Читать книгу Лонч препарата на фармрынке как стартап - Павел Фельдман - Страница 5

До того, как компания решится на начало вывода на рынок нового препарата или продукта для расширения представленной линейки, нужно собрать группу внутренних экспертов и ответить на ряд вопросов:

– Какая цель нашего лонча?

– Что мы хотим получить в результате лонча?

– На какой рынок мы идём и с каким продуктом?

– Нужен ли кому-то тот продукт, который мы собираемся вывести на рынок, кроме нас?

– Есть ли на рынке возможности для нашего продукта?

Без ответа на вышеозначенные вопросы лонч обречён на катастрофу. При этом нужно помнить, что ответы должны даваться не по принципу эйфории – «ах, какой классный препарат нам попал в руки, ему уж точно уготована судьба блокбастера!», а только после тщательной проработки всех этапов запуска с помощью использования адекватных инструментов маркетинга.

Вспоминаю историю одного провального лонча, состоявшегося (вернее – толком не состоявшегося!) лет десять назад.

В руки компании попал продукт, предложенный одним из деловых партнёров, для лечения очень серьёзной дерматологической патологии. При этом препарат был отечественного изобретения, но все клинические исследования, подтвердившие уникальность и эффективность продукта, проводились за рубежом и были предоставлены компании.

То есть, в распоряжении производителя оказался не только сам продукт, производимый к тому времени в России, но и материалы клинических исследований, доказательства эффективности и множество различных публикаций. Кроме того, в стране тоже были проведены постмаркетинговые исследования в нескольких крупных профильных центрах, что тоже должно было явно помочь в результативности лонча такого продукта.

То, что я указал, было из области плюсов. Из области минусов было то, что даже начальных признаков системного подхода к лончу не просматривалось. Ни одного шага и элемента из тех, которые мною будут описаны в этой книге.

В результате компания столкнулась со следующими проблемами: отсутствие навыков работы с целевой аудиторией специалистов по применению данного продукта; нетагетированная база этой целевой аудитории; полное непонимание того, кто должен быть лидером мнения в продвижении данного продукта и как готовить KOL регионального и локального уровня; как работать против конкурентов, давно присутствующих в этом терапевтическом классе; как направить на продвижение в «поля» и без того загруженный другим портфелем отдел продаж…

На фоне того, что не было персонально ответственного лица за лонч и не применялись инструменты проектного менеджмента, лонч быстро завяз и через какое-то время просто превратился в вялотекущее присутствие на рынке. Не уверен, но, кажется, что с постепенным выводом из ассортимента.

Давайте представим себе, что у нас не просто запуск нового препарата, а вывод на рынок нашего собственного стартапа. Какие этапы у себя в голове (а потом и на бумаге) нам нужно обязательно пройти?

1. Появление идеи. Безусловно, если у нас нет идеи, то у нас не появится продукт. Стартапер должен придумать, какой продукт должен появиться на рынке, и для решения какой проблемы данный продукт будет пригоден.

2. Валидация идеи. Идея не должна быть «завиральной», в ней должен быть какой-то смысл. В любом случае, выпускать очередного лауреата Шнобелевской премии за свои собственный или заёмные деньги стартапер не станет – накладно. Именно поэтому жизнь и судьба продукта на рынке должны быть предсказуемыми и понятными.

3. Выдвижение гипотез. Стартапер не только проанализирует рынок как таковой (что уже есть на рынке, какие конкуренты есть и т. д.), но и обязательно проверит гипотезы, среди которых будут такие: «а нужен ли рынку наш продукт?», «кто будет пользоваться нашим продуктом?» и «какие проблемы потребителей решает наш продукт?»

4. Проверка гипотез. Владелец стартапа сделает это не только сидя в кабинете, но и в «полях» во время интервью с будущими потребителями и людьми, которые разбираются в проблематике.

5. Создание плана. Вот уж точно таблица P&L будет самой последней из последних заполненных. Любой стартапер постарается сначала подробно описать все шаги по выпуску на рынок своего продукта, учтя при этом как можно большее количество разных подводных камней. И только после этого начнёт планировать бюджет.

6. Поиск денег. Деньги будут или свои, или заёмные, поэтому отношение к ним будет максимально рачительным.

7. Реализация плана. План будет воплощаться в жизнь пошагово и строго в соответствии с подготовленным сценарием.

Есть ещё одна рабочая схема этапов стартапа, которую придумали Лорен Басс и Морган Браун. Выглядит она несколько иначе, но суть от этого не меняется.

1. Подтверждение существования проблемы и того, что предлагаемое решение ей соответствует. Проще говоря – нужен ли продукт рынку, какую проблему потенциального потребителя он решает.

2. Разработка продукта с минимальным функционалом, позволяющим решать проблему. Для фармбизнеса это – «пилотный проект», позволяющий начинать проверку правильности выбранной стратегии на ограниченной территории с тратой ограниченных ресурсов. К сожалению, этим очень часто пренебрегают многие компании, начинающие лонч одновременно во всех регионах присутствия.

3. Подтверждение, что у продукта есть рынок сбыта:

3.1. Подтверждение Ценностного Предложения (ЦП).

3.2. Оптимизация воронки привлечения пользователей.

3.3. Подтверждение канала продаж.

4. Масштабирование. Если в ходе «пилота» подтверждается правильность выбора стратегии, «пилот» масштабируется на другие территории. Но не на всю страну сразу. Вся страна будет участвовать в стартапе тогда, когда наступит этап зрелости стартапа с переходом к регулярному бизнесу.

5. Стадия зрелости – переход от стартапа к бизнесу.

Часто действия маркетологов компаний-производителей (обычно именно они больше всего заняты лончем) в рамках навязанного штаб-квартирой или собственниками запуска нового продукта напоминают мне схему, приведённую на одном из форумов стартаперов:

Интересная ситуация. Но стартаперы понимают, что такое развитие событий является тупиком, поэтому меняют картину так:

После чего отбрасывают предварительный сценарий и начинают поиски в другом направлении. Так как они понимают, что не только строительством забора можно сэкономить деньги на бакалее.

Часто ли маркетологи меняют свои планы так радикально? Не думаю, что вообще не меняют, но явно реже, чем стартаперы. И происходит это в силу отсутствия алгоритмов и системы запуска продукта на рынке, точного понимания конкурентной среды, целевой аудитории и её нужд и наличия стереотипов поведения в случае когда-то удавшихся лончей.

Вспоминаю историю с лончем одного дженерикового безрецептурного препарата, к которому применили методику, когда-то успешно сработавшую по отношению к другому препарату компании – просто сняли неплохой ТВ-ролик и запустили рекламу в эфир. Но не учли, что речь идёт о другом сегменте рынка, на котором есть всего несколько конкурентов, один из которых – лидер с огромной маркетинговой долей на рынке и внутри собственного портфеля, для которого эта доля и этот продукт и есть, по сути, весь бизнес. Получили в ответ на ролик классическую «защиту лидера рынка» (об этом – ниже), преодолеть которую так толком и не смогли. Лонч захлебнулся, выдохся и пару лет спустя снялся с рынка.

А ведь можно было подождать с быстрым выходом на всю страну (ТВ-реклама – это точно не о «пилотном проекте») и более тщательно подойти к этапу подготовки лонча.