Читать книгу ЗА 5 ДНЕЙ ДО ЧИСТОТЫ. Генеральная уборка бизнеса - Павел Бормотов - Страница 3

Операционная эффективность – это повышение качества продукции (услуг) при одновременном снижении затрат, т.е. операционная эффективность – это эффективность использования внутренних ресурсов компании. Для реализации этой цели в настоящее время предлагается набор различных стратегий, многие из которых нацелены на глобальные перемены в организации. Мы же с Вами пройдём по основным ключевым моментам, способным увеличить результативность и эффективность бизнеса как минимум на треть.

Каждая компания, фирма, организация проходит в своём развитии определённые этапы становления. Это можно сравнить с этапами развития человека. Каждый человек проходит в своём развитии ряд фаз: младенчество, детство, отрочество, юность, зрелость, старение и пожилой возраст. Также и бизнес. И ни одному бизнесу не удастся с этапа «зарождения» молниеносно перейти к этапу «Рост через сотрудничество». Быстро или медленно, но бизнес обязательно пройдёт все стадии развития. Часто границы данных этапов крайне размыты. А бывает, что бизнес просто зависает на одном из этапов, также как и люди в своём развитии. Смотришь, вроде человек уже в солидном возрасте, а всё продолжает вести себя как ребёнок. Очень важно учитывать закономерности развития бизнеса, чтобы не допустить его разрушения или стагнации. Давайте детально разберёмся в этих этапах. Они подробно представлены на графике. При разборе этапов, настоятельно рекомендую “примерить рубашку на себя” и идентифицировать на каком именно этапе развития бизнеса находится ваша компания в данный момент. Это позволит с наименьшими затратами подобрать необходимые бизнес-лекарства для дальнейшего поступательного развития.

Рис. 1. Этапы развития бизнеса

Пройдёмся по каждой стадии подробно и определимся с тем, что необходимо сделать на каждой из них, чтобы достичь непременного успеха в поступательном развитии бизнеса.

1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.

(Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста)

Данная стадия характеризуется тем, что есть инициатор или инициативная группа. Есть люди, которые нашли уникальный товар, продукт или услугу и нишу для них на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые запросы-требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса. От него требуется высокая скорость реакции и наличие системного мышления с высокими аналитическими способностями молниеносной обработки больших объёмов информации. Поэтому крайне важно, чтобы вся информация стекалась непосредственно к нему. Эта информация должна быть максимально подробной и полной. Это залог успеха! Но постепенно объёмы поступающей информации продолжают увеличиваться вместе с требованиями к скорости её обработки и принятию решений.

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

● 

Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

● 

Общение между сотрудниками довольно интенсивное и носит скорее неформальный характер.

● 

Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

● 

Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно – организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Именно здесь! Именно на данном этапе очень важно осознать ценность создаваемого бизнеса для инициатора. Из-за чего?

Во-первых, важно, чтобы у каждого человека, тем более руководителя (особенно бизнеса) было чёткое понимание того, к какой именно вершине я собираюсь прийти?! Для кого достаточно высоты горы Килиманджаро, когда ты получаешь удовольствие от маленького, но полезного предприятия. А для кого-то требуются вершины Эвереста. Где, стоя на самом пике, ты просто поглаживаешь брюхо, пролетающего мимо Боинга.

Существует лишь два способа целеполагания!

Первый и наиболее распространённый – это способ Алисы в зазеркалье Льюиса Кэрролла:

● 

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

● 

А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

● 

Мне все равно… – сказала Алиса.

● 

Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

● 

…только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

● 

Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти. «Алиса в Стране чудес»

И если Вам всё равно куда идти, то и бизнес будет также развиваться по принципу «куда идти».3

Второй способ целеполагания мы можем обнаружить в примере Флоренс Чадвиг.

