Читать книгу Лонч препарата на фармрынке как стартап - Павел Фельдман - Страница 12

Для начала ответим себе на вопрос: «А что такое „гипотеза“ и как правильно её сформулировать?»

Здравый смысл подсказывает, что «гипотеза» (в том смысле, в котором она нам нужна в технологии HADI) – это что-то о проблеме; то, в чём мы не очень уверены и то, что можно либо подтвердить, либо опровергнуть.

При выдвижении гипотезы для проверки стартаперы пользуются тремя основными правилами:

– Необходимо мыслить ценностью продукта для клиента, а не для тех, кто выводит его на рынок. То, с чем чаще всего сталкиваются фармкомпании – для сотрудников компании препарат интересен и перспективен, для пользователей на рынке – нет.

– Выдвижение гипотезы не должно подтверждать известные социальные проблемы, например: «лекарство должно лечить»

– Для изучения выбирается ограниченное число гипотез, максимум – три.

С чего начинается анализ гипотезы?

Анализ гипотезы начинается пошагового с выполнения пунктов нижеприведённой схемы. Опишу последовательность действий более подробно.

Допустим, что у нас есть некий продукт, который, по нашему представлению, должен решить некие проблемы клиента. Так как речь идёт о лекарственных препаратах, справедливо предположить, что и у врача, и у фармацевта, и даже у простого потребителя есть свой набор лекарственных препаратов для определённых ситуаций, в котором достойное место «решателя проблем» уже занято нашими конкурентами. Поэтому нам нужно получить ответы на несколько вопросов.

Вопрос первый: кто будет являться нашим клиентом? Тут важно помнить, что на фармрынке мы имеем дело с так называемыми «рекомендателями» – врачами и фармацевтами, которые сами не участвуют в приобретении препаратов, но влияют на принятие решения потребителем. Следовательно, клиентов, которые будут заинтересованы в наших Rx и ОТх – препаратах, будет две группы (врач-пациент), а для БАД и ОТС – две или три (врач-фармацевт-пациент). Объясню этот феномен фармрынка с помощью нижеследующей схемы:

Суть её состоит в следующем: при продвижении рецептурных препаратов и препаратов группы ОТх (безрецептурных, но рекомендуемых врачами, например, большинства антигистаминных средств) представитель взаимодействует с врачом, а не с конкретным потребителем лекарства. Аналогичная ситуация возникает и при взаимодействии с фармацевтами аптек по препаратам ОТС и БАДам. Даже при наличии рекламируемых с помощью медиаресурсов безрецептурных препаратов и БАДов лекарство приобретается потребителем в аптеке, где у фармацевта остаётся некое влияние на покупателя.

Представим ситуацию, в которой представитель пришёл к врачу, снабдил его информацией о продукте, убедил, что продукт – лучший его выбор, что он есть на рынке, получил от врача согласие в том, что у того появятся пациенты на продукте компании. Но покупать лекарство в аптеке будет не врач, а тот пациент, которому врач назначит препарат. Вот тут-то и начнутся проблемы:

1. Врач может быть убеждён в том, что препарат компании действительно лучший на рынке, но не каждому пациенту он подойдёт.

2. Врача может переубедить представитель конкурирующей организации, который придёт вслед за представителем вашей компании и предоставит какие-то иные аргументы.

3. Врач может согласиться из вежливости назначать препарат компании, а после визита представителя просто об этом забудет.

4. Врач выписывает препараты только по МНН, так что то, что будет куплено в результате проведённой работы потребителем в аптеке, не знает никто.

5. Препарат может отсутствовать в аптеке или аптеках, врач его назначит, но вернувшиеся пациенты сообщат, что купить лекарство не смогли. На этом интерес врача к продукту вполне может закончиться.

6. Цена на препарат может категорически не устроить пациента, поэтому придётся выписывать что-то другое.

Идём в аптеку, там компанию тоже могут ожидать определённые сложности.

1. В матрице аптечного учреждения препарата нет, медицинский представитель, поработавший с врачом, сделал свою работу зря.

2. В настоящий момент времени препарат находится в дефектуре, пациент или ушёл за ним в другую аптеку, или согласился на замену. О которой представитель компании никогда не узнает.

3. Цена в аптеке явилась неподъёмной для потребителя. Он ушёл вообще без продукта или с более дешёвой заменой.

4. В аптеке фармацевт сказала, что есть более интересные и привлекательные по цене продукты, чем препарат, который назначил врач. Произошла замена.

Зачем я так долго и подробно останавливаюсь на этом вопросе? Для того, чтобы компания, которая собирается участвовать в лонче, сразу планировала выстраивание долгосрочной стратегии взаимодействия со своими целевыми аудиториями, при этом точно рассчитывала свои ресурсы и возможности. Например, если компания была всю свою историю присутствия на рынке лидером в продаже рецептурных препаратов, не факт, что идея ввести в портфель один безрецептурный продукт является очень хорошей из-за отсутствия экспертизы и опыта работы с подобными препаратами.

Вопрос второй: какая проблема есть на сегодняшний момент у клиента?

Проблему надо выяснить обязательно и качественно, и точно не стоит полагаться исключительно на собственную интуицию.

Приведу пример: принимал участие в лонче нового ß-блокатора, имеющего дополнительные свойства и являвшегося на то время абсолютно революционным. С этими радостными сообщениями «полевые» силы пошли к кардиологам и терапевтам, но столкнулись с неожиданным препятствием: новый препарат не обладал настолько выраженным пульс-урежающим действием, как «препарат-мишень», против которого и строилась стратегия. Следовательно, в триаде динамического рынка, обеспечивающей успешный лонч (замена терапии, дополнение терапии и новые пациенты), практически остались только новые пациенты.

Но и там начудили – решили поговорить о проблеме снижения потенции у лиц мужского пола, принимающих ß-блокаторы. Но не в том ключе, что данный побочный эффект характерен в основном для «старых» продуктов, а о том, что препарат за счёт своих дополнительных свойств чуть ли не обладает виагроподобным эффектом.

Легенду быстро подхватили не разобравшиеся в деталях представители и врачи, и группа «новые пациенты» быстро сузилась до мужчин молодого возраста. Лонч застопорился. Сдвинуть проблему с мёртвой точки помогла хорошая привычка получать обратную связь из «полей», по результатам которой была изменены на корректные сообщения для врачебного сообщества.

Вопрос третий: если у клиента есть проблема и он её осознаёт, то как он её решает сегодня? Тут есть четыре сценария:

– Не решает и не пробовал решать

– Пробовал решать, не нашёл хорошее решение и бросил

– Активно ищет решение и пользуется конкурентами

– Нашёл решение в виде конкурента, пользуется конкурентом и доволен

Самая распространённая ошибка у стартаперов при проверке гипотезы – начало разработки без проверки ключевых гипотез, лежащих в основе нового продукта.

В этом случае команды, работающие в проекте, полностью уверены в своей идее и не видят смысла ее проверять. Поэтому сразу начинают делать с непредсказуемым результатом.

Вторая по популярности ошибка – стартаперы ищут подтверждение своей гипотезе вместо того, чтобы ее проверять. Зачастую тестирование ценности становится просто формальным шагом, решение принимается не на основе фактически полученных данных, а исходя из первоначальных установок.

Происходит это обычно по нескольким причинам. Первая – привязанность к идее блокирует критическое мышление. Вторая ошибка больше свойственна корпорациям и проявляется в том, что руководство воспринимает проверку гипотезы исключительно как часть проектного процесса, за которым неминуемо следует реализация вне зависимости от полученных результатов. И третья ошибка – тестируются неважные вещи. Вместо того, чтобы тестировать ключевые риски (спрос и ценность), проверяются элементы, связанные с субъективным восприятием (внешний вид, неосновные функции и т. д.).

А ведь наш новый продукт по замыслу должен стать вариантом решения проблемы, обладать преимуществами для клиента и перед конкурентами, которыми он сейчас пользуется. И для нашего потенциального клиента продукт должен обладать ценностью.