наделены особой и специализированной ролью. Например, компания Peninsula Business Services, существуют исключительно для предоставления консультаций в области персонала и юридической поддержки работодателям, которые не могут обойтись без внешнего консалтинга в области управления персонала.

События во второй половине двадцатого века продолжали влиять на управление персоналом. Революция гражданских прав 1960-х и 1970-х годов в США породила новые законы, защищающие равные возможности трудоустройства для женщин и меньшинств, а руководители персонала помогли предприятиям соблюдать эти законы.

Сегодня многие отделы кадров помогают работающим родителям достичь баланса между работой и семьей. Как и в прошлом, миссия отдела кадров является частичным отражением социальных установок и норм, касающихся занятости. Руководители персонала реагируют на эти нормы, но они также ограничены своим социальным статусом и полномочиями в рамках управленческой иерархии.

Только во время Второй мировой войны, когда большое количество женщин вошло в рабочую силу, женщины открыли для них двери управления персоналом (Rung 1997, 381). К 1950 году доля женщин в персонале достигла 30 процентов.

В 1970-х годах лидеры в области управления персоналом приняли новое название в рамках концепции «Управление человеческими ресурсами». Изменение названия отразило еще одну попытку повысить статус профессии. Менеджеры по кадрам заявили о своей роли в стратегическом планировании на самых высоких уровнях управления. Управление персоналом также тесно связано с новыми тенденциями управления, которые подчеркивали важность участия работников. В 1980-х и 1990-х годах руководители кадровых служб сами способствовали выполнению совместной работы и управлению целями, стратегиями управления, ориентированными на стимулирование производства и повышение качества. Все больше и больше менеджеров по кадрам стремились играть центральную роль в управлении производством.

В то же время, их отделы продолжали заниматься традиционными кадровыми функциями, связанными с наймом, безопасностью на рабочем месте и др. Сегодня менеджеры по персоналу приспосабливаются к корпоративной среде, которая подчеркивает гибкость в отношении стабильности в трудовых отношениях.

Модель Мичигана, предложенная Фомбруном, Тичи и Деванной в 1984 году стала основой традиционного подхода к человеческим ресурсам. Эта модель предполагала удерживание персонала как ценного ресурса, который был экономически выгодным, а также наиболее эффективно использовался для корпоративных интересов.

Новая бизнес-среда в эпоху «холодной войны» в сочетании с широким использованием компьютеров и Интернета для коммерческих приложений радикально изменила способы ведения бизнеса, и управление персоналом не было застраховано от таких изменений. Увеличение числа сервис ориентированных фирм, вливание все большего числа женщин в ряды рабочей силы и другие изменения привели к устареванию традиционных парадигм управления людьми.