Утром 4 июля 1952 года надо всем Калифорнийским побережьем простирался туман. 34 километрами западнее, на острове Каталина, в воду вошла 34-летняя женщина, собравшаяся проплыть данное расстояние. Её звали Флоренс Чадвиг. Она уже была известна как первая женщина, переплывшая пролив Ла-Манш в обоих направлениях. Миллионы людей наблюдали за ней по телевизору. Две самых больших сложности, с которыми пришлось столкнуться Флоренс были очень густой туман и достаточно холодная вода. Сопровождающим её лодкам из-за густого тумана приходилось в самый последний момент отстреливать акул, проплывающих слишком близко. 15 часов спустя, Флоренс, совершенно окоченевшая, попросила, чтобы её вытащили из воды. Плыть дальше она была не в состоянии. Мать и тренер, плывшие рядом с ней в лодке, уговаривали Флоренс не сдаваться, говоря, что берег уже близко. Но, взглянув в сторону Калифорнийского побережья, Флоренс не увидела ничего, кроме густого тумана. И она настояла на том, чтобы её вытащили из воды. Пару часов спустя, когда Флоренс отогрелась она испытала шок от своей неудачи. Её вытащили из воды всего в полумили от Калифорнийского побережья. И когда к ней подошёл репортёр и спросил: «Скажите, пожалуйста, мисс Чадвиг, что помешало Вам проплыть оставшиеся полмили?», – она ответила: «Мне помешал туман! Если бы я только смогла увидеть землю, я бы обязательно справилась! Но когда ты не видишь цель, а только туман…»

С позиции целеполагания, думаю для всех предпочтительней второй вариант: наличие цели без тумана в голове(ах). И мы, в том числе, разберём инструменты, которые помогут определять чёткие цели.

Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.

По мере роста организации её размер начинает доставлять беспокойство ключевым управленцам необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает первый кризис. Инициатор бизнеса или ответственное лицо в инициативной группе начинает постепенно не справляться с обработкой информации и принятием быстрых решений. Наступает, так называемый «кризис Лидерства». Первому лицу нужны помощники – доверенные лица, которым можно делегировать ряд бизнес-вопросов по узкоспециализированным направлениям. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми компетенциями, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Со-учредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности – для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

2 стадия. Направленного роста.

И, несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыт, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., – бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.

Пример:

В 2003 году я пришёл в команду Департамента Управления Персоналом ОАО «Волготанкер АМС» заместителем Директора по управлению персоналом. Характерно то, что мне представилась возможность поработать в структуре управления персоналом, которая являлась «стратегическим партнёром» для бизнеса. То есть, над службой управления персоналом находился только Президент группы компаний г-н Александрович и исполнительный директор, а вот совет директоров находился под Департаментом управления персоналом. Все решения, которые принимались на уровне бизнеса и так или иначе задевали интересы персонала, сначала визировались нашим Департаментом и только после нашей положительной оценки выносились на рассмотрение Совета Директоров. И вот, в начале 2004 года, было принято решение о проведении «Дня ветерана речного флота» нашей компании в городе Уфа 12 апреля. Управленческий софт на тот момент был ещё не столь совершенен как в наше время и содержал большое количество ошибок и допущений. В марте месяце, по данным кадрового софта, мы получили данные, что на тот момент в нашей компании есть 25 ветеранов речного флота. Мы сформировали заказ на часовой завод «Слава» на Ленинградском проспекте в Москве на производство комплектов часов с символикой Волготанкера на циферблате и подписью Президента группы компаний на обратной стороне. А когда наступило 1 апреля, то программа внесла корректировку и уточнение в наши планы, указав на то, что с этого момента в нашей компании добавляется не много – ни мало, а ещё 15 ветеранов речного флота. Я, соответственно, оформил все дополнения и соглашения, заказы и бумаги, в том числе гарантийные обязательства за подписью Президента группы компаний и с улицы Макаренко направляюсь на Ленинградский проспект. Подхожу к начальнику цеха сборки изделий с платёжными документами, гарантийным письмом и просьбой об экстренной помощи. На что Начальник цеха сборки разводит руками и сообщает мне: «А я ничего не могу сделать… Я не могу пойти на склад и взять необходимое количество механизмов, деталей и корпусов. Необходимо, чтобы прошла управленческая команда одновременно в моё подразделение и на склад. Такова наша система. И то, это возможно только после поступления денег на расчётный счёт». А в те года взаиморасчёты между банками и организациями осуществлялись в течении 3 – 5 банковских дней.

Часовой завод «Слава» характерный пример данной стадии развития бизнеса. Более того, именно на данной стадии бизнес начинает приобретать самое страшное из своих заболеваний – отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. Бизнес помещает сам себя в одну неправильно переведённую стратагему. Вы же, наверняка, помните одну из аксиом про яйца и корзину??? Безусловно, мы с самого детства приучены к формуле: «Нельзя класть все яйца в одну корзину!». На самом деле, стратагема звучит совершенно по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». И дело тут не столько в объективных противоречиях, сколько в субъективных оценках.

Я сбился со счёта количества проведённых мною экспериментов после пятисотого. Во всех компаниях, в которых бы я не спрашивал обычных сотрудников о том, что такое для них бухгалтерия, везде получал один и тот же ответ: «Это те нахлебники, которые ещё и нам зарплату выплачивают». Адекватные люди понимают, что мы давно живём в век информационный и мануфактурный век себя давно уже изжил. Информация правит миром. Есть современные учётно-аналитические системы (CRM, ERP), которые могут обрабатывать всю финансовую информацию и своевременно подсказывать сколько и кому мы должны. Даже в финансово-кредитных структурах (банках) имеются встроенные сервисы по расчёту налогов и НДС. И обыкновенный сотрудник считает, что раз есть информационные системы, то человеческий фактор в таком объёме женского коллектива бухгалтерии уже ни к чему. И что если этих милых девушек-женщин-тётушек-бабушек не будет в нашей компании, то они (неквалифицированный персонал) будут значительно больше зарабатывать. Они просто не знают о том, что бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. И что, если не будет данной защиты, то и сам бизнес может накрыться «медным тазиком» в определённый момент, а особенно в российской действительности даже без суда и следствия. До них это просто никто не доводил!!!

Также они относятся и к юристам, и к отделу ВЭД, и к логистике. Вот он тот самый эффект стратагемы. «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельно части!» Если вы уж озаботились тем, что выработали миссию на свой бизнес или компанию, то доведите начатое до самого конца! Определите и обозначьте для чего вам в бизнесе нужны подразделения. И доведите свои мысли и понимание до всех сотрудников! Представьте им полную картину участников бизнеса. В этом плане очень полезна будет книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Именно в этой книге Стивен хорошо раскрывает феномен данной стратагемы.

Таким образом, пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдаётся новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

● 

Наличие функциональной организационной структуры с чётко определенными ролями и должностными обязанностями;

● 

Внедрение (или более активное использование) чёткой системы учёта и отчётности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

● 

Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

● 

Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

● 

Новый менеджер и его/её ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролёры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наёмных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации. Немалую помощь в данном вопросе попыталось оказать государство в виде формирования квалификационных справочников нового образца и описания рекомендуемых профстандартов. Как водится у нас – сама идея замечательная…

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий – второй – кризис автономии наступает тогда, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях, где «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

С позиции управления персоналом, на данной стадии уже возникает необходимость ведения учёта кадров и формирования некой кадровой политики. Плюс происходит распределение функционала по направлениям и подразделениям. Бизнесу требуется отдел кадров с минимально необходимым набором функций по приёму, учёту, ротации, сопровождению и увольнению.

3 стадия. Рост через делегирование.

Следующий этап развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация на время улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Управление бизнеса начинает понимать, что организация долгое время предыдущего этапа проигрывала свои рыночные позиции из-за неповоротливости и долгого согласования по структурам и должностям. Увеличенная бюрократия привела к потери клиентов, которым всё и всегда нужно здесь и сейчас. В итоге высший менеджмент принимает решение о необходимости делегирования части функций на места, непосредственным исполнителям. Дело лишь в том, что, начав делегировать, менеджмент уже не способен остановиться в данном процессе и делегирование становится тотальным.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, – она (компания) будет жить уже своей – отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Как мы уже говорили, ни одна организация в своём развитии не способна миновать описываемые стадии. И данная стадия включает в себя определённый перекос в системах управления. Предоставляя персоналу дополнительные возможности в части самостоятельного принятия решений и делегирования полномочий, бизнес начинает формировать, так называемых, универсальных солдат, где все должны уметь всё. И при таком подходе бизнес начинает сталкиваться с очень серьёзными ограничениями и трудностями. В частности, эффектом быстрого выгорания ключевых специалистов.

Как это происходит? Давайте попробуем разобраться на примере Службы управления персоналом. Классически в службе должно быть минимум три специалиста:

● 

Инспектор по кадрам;

● 

Специалист по подбору персонала;

● 

Экономист/Инженер по труду (направление труда и заработной платы).

Каждый из этих специалистов в течении заданного периода способен выполнить 100% возложенных на него функций по управлению персоналом, учёту кадров и кадровой работы, расчёту стоимости персонала в периоде. Бизнес же на данной стадии стремится к экономии издержек и ресурсов после предыдущей стадии «застоя». И, проводя внутренний аудит экономических показателей, руководство организации приходит к закономерному выводу:

«Зачем нам держать трёх специалистов смежного направления работ, каждый из которых стоит немалых денег по 70 т.р., примерно, да плюс налоги и отчисления, что суммарно бизнесу выливается в затраты около 3 миллионов в год. Когда можно взять одного специалиста на 75 т.р. и закрыть сразу три функциональных направления, тем самым ещё и получить экономию в пару миллионов!»

Поэтому, как правило, служба состоит из одного специалиста – Менеджера по персоналу. Которому и вменяется весь функционал от трёх специалистов. Как Вы считаете: Какова будет полезность (результативность и эффективность) одного данного специалиста по каждому из направлений? Явно не на 100% по каждой функции, а на 30-32%, потому что ему ещё надо переключаться между данными функциями по 1% на каждую. Итого, его результативность, в лучшем случае, составит 30%, а эффективность и того меньше. Постепенно из-за накапливающихся вопросов по данным направлениям, менеджер по персоналу сначала начнёт задерживаться на работе. Потом начнёт выходить по выходным, чтобы залатать образовавшиеся бреши в учёте и сопровождении. То есть, начнёт жить по принципу, предложенному в своё время Ли Якокка: «Если Вы успешный работник и работаете по 8-10 часов в сутки, то Вы обязательно добьётесь результата и будете работать по 15-17 часов в сутки!». А потом и вовсе наступит фаза профессионального выгорания. Таким образом, его результативность сократиться до 15%, а эффективность упадёт практически до 0. А мы получим проблемы при любой проверке или инспекции, да и вечно больного сотрудника.

Но, как мы говорим, через это проходят абсолютно все организации в своём развитии и становлении. Естественно, кто не зависает на втором этапе развития. А таких порядка 30% от всех.

А самое опасное в этой стадии, так это то, что в погоне за функциональностью бизнеса, руководители, как правило, «наделегируют» такое количества функционала подчинённым, что перестают уже понимать, кто и что делает в компании. Возникает обратный эффект отсутствия эффективного взаимодействия между подразделениями, ибо каждое подразделение, преисполненное собственной значимости, начинает оттягивать «одеяло» важности на себя. И к объективным противоречиям взаимодействия, добавляются ещё и субъективные. Но самое главное, что когда все отвечают за всё, то в итоге за конечную функцию или задачу уже не отвечает…

Бизнес начинает понимать, что с проблемой необходимо разбираться на самом серьёзном уровне. К великому сожалению, мало кто на это решается и большинство бизнесов гибнет именно на данной стадии своего развития, когда, казалось бы, уже всё хорошо.

Что касается управления персоналом, то на данном этапе целесообразно уже создавать службу. Административное подразделение внутри бизнеса, которое отвечает уже не только за подбор и сопровождение персонала, но работает в большей степени, как внутреннее консалтинговое подразделение. Проводит исследования. Выдаёт рекомендации. Управляет кадровым потенциалом и способствует командообразованию.

Ключевые функции для данного подразделения две: Качественный отбор и Контроль взаимодействия. Это обязательно необходимы процедуры по приведению бизнеса в порядок. Данные процедуры описаны подробно описаны в моей книге: «Управляя персоналом: маленькие хитрости высокой эффективности»4.

4 стадия. Рост через координацию.

Потеряв контроль над ситуацией и осознав необходимость приведения бизнеса в порядок, бизнес начинает регламентировать всю деятельность: от процессов, до систем. Начинает наводить порядок в должностях и функционале. Начинается повсеместная координация деятельности, в том числе через сокращение лишней деятельности и поиск путей и возможностей получения добавленной стоимости.

Включается принцип «экономного менеджмента», когда не процессы должны следовать за структурами, а структуры должны чётко соответствовать процессам. Бизнес начинает избавляться от должностей, которые попадают под понятие: «отсутствие полезной работы не должно мешать нагружать окружающих бесполезными делами». Равно, как и от подобных структур.

Взвешивается (наконец-то) степень важности каждой должности для конечного результата основного бизнес-процесса. Приводится в полный порядок система оплаты труда (рассчитывается допустимый фонд оплаты труда5). Внедряются системы управления показателями, результатами и эффективностью: грейды, kpi, социальная политика. В компании вводится система бюджетирования. И ряд других полезных для развития бизнеса технологий: BSC, положения, стандартные процедуры бизнес-процессов, регламенты и инструкции начинают приобретать осмысленный и конкретизированный вид, сокращаясь до скриптов и понятных рабочих алгоритмов под потребности бизнес-процессов и пр.

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации – фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

● 

Внедрение и/или серьёзный пересмотр формальных процедур планирования;

● 

Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

● 

Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

● 

Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат» (НИОКР);

● 

Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре и сокращение сроков прохождения процедур за счёт внедрения автоматизированных комплексов управления, обработки информации и контроля исполнительской дисциплины (CRM и ERP системы);

● 

Использование возможностей выпуска внутренних акций предприятия сотрудникам для участия в его прибыли с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом, основанных на социальной политике и личном вкладе персонала.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» – с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис – кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Важно не допустить на данном этапе даже возможности потери инициативы со стороны персонала. Так как регламентация начинает подразумевать запрет на отклонения, а, соответственно, становится губительна для инициативы, ибо любая инициатива становится «наказуема». Важно правильно внедрить и использовать такой простой инструмент, как «ящик для предложений». Естественно, что сам по себе «ящик» не заработает. Должна быть создана целостная культура внесения рацпредложений. О том, как правильно реализовать данную культуру, я подробно описываю в своей книге – «Как управлять персоналом: маленькие хитрости высокой эффективности, написанной для HR-специалистов. Ведь это их зона ответственности.

С позиции управления персоналом, на данном этапе необходим уже собственный департамент во главе с Директором. Управление активностью департамента осуществляется на основе принятых и утверждённых бюджетов. Во главу угла деятельности департамента персонала, в дополнение к более ранним функциям, уже ставится задача своевременного бесперебойного обеспечения нужд бизнеса в квалифицированных кадрах и менеджменте, на основе принятой модели компетенций. Необходимо управление развитием и оценкой персонала.

5 стадия. Рост через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Можно сказать смело, что это “высший пилотаж” развития бизнеса. Возможно, появятся и более развитые этапы. предполагаю, что это случится только при освоении “Межгалактического” бизнеса. А пока – этот этап является верхом совершенства.

Характерные черты этого этапа:

● 

Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров.

● 

Команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур).

● 

Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания.

● 

Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений.

● 

Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы.

● 

Создаётся вектор особого внимания к сотруднику как к человеку, а не человеческому ресурсу, то есть, насколько человек способен войти группу «альпинистов» бизнеса и насколько бизнес может на него положиться.

Инновациям и творчеству отдаётся самый высокий приоритет. Компания переходит к формированию «социальной ответственности» и долевого участия персонала в достижениях бизнеса.

Основой эффективного управления всеми процессами становится принцип «социального партнёрства», который основывается на бизнес-порядочности. Для персонала создаётся «Карьерный навигатор», который привязывается к утверждённым системам оценки и развития персонала. Каждый сотрудник точно понимает свои возможности и перспективы в бизнесе, а бизнес заключает перспективное соглашение со всеми своими участниками с помощью «Мотивационной карты».

Можно сказать, что это высший пилотаж развития бизнес-систем. На данном этапе создаются все условия для успешного масштабирования бизнеса за счёт, в первую очередь, внутренних ресурсов и резервов.

Каждый сотрудник обладает возможностью стать бизнес-партнёром с долевым участием.

Что касается HR-блока, то возникает потребность в сильном HRSP – стратегическом партнёре для бизнеса. Когда ни одно решение не может быть реализовано без согласия Директора по управлению персоналом и его департамента. Происходит выдавливание профсоюзов и переход на активное участие трудовых коллективов в развитии бизнеса через «коллективный договор». Система управления строится по модели: Директор (Президент группы компаний) – HRD – и только потом уже весь остальной Совет директоров.

Это совершенно не означает долгий и трудный путь бизнеса до подобных высот. Принципы «социального партнёрства» могут закладываться ещё на этапе «зарождения». Они могут пронизывать все стадии развития бизнеса. И хорошо, когда о последствиях развития инициатор бизнеса или инициативная группа задумывается ещё в момент появления бизнес-идеи.

Итак!

Если Вы только задумались о создании собственного бизнеса или уже созрели, чтобы его запустить, то самым первым шагом Вам необходимо сформировать чёткую бизнес-идею (см. Приложение 1). А затем обязательно учесть в своём поступательном движении все нюансы, изложенные в данной книге.

Для тех же у кого уже есть собственный бизнес или тех, кто осуществляет доверительное управление, предлагаю начать с ключевого алгоритма приведения бизнеса в порядок.