Читать книгу Слияния, поглощения и реструктуризация компаний - Патрик Гохан - Страница 29

Альтернативой совместному предприятию является стратегический союз (strategic alliance). Стратегический союз представляет собой более гибкую, чем совместные предприятия, конструкцию и означает самые разнообразные соглашения между компаниями, в соответствии с которыми они работают вместе в течение различных периодов времени для достижения каких-то конкретных целей. С помощью таких союзов могут легко устанавливаться и легко разрушаться различные связи. В случае стратегического союза юридическое лицо обычно не создается, в то время как в случае совместного предприятия это происходит. Это может быть преимуществом, потому что не приходится нести потенциальные затраты на управляющих совместным предприятием. Повышенная гибкость стратегических союзов может быть особо выгодной для растущих компаний, поскольку позволяет им быстро налаживать необходимые связи. Эти связи зачастую помогают легче достигать целей, которые требовали бы значительных инвестиций и финансовых ресурсов. Здесь кроется еще одна причина, по которой растущие компании, например компании высоких технологий, могут найти такую альтернативу особенно выгодной. Примером союза для развития высоких технологий было соглашение 1990 г. между NCR и Seagate Technology о совместной разработке высокопроизводительных складских систем[3]. Примером соглашения о высокотехнологичном маркетинге был союз между 3Com Corporation и Sync Research, в котором 3Com Corporation предоставляет маркетинговую помощь для продукции Sync Research.

Недостатком союзов является возможность приспособленческого поведения со стороны партнеров. Компании, которые делятся экономическими стратегиями и секретами, могут подвергнуть эти ценные нематериальные активы большему риску, чем могло бы произойти в более интегрированной организационной структуре.

С учетом как правило непрочной природы союзов существует тенденция позиционирования партнеров так, чтобы у них создавалась необходимость друг в друге. Это подразумевает, например, обмен только необходимой информацией и лишь тогда, когда без этого нельзя обойтись. Партнеры продолжают сотрудничать только до тех пор, пока это приносит обоюдную выгоду. Если партнеры в состоянии показать друг другу, что все еще существуют выгоды от продолжения сотрудничества в будущем, то стимул к дальнейшему сотрудничеству остается.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: СОЮЗ CISCO – SOFTBANK

В январе 2001 г. Cisco объявила о трехстороннем соглашении, в соответствии с которым этот американский производитель коммутационного оборудования для Интернета покупает 1 % собственности Softbank за 200 млн. долл., одновременно осуществляя обратный выкуп большей части доли собственности Softbank в японском подразделении Cisco за, как сообщалось, 275 млн. долл. Кроме того, Cisco объявила, что она инвестирует свыше 1 млрд. долл. в азиатский венчурный фонд, которым будет управлять Softbank.

Эта сделка является расширением отношений между Cisco и Softbank, которое началось в 1994 г., когда Softbank купил 12 %-ную долю в японском подразделении Cisco. Softbank также помогал Cisco с проникновением на японский рынок. Новая сделка предназначена для того, чтобы воспользоваться сильными сторонами и ресурсами этих компаний. Cisco приносит не только свой обширный опыт работы с Интернетом, но также значительные финансовые ресурсы. Softbank приносит свое знание азиатского интернет-бизнеса. Денежные ресурсы, которые «выкладывает на стол» Cisco, помогут компенсировать дефицит таких ресурсов у Softbank. Cisco, с другой стороны, рассматривает эту сделку как возможность расширить азиатский рынок для своих продуктов и услуг. С учетом того, что Cisco имеет длительные отношения с Softbank, ее уровень уверенности в этой сделке выше, чем он был бы, если бы в качестве партнера выступала компания, с которой у нее не было таких отношений. Финансовые ресурсы Cisco появились также в то время, когда цена акций Softbank значительно упала.