Читать книгу Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса - Павел Столбов - Страница 6

Ни для кого не секрет, что само по себе формирование целей и постановка задач не всегда приводят к положительным результатам для компании. Этому есть ряд причин. Перечислим наиболее важные из них:

1. У руководителей и сотрудников не возникло общего понимания правильности поставленных целей либо их осуществимости.

2. В компании нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

3. Отсутствует контроль процесса достижения целей.

Первая причина, по нашему опыту, самая понятная и решаемая. Для того чтобы в компании было единое понимание сути поставленных целей и способов их достижения, необходимо постоянное и конструктивное взаимодействие между всеми сотрудниками на этапе формулирования целей и задач.

Так, руководителю (генеральному директору, CEO и т. п.) следует глубоко вникать в базовые процессы компании, постоянно участвовать в них, координировать работу топ-менеджеров для достижения ее максимальной эффективности и недопущения заморозки важных вопросов на стороне одного из сотрудников.

При таком погружении руководителю-собственнику будут ясны все технические, финансовые, юридические, организационные возможности компании, сильные и слабые стороны, перспективы развития, а наемный директор сможет наиболее эффективно выполнять свою главную задачу – организовывать слаженную работу менеджмента, полностью скоординированную с глобальными целями собственников бизнеса.

В то же время топ-менеджеры могут сами генерировать идеи, предлагать базовые цели в рамках возглавляемого ими подразделения, а также давать руководителю качественную обратную связь. Такая работа может быть организована в рамках еженедельных планерок или специальных совещаний на тему формирования краткосрочных и среднесрочных целей.

Таким образом, правильно настроенное взаимодействие в компании между руководителями всех уровней позволит устранить недопонимание общей стратегии, плана развития и путей достижения целей.

Эксперты в управлении организацией сходятся во мнении, что руководитель должен тратить не менее 80 % своего рабочего времени на общение с подчиненными, обсуждать новые идеи, объяснять поставленные задачи, обсуждать способы их решения, а главное, создавать здоровую и позитивную атмосферу в коллективе, позволяющую стимулировать внедрение инноваций и мотивировать сотрудников на достижение ключевых целей.

Вторая причина отсутствия положительного эффекта от поставленных целей и задач – нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

Зачастую даже хорошо продуманные и важные цели не достигаются, так как постоянно возникают препятствия на уровне исполнителей или самих топ-менеджеров компании. При этом нельзя обойти стороной и ситуацию, когда сотрудник ответственно выполняет поставленные задачи, но их решение тормозится из-за внутренних бюрократических процедур, согласований, что не дает перейти на следующую ступень реализации.

Одним из способов устранения подобных проблем могут стать регулярные обсуждения возникающих затруднений и препятствий в рабочих группах в составе сотрудников и руководителей, от которых зависит решение вопроса.

Исполнителю в рамках текущей работы нельзя откладывать рассмотрение сложного вопроса и переключаться на более простые, а следует прилагать все усилия к решению наиболее важной задачи с привлечением других ответственных лиц и ресурсов до момента передачи результатов на следующий этап. Он сам может стать инициатором и модератором такой рабочей группы и способен достичь поставленной цели быстрее.

В процессе решения рабочих вопросов каждый сотрудник, а тем более руководитель, должен понимать, что цель его пребывания на рабочем месте – не просиживание часов и не стремление угодить начальству, а максимально эффективное выполнение задач, направленное на достижение глобальной цели или миссии компании.

Даже если сам сотрудник разделяет такое видение, он может столкнуться с сопротивлением других, менее ответственных коллег. В этих случаях важно, не теряя времени, привлечь внимание собственного руководителя и при необходимости выйти с проблемой на уровень выше для наладки кросс-функционального взаимодействия.

Наконец, мы добрались и до самой важной причины, из-за которой профессиональные руководители со слаженной командой эффективных менеджеров не могут привести компанию к желаемому результату, – отсутствие контроля процесса достижения целей.

Многие компании за несколько лет растрачивают всю свою энергию, так как их руководители не могут качественно отобрать и сфокусироваться на наиболее важных целях на данный момент. В то же время у топ-менеджеров теряется вера в конечный результат, они не могут оценить, насколько эффективно идет процесс его достижения, на какой он стадии, правильно ли организована работа подразделений и можно ли ее улучшить.

Испробовав на практике несколько моделей управления, мы пришли к выводу, что все цели должны быть измеримыми, то есть уже в момент их постановки важно зафиксировать конечный ожидаемый результат (Final Expected Result, FER), который будет являться подтверждением достижения цели. Как было сказано выше, такой измеримый результат должен быть у каждой цели и подцели, задачи и подзадачи.

В практике менеджмента подобный подход называется OKR (Objectives and Key Results), то есть «цели и ключевые результаты». Эта методика стала наиболее популярна в США в 80–90-е годы XX века благодаря Эндрю Гроуву – CEO корпорации Intel. После внедрения OKR в Google этой системой заинтересовались и стали применять в своей работе многие цифровые гиганты: LinkedIn, Uber, Twitter и др.

В России большинство компаний до сих пор не занимаются постановкой целей, ведут бизнес под влиянием текущей ситуации или основываясь на интуиции его владельца.

Протестировав на собственном опыте многие элементы системы OKR, мы уверены, что в современном мире уже невозможно создать по-настоящему конкурентоспособную компанию, с растущей выручкой и большим потенциалом, без внедрения системы целеполагания, постановки и декомпозиции задач, непрерывного контроля ключевых результатов. Прозрачность и ясность поставленных целей послужат стимулом для сплочения команды, повысят личную ответственность каждого сотрудника, а также помогут сфокусироваться на конечном результате.

Также важно определить и критерии оценки (верификации) таких результатов, которые позволят отслеживать движение на пути к цели, например, в процентах или других единицах измерения.

Достижение финансовых показателей легко оценивать в процентах или абсолютных величинах. В этом случае могут быть следующие цели и FER:

– цель: увеличить годовую выручку на 50 %;

– FER:

1) ежемесячно заключать 20 новых договоров на общую сумму 10 млн рублей;

2) заключить соглашения об увеличении цены на индекс инфляции по всем действующим договорам на 5 % за год.

Аналогичным образом можно оценивать показатели, привязанные к количеству стандартных операций.

В случае, когда у цели может быть только один конкретный результат («да» или «нет»), необходимо использовать более сложную процедуру оценки. На первом этапе важно правильно декомпозировать цель на подцели, руководствуясь следующими базовыми принципами:

– подцели должны быть сопоставимы по трудозатратам на их выполнение или соответствовать структуре (внутренней классификации) основной цели;

– есть возможность установить для подцели достоверный срок получения результата;

– подцели возможно разделить на конкретные задачи и определить их исполнителя.

Описанная выше логика постановки подцелей и станет основой для отслеживания процесса достижения цели. Например, каждая декомпозированная подцель будет иметь свои задачи со сроками и ответственными. Для большей наглядности можно визуализировать этот процесс в виде диаграммы Ганта, чтобы контролировать динамику в зависимости от промежуточных сроков, принятых оптимальными: неделя, две недели, месяц, квартал и т. д.

В качестве главного вывода о системе постановки целей и ключевых результатов важно привести следующую цитату: «OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично»[2